出品/新消費101

作者/賈賀輝

3.9元庫迪果咖，6.9元Manner冰葡美式、7.9元拿下瑞幸咖啡......新一輪商戰下，現制咖啡市場卷出了新高度，9塊9這一曾經的地板價，現在恨不得成天花板。

不難發現，進入2025年，中國咖啡市場價格戰依舊兇猛，幾乎沒有品牌可以獨善其身。不過，在這場逆周期競爭中，放下身段的星巴克，展示了出了頭部品牌面對市場波動的韌性。

4月30日，星巴克2025年第二財季業績出爐，數據顯示星巴克營業收入同比增長5%至7.397億美元，門店經營利潤率始終保持雙位數。中國門店數上季度也持續增長，在季度末達到了7758家，同比增長9%；環比則凈增長了73家，貢獻了期內全球約1/3的新開門店。

縱向對比，這是星巴克中國一年內業績首次正增長。此前，星巴克已連續四個季度同店銷售額下滑，2025財年第一季度中國同店銷售額下降6%。

那么，星巴克翻身時刻是否已經到來？星巴克已經找到重拾中國消費者的解題之道路了嗎？

星巴克的韌性

品牌營銷中，有品牌彈性(Brand Resilience)或者說品牌適應力這一概念。它是指品牌在面對市場波動、競爭壓力或危機時，能夠迅速適應、調整并維持其核心價值與競爭力的能力。是企業能夠穿越市場周期的重要因素，關鍵在于在挑戰面前的適應、學習和成長能力。

從2025年第二財季業績，能窺見星巴克在應對挑戰時的韌性。

步入2025年，星巴克搬出了本土化三板斧，在場景、產品、價值三個維度上不斷發力。

咖啡行業是個典型的規模行業，線下門店數量和線上配送效率，決定能觸達的消費者和營收上限，因此開店越多或者線上配送效率越高，才有可能賣的更多。

在消費場景構建上，星巴克一方面瞄準了縣級市場，加大低線城市的滲透力度。整個2024財年，星巴克中國開了790家，創下歷史新高；到2025財年，星巴克已經將門店開到1000多個縣級市場。

在線上渠道，星巴克加強了對即時零售的布局，左手美團，右手京東，還卷入餓了么價格戰，不斷提高重振速度。

通過拓寬縣域消費市場，星巴克挖掘到了挖掘新的增量空間；而借助即時零售的渠道與物流，則能擴大消費者觸達面，還能緩解門店擴張過程中邊際效益遞減的壓力，一舉兩得。

產品創新一直是星巴克優勢所在，今年創新性地掀起了一場咖啡界的無糖革命。

近幾年，茶飲賽道呈現出一個顯著趨勢：無糖產品的增速遠超其他品類。艾媒咨詢的一組數據顯示，2015-2022年中國無糖飲料行業市場規模在近三年的平均增速在69.4%左右，預計2025年將達615.6億元，增長飛速。

其實，霸王茶姬、喜茶、奈雪等新茶飲早已推出0卡糖的飲品，更拓展向健康果蔬飲品，但在咖啡圈，這一變革卻遲遲未見突破。許多果咖愛好者在喝咖啡前，只能在小紅書等渠道搜索熱量換算。

4月8日，星巴克推出了“真味無糖”，將原有風味糖漿中的風味與糖漿完全分離，將掌握風味咖啡甜度的選擇權交給顧客，還上線了玫瑰20與茉莉100系列。

簡單來說，就是將原有可客制化選擇的“風味糖漿”，拆分為0糖的風味飲料濃漿和獨立的原味糖漿，還新增了“0熱量代糖”種類的選項。這樣拆分后，想要控糖的消費者像能選擇奶茶一樣選著想要的甜度。

盡管目前消費者對星巴克0糖系列評價褒貶不一，但是大健康背景下，星巴克對無糖咖啡的探索，無疑能其在咖啡白熱化競爭中“破局”的決心。

價值維度，星巴克也暗戳戳做了讓步。過去一年，星巴克正以各種形式在“迂回”加入價格戰。比如，將“降價”包裝成為一種品牌價值的宣傳，4月22日世界地球日攜帶自帶杯就能免費領取一杯美式咖啡（中杯）；說是通過“組合式降價”，帶動不同梯度產品的銷量。

