出品/窄播

作者/肖超

雖然外賣平臺被約談、補貼大戰可能暫歇，但這段時間諸如「1億杯奶茶免單」等等，還是給市場帶來了一些久違的互聯網大戰震撼。

有趣的是，美團閃購、京東外賣、淘寶閃購三家搶市場，紛紛選擇茶飲咖啡當槍使。

《窄播》獲得的一份資料顯示，在京東外賣4月某日超500萬當日單量中，飲品類訂單占比近半。其中庫迪咖啡訂單接近90萬，排列第二的瑞幸和茶百道、滬上阿姨、喜茶等全國性咖啡奶茶品牌，每個品牌單量十幾萬。

據《財新》援引一名美團高管人士的說法，在商家端，京東的補貼一半給到了奶茶咖啡連鎖企業，以用單量測試騎手的履約極限，為打正餐的仗做準備。

據《中國新聞周刊》采訪的一名內蒙古某庫迪門店員工稱，其店內90%的訂單來自于京東外賣，促銷商品（4月份是4.9元，淘寶閃購入局后，京東加大補貼力度，5月后出現1.9元的低價）貢獻80%的銷量，每天至少500單，遠超此前自然經營時旺季350單的水平。

茶飲為何能成為即時零售混戰的排頭兵，究其原因，既與茶飲行業連鎖化率更高、更依賴外賣渠道有關，也與茶飲更有內卷焦慮和獲客意愿有關。

在外賣平臺上所有的餐飲子類中，茶飲不僅是連鎖化率最高的那個（茶飲連鎖化率55%vs餐飲行業平均21%），還是貢獻訂單最多的那個。

據中國連鎖經營協會與美團新餐飲研究院聯合發布的《2023新茶飲研究報告》，新茶飲行業在一二線城市的線上化滲透率已接近65%，「線下線上雙主場」經營是新茶飲門店的基本能力模型。2023 年上半年美團餐飲外賣品類訂單量數據也顯示，新茶飲品類訂單量占比10.6%（相比之下，咖啡只占1.7%），在全部100 多個餐飲細分品類中，排名榜首。

高連鎖化率+高訂單量是平臺愿意補貼茶飲品牌的客觀基礎，而茶飲品牌在行業增長見頂、整體存量的基礎上的增長焦慮和方向迷茫，則是茶飲品牌愿意參加平臺間戰爭的主觀原因（關于茶飲品牌的困境，我們在《古茗的招股書里，寫滿了茶飲這一年的辛酸》中已有闡述）。

于是，一個出錢，一個出力。維持多久不好說，但消費者受益。

01

從喜茶GO開始的高度線上化

時間回到新茶飲爆火的2017年夏天，消費者的熱情讓喜茶與奈雪所開的每家門店，都人滿為患、大排長龍。為緩解長時間排隊問題、提升消費者體驗，喜茶進行了兩項創新：上線微信小程序和快取店型GO店。

回頭來看，這兩項舉措日后給整個行業帶來了深遠的影響：一方面，它為行業設立起高數字化程度的標桿，茶飲品牌成為先進生產力；另一方面，在那個O2O戰爭也還尚未結束的時期，它培養了消費者線上下單、線下自取或外賣送達的習慣性依賴，為日后的高線上訂單率埋下伏筆，也為茶飲行業在第三空間這條道路上設置了「此路不通」的最大障礙。     

這一行業拐點的誕生因素是多方面的：這既與創始人聶云宸本人對互聯網產品及公司的喜好密切相關，也與喜茶的學習能力與內化能力極強有關——后者使它每次都能從融資中獲得超出資本以外的養分，而喜茶的股東里，就包含騰訊和美團。

在接受媒體專訪時，聶云宸也曾特意提到，喜茶在使用互聯網技術、數據來升級門店業務方面，能夠向其股東美團學習到很多。

再者說，消費者在大多數情況下也更愿意在供給更豐富、選擇更多的大體量平臺上消費，外賣平臺本身強大的流量池對品牌來說也是重要的經營陣地。也因此，在上線自營小程序時，喜茶也全面入駐了美團外賣，兩條腿走路。

除了喜茶這樣的當紅頂流，尤其在整個行業都蓬勃向上、門店數量不斷增加、但品牌格局尚未確立的混沌時期，外賣平臺上區域銷量排名、口碑排名等，都是肉眼可見的消費決策參考數據。對很多成長期品牌來說，外賣平臺在幫助品牌增加曝光度、獲得消費者關注、形成品牌勢能等方面，都能發揮重要作用。

例如彼時的茶百道，就是以打造出多家外賣萬單店而揚名行業的。與重視外賣運營相比，茶百道的小程序進程相當之晚，直到疫情期間的2021年，茶百道才推出微信點單小程序，在小程序開展外賣試點則在更晚的2024年6月。

