臺灣零售業(yè)近年來的人事成本變化很大，先是勞退新制上路，緊接著是時薪95元法制化，便利商店聘請一位正職員工及工讀生的成本差不多，直營店無法負擔(dān)人事成本，陸續(xù)轉(zhuǎn)成加盟店，總部則集中資源在商品開發(fā)及營銷，以創(chuàng)造更大利基。

　　直營店轉(zhuǎn)成加盟店后，業(yè)績通常會成長一、二成。直營店員工是領(lǐng)固定薪水，即使店長業(yè)績很好，領(lǐng)的獎金也有限；轉(zhuǎn)成加盟店后，是加盟主自己的事業(yè)，業(yè)績愈高賺愈多，因此會設(shè)法外送便當(dāng)或咖啡以創(chuàng)造業(yè)績，連銷售年菜也鎖定親朋好友強力推銷，業(yè)績不好也難。

　　加盟主也要面對人事成本居高不下的問題，但加盟主較有彈性空間，例如大夜班工讀生不來上班，直營店調(diào)人前來上班，加盟主則可自己當(dāng)班，尤其新門市開幕時，剛開始找不到適合的工讀生時，加盟主經(jīng)常值大夜班，就省下不少人事成本。

　　加盟店若賺錢，加盟總部也跟著賺錢，一家加盟店開店成本動輒一、二百萬元，都由加盟主支付，加盟總部減少投入資金，可以提高資產(chǎn)報酬率（ROA），財報也較好看。

　　超商業(yè)者減少投入直營店后，資源放在營銷或商品開發(fā)，例如統(tǒng)一超推出買CITY CAFE六杯送柏靈頓小熊，近期就已送出35萬只并送到缺貨，最近還趕印25萬張小熊兌換券，設(shè)計一檔熱門的營銷活動，都能帶動直營店及加盟店的業(yè)績，總公司與加盟店分工合作，才能在不景氣中創(chuàng)造雙贏。

　　統(tǒng)一超 沒有裁員計劃 
 
　　統(tǒng)一超商近年來員工數(shù)減少，總經(jīng)理徐重仁日前在內(nèi)部主管會議，要求各部門重新檢視人員，確保人力在最精簡狀態(tài)，引發(fā)外界傳出將實施人事精簡。統(tǒng)一超表示，這是例行性的提醒，沒有裁員計劃，員工數(shù)減少主因直營店數(shù)減少所致。

　　統(tǒng)一超指出，總經(jīng)理每年都會提醒各事業(yè)主管要注意人力精簡，等到景氣不好時再檢視人力就來不及了，希望各事業(yè)的人力維持在最精簡狀態(tài)。公司最近三年的管理人數(shù)都維持約1,700人，員工總數(shù)約7,000多人，在整體營收持續(xù)成長下，員工數(shù)并未跟著成長，顯示員工產(chǎn)值不斷提高。

　　統(tǒng)一超日前組織調(diào)整，將人力資源暨財務(wù)群一分為二，財務(wù)室獨立出來，由吳玟琪擔(dān)任經(jīng)理；副總經(jīng)理賴南貝掌管人力資源及財務(wù)室，顯示很重視人力資源及財務(wù)，未來人力資源的規(guī)劃也備受矚目。

　　統(tǒng)一超人力變動主要來自直營店，近年來積極將直營店轉(zhuǎn)成加盟店，至今年第三季，7-ELEVEN加盟店比率已高達89%，較全家、萊爾富及OK超商加盟店的75%至85%高出許多；去年統(tǒng)一超加盟店比例約86%，顯示統(tǒng)一超這一年除加盟店大幅成長外，直營店轉(zhuǎn)為加盟店的數(shù)量也不斷增加。

　　根據(jù)日本超商業(yè)發(fā)展經(jīng)驗，直營店比例只有5%左右，臺灣超商業(yè)直營店的比例還有減少空間。但日本各超商店數(shù)動輒上萬家，5%就有500家，臺灣超商業(yè)的店數(shù)規(guī)模比日本少，直營店數(shù)要維持一定比例，才能順利運轉(zhuǎn)。

　　超商業(yè)者表示，便利商店是成熟產(chǎn)業(yè)，可透過系統(tǒng)化管理及復(fù)制快速成長。直營店的目的主要是維持基本的教育訓(xùn)練能量，也是測試新商品銷售狀況的重要店面，在策略性考慮下，也會以直營店先進駐特定區(qū)域，例如臺南東山休息站內(nèi)的7-ELEVEN、臺北101大樓的全家便利商店。
　�。ń�(jīng)濟日報 記者林茂仁）