打開美團或餓了么，能看到36.9兩杯星冰樂，49.9兩杯最新款的太妃榛果拿鐵，價位基本都打到了20元上下，有了優惠，買原價咖啡的人自然變少，客單價也隨之滑落。

從最新財報數據看，星巴克在2025年第二財季，同店銷售額持平，但同店交易量實現4%的增長，而客單價同比下降4%，正是這市場競爭激烈的佐證。

脫不下的長衫

重回增長，就意味著星巴克中國扭轉頹勢了嗎？其實不然。

今年之前，星巴克幾乎陷入了增長困境。面對咖啡消費者代際變化以及瑞幸等本土競爭者的強有力沖擊，星巴克整體盈利能力的大幅下滑，再加之裁員、出售等傳聞纏身，曾經行業領頭地位喪失已經成為不爭的事實。

星巴克在發展策略上，也呈現出了矛盾感。

其一，下沉市場與精品咖啡的矛盾。財報來看，2024年星巴克在中國新增了166個縣級市場，拓展了更多的三線及以下城市場門店；售價上，星巴克在一線城市與三線城市的定價大致相同。

盡管關于“縣城貴婦”的報道屢見不鮮，但月薪三四千元的低收入人群，是縣城消費主體這一事實沒有變。對他們而言，極致性價比往往更有吸引力，因此他們對30多元一杯的咖啡還能保險多久還不得而知；同時，在“高端品牌下沉”的悖論，也會讓星巴克陷入“開越多、虧越多”的尷尬境地。

其二，高咖位與低利潤的矛盾。很顯然，星巴克曾經引以為豪的“第三空間優勢正在喪失，這種注重空間體驗的重資產模式，在市場周期波動時弊端十分明顯；另一方面，星巴克又無法置身于價格戰外，高品牌基調和高成本、低利潤之間沖突嚴重。

那么，星巴克中國為什么脫不下“長衫”呢？

首先，是跟歷史定位有關。把時針撥到1999年，在速溶咖啡稱霸時代，中國內地第一家星巴克在北京國貿一期開業，走了一條“精品咖啡+第三空間”的特色道路。

在當時，由于咖啡供給的單一與壟斷，當時星巴克中國的價格普遍高于美國和其他一些發達國家或地區。同時，為了強化第三空間理念，星巴克的店面通常較大，空間帶來的附加值也讓星巴克咖啡定價更高，霍華德·舒爾茨在自己撰寫的書中將星巴克稱為“消費得起的奢華”。

為了強化精品咖啡的質感，星巴克在宣傳中不斷強調在全球咖啡豆甄選體系、烘焙體系、服務成本等等。比如，強調供應鏈是為高品質咖啡設計的，咖啡豆要全球采購阿拉比卡豆，成本是羅布斯塔豆的3倍；咖啡師有黑圍裙和綠圍裙之分，時薪（30元）是瑞幸一杯（18元），一步步將自己推向“高位”。

一開始，星巴克一路高歌猛進，2015年到2018年，高穩坐龍頭，2018年在中國現磨咖啡市場的份額超過60%。不過，從2017年之后，國產品牌徹底顛覆了“咖啡=舶來品”的認知框架，星巴克境況便急轉直下。

論性價比，瑞幸，庫迪，尤其在瑞幸9.9元價格戰之后，讓大家意識到原來咖啡能這么便宜；論口感，Manner、Seesaw等精品咖啡崛起，價格比星巴克便宜，口感也吊打“刷鍋水”，進一步分散星巴克消費者；而星巴克我自巋然不動，很難不被市場教育。

在渠道上，瑞幸在供應鏈上也向星巴克發起挑戰。同樣是全球選擇優質咖啡豆，但為了把控質量，瑞幸提高供應鏈能力，在中國建立了多個咖啡烘焙工廠；

供應鏈效率方面，瑞幸通過數字化系統將庫存周轉天數壓縮至18天，僅為行業平均水平的一半，物流配送平均時間控制在18分鐘。2025年第一季度，瑞幸自營門店利潤率提升至17.1%，部分得益于供應鏈優化帶來的成本下降。

相比之下，星巴克雖在中國整合垂直供應鏈，但瑞幸的本地化產能布局更密集，響應速度更快，單杯成本已降至10.16元，顯著低于行業平均水平。

其次，星巴克在“第三空間”的優勢和議價能力增在喪失。

星巴克剛進入中國市場的前二十年，能在星巴克喝咖啡、打開MAC“搬磚”幾乎成為小資或白領的身份宣告，稱得上是那個時代的“傲慢與偏見”。在長久發展中第三空間也融入了星巴克品牌形象中，形成了消費者心中的差異化認知。