隨著這些年來消費者外賣習慣的不斷成熟，外賣依賴已經成為茶飲的一種行業標簽。據多家茶飲上市企業招股書中所引用的灼識咨詢數據，中國現制茶飲店外賣服務（區別于店內引用及自取）的GMV，由2018年的人民幣118億元，增加至2023年的人民幣952億元，復合年增長率為51.8%；外賣GMV占比也從2018年的16.8%，迅猛增加至2023年的45.0%。

且由于茶飲品牌的高連鎖化率、動輒幾千家的門店規模，這種規模化的運營能力和背后的海量訂單，也使其成為外賣平臺不可或缺的合作伙伴，貢獻了如前所說美團餐飲外賣大盤10%的訂單量。

于是乎，「茶飲重視外賣」和「外賣重視茶飲」相互交織，今年上市的蜜雪和古茗，美團龍珠也均為兩者最大的外部股東。

具體品牌來看，據古茗招股書，在2024年前三季度，出杯總數的42.3%由配送服務送出，其中第三方配送平臺上直接下單的占97%，通過小程序下單的僅貢獻3%。

坐擁獨特的價格帶和明確的消費心智，蜜雪冰城外送訂單中第三方和自營的分布則更均衡一些。據其招股書，2024年前三季度線上訂單中，有53%來自于第三方線上平臺，有47%來自于蜜雪冰城小程序及APP。

02

苦外賣久矣，但是長期戰爭

外賣很重要，但外賣訂單要付平臺技術服務費和配送服務費。公開數據顯示，這些費用大致占到每單金額的25%。

以奈雪2024年財報所列數字，全年營收為49.2億元，其中直營門店約36.2%的訂單來自于第三方外賣平臺下單，5.2%來自于自營平臺。集團所支付的配送服務費為3.46億元，占當期營收的7%。

以直營門店的數據為基準大致計算，那么第三方外賣平臺貢獻的全部營收約為17.8億元，對應配送服務費約為3.03億元；按25%的綜合服務成本計算，平臺技術服務費為1.42億元，占同期總營收的2.9%。合計4.88億元的技術服務費+配送服務費，對任何品牌來說都是一筆不小的開支。

且這些還只是平臺費用，在外賣體系里給消費者的補貼，如滿XX減X、會員券、首單減、新人減等等，這類成本大頭也都是由商家背負。

成本壓力之下，茶飲品牌也曾嘗試做出改變。如2022年末，多家茶飲品牌就為避免互相內卷，聯合抵制外賣滿減，滿25減10、滿20減10的店鋪滿減自此幾乎在外賣平臺上消失。

但其實，擺脫外賣依賴最成功的企業，不在茶飲行業，而是瑞幸。

以外送咖啡起家的瑞幸，2018年時外賣占比為46.8%。業績爆雷后，瑞幸著手自身調整，一方面暫緩開店速度，一方面關閉經營不善門店、并調整門店結構：增加快取店門店比例，降低純外賣店比例，至2021年中完全取消外賣店型。

再加上瑞幸在自身APP、小程序及私域建設上的卓越成果，以及后來取得的一家獨大的行業地位，瑞幸的去外賣化取得了顯著成果。

據中信證券，瑞幸的外賣訂單比例從近50%一路下降至2020年的20.6%。即便此后兩年受疫情大環境影響，外賣占比增加，也只到28.6%的水平。

但之所以茶飲行業未能形成像瑞幸那樣以自取為主、以外賣為補充的品牌局勢，還與茶飲與咖啡這兩大品類在選址偏好與飲用場景的天然不同有關：咖啡門店多在辦公區域，一周順路五天，且順路自取的效率通常高于外賣配送，還不用湊起送費；茶飲門店多愛購物中心，順路幾率不大，下午茶休閑場景對于配送時長的寬容度更高，可以更加舒心的等待外賣員送達。

當然，咖啡行業中也有異類，例如在這次外賣大戰中收獲最多新訂單的庫迪，是應在激烈的行業競爭格局找到更多讓自己活下去的方法。只有訂單量上去了，談論利潤率才有意義。

同樣的，茶飲行業在中間價格帶的同質化競爭，在市場存量背景下，也要求它們時刻保持戰斗警惕。前兩年行業內先打了好幾輪價格戰，到2024年末喜茶高呼反內卷反低價，各家默契地達成一致；到今年有外賣平臺遞彈藥，于是拼搶繼續。

畢竟，品牌總歸都希望獲得更大的市場份額和收益，它們背后的加盟商群體更是如此。

同時，這背后還暗含了一個經典命題——零供博弈。本應具有穩定線下渠道心智的茶飲品牌，因外賣占比過高，被迫成為平臺供應商。茶飲的此種遭遇，也會對接下來尤其客單價有限的線下零售品涌入即時零售平臺，有些許前車之鑒。