人氣反哺品牌，星巴克在進駐商場時擁有了更多主動權。比如，星巴克會考核商場位置以及進入品牌，很多商場為了讓星巴克入駐，能開出十幾年房租減免和虧損補貼的雙重福利。

而隨著瑞幸崛起，瑞幸咖啡把用戶搬到了線上，直接給了星巴克“第三空間”致命一擊。與此同時，瑞幸主打外送的快取店只有二三十平方米，成本更低，擴展更快。2021年瑞幸公布的數據顯示，其中國門店數量就已超星巴克。

品牌光環注定會隨著資源的不再稀缺而逐漸褪去。當人人都能坐在新茶飲店里拿杯咖啡拍照的時候，星巴克租金議價權也在逐步喪失，以至于近年來星巴克退租新聞頻出。

與此同時，從自創立以來自身就對標“星巴克”的霸王茶姬，到在長沙IFS，將奶茶店做成景區的茶顏悅色，以及各大商圈的奈雪的茶Pro店......這些深諳“第三空間2.0”哲學的新茶飲品牌，搶走了星巴克的目標客戶，也奪走了星巴克在商場租金上的補貼。

咖啡產業工業化敘事不足、難以脫離經營咖啡人設，第三空間理念受到沖擊......這幾乎成了星巴克近些年的寫照：總是游走在理想與現實之間，難以找到真正的平衡點。

未來何去何從？

星巴克中國有機會奪回“頭把交椅”的地位嗎？

從中國咖啡市場來看，仍然前景可期。據《中國咖啡產業報告2024》顯示，中國現磨咖啡行業的市場規模預計在2025年將會突破2200億元，背后的整個中國咖啡產業市場規模預計在2025年將會突破萬億大關。

那么誰在喝咖啡呢？從需求端來看，消費者的咖啡需求分為以下三類：

一是追求咖啡本身功能。對口感要求低，對價格敏感，喝咖啡是為了快速會調整狀態，6.9元庫迪或是9.9元瑞幸，本質上沒有區別；

二是追求口感的升級需求，他們對價格相對不敏感，更加重視品牌，他們星巴克的受眾，或選擇中間地點的Manner、Mstand或者其他精品咖啡；

三是將咖啡作為社交貨幣的社交需求，注重嘗鮮和獵奇，會選擇本土咖啡品牌，或是跨界合作偏品牌。

這三者相互融合，但毫無疑問第一類是主要群體。據紅餐產業研究院發布的《現制飲品創新趨勢研究報告2024》顯示，在價格段偏好方面，有超80%的消費者趨向選擇單杯價格段在10-20元的現制飲品，購買單杯價格在25元以上飲品的消費者僅有4%。

但中國的咖啡市場足夠大，且快速增長，在長尾理論下，精品咖啡市場需求依舊龐大。同時，在消費分級趨勢下，高端市場與低端市場擴容明顯，強者恒強的格局會持續演化。

那么未來，星巴克機會點在哪里呢？

1、深化供應鏈優勢，向“質價比”推進。如今，星巴克逐漸放低姿態的做法，可以說是被動應對，如果未來星巴克越來越高的價格不做出調整，可能還是很難重新贏回流失的消費者。

為了提高質價比，星巴卡需在供應鏈上下功夫。如深化云南咖啡種植基地優勢、強化“臻選云南”品牌效等，通過“產地深耕+供應鏈整合”的策略，使星巴克在下沉市場實現“高品質+低成本”的平衡。

2、鞏固會員體系這一護城河。星巴克的中高端路線定位，注定了產品的客單價較高，背后的一大關鍵購買力就是星巴克會員，特別是忠實會員的購買，會員銷售占比早就超過了74%。

未來，可繼續打通諸如“希爾頓酒店集團、理想汽車、招商銀行”等優質企業的會員體系及權益，延展咖啡的生活消費場景，從而增加了品牌觸點，并提高觸達頻率。

3、利用第三空間，深化本土化進程。斷深拓下沉市場的同時，星巴克可利用第三空間特色化優勢，嫁接會員間的社群聯結，為會員創造獨特的咖啡體驗和情感連接，彰顯自己在“第三空間”領域的絕對優勢。

精品咖啡無可厚非，更需要接地氣的精品人設才行。目前，星巴克轉型已初見成效，但未來才是檢驗其轉型戰略成效的關鍵期。倘若不放低姿態，星巴克就會發現，影響自己奪回巔峰王座的，是那個不肯“褪下長衫”的自己。