出品/遠川研究所 

撰文/任彤瑤

去年11月，京東集團創(chuàng)始人劉強東罕見地在世界互聯(lián)網(wǎng)大會的烏鎮(zhèn)會場上露面——以視頻的形式。此時距離他上一次參會已過去整整六年。

六年前烏鎮(zhèn)群雄華山論劍，意氣風(fēng)發(fā)的劉強東親自組局，留下一張“東興飯局”的著名合影。如今物是人非，命途各異，除了住在熱搜里的雷軍，照片中的大多數(shù)人都已經(jīng)淡出公眾視野。

劉強東是少有的、高調(diào)回歸的那一個。回望京東歷史，每當他出現(xiàn)在業(yè)務(wù)前線，傳遞給外界的信號都出奇一致：京東到了一個危機時刻。

危機始于2022年的低價大戰(zhàn)。眼看拼多多活成版本答案，頭頂增長天花板的電商平臺開始團建做低價，向9塊9包郵發(fā)起猛烈攻勢。

這一年的京東用戶規(guī)模與營收增速雙雙跌至個位數(shù)。劉強東火線回歸，從遙遠的迪拜發(fā)來指示，京東由此掀起了一場沉重的低價改革。

兄弟們?yōu)榇藠^斗兩年多，最終還是一場國補讓京東業(yè)績回春：2024年四季度，京東營收同比增長13.4%，自2022年三季度以來再次重回雙位數(shù)增長。

2024年報發(fā)布，京東暫時回到安全線內(nèi)，但這遠遠不是劉強東想要的全部；面對挑剔的資本市場，京東要交付的也遠不止這一場勝利。

靠兄弟不如靠國補

去年夏天，京東二季報出爐，核心的通電類產(chǎn)品首次迎來-4.16%的負增長。面對分析師詰問，京東管理層出面辯護[1]：

消費者剛剛“以舊換新”過一輪，沒動力花錢實屬正常。

不是京東不努力，而是逆風(fēng)局難打。去年二季度，中國家電市場零售規(guī)模同比下滑8.5%[2]，低迷的市場需求，疊加平臺的低價競爭，催生了一眾非最低價不買的等等黨，前兩年618大促用補貼換增長的方法也已失效。

好在三千億國補從天而降，恰到好處地替京東解了圍。

最高立減2000元的驚人幅度、從平板電腦到智能馬桶的補貼范圍，讓百億補貼都有些黯然失色。新一輪消費需求隨之而來，不只京東，淘天和拼多多都響應(yīng)起國補號召。

表面看，國補給了電商平臺均等的致富機會；實際上，京東才是這場天降富貴的最大受益者。

自營模式是其中的關(guān)鍵變量。前兩年的電商大戰(zhàn)中，京東因自營模式深陷被動，因為平臺模式做低價屬于慷他人之慨，京東做低價卻是實打?qū)嵉母钊夥叛�，降的每一分錢都得自掏腰包。

國補的出現(xiàn)，反倒讓京東的自營模式從劣勢變優(yōu)勢。

消費者今天看到的國補優(yōu)惠，其實是三方參與的結(jié)果[4]：政府出錢，品牌出貨，平臺出力。

負責(zé)出錢的政府，最大的特點是分散。國補政策由各地政府部門自行制定，補貼范圍與力度各不相同，比如深圳最先開始補貼手機，而移動電源只有湖北開放了補貼。

對平臺而言，國補首先是一場艱難的地推活動，需要跟各地政府分別談判。

負責(zé)出貨的品牌，難點主要在于賬期。據(jù)《21世紀經(jīng)濟報道》，大部分參與國補的商家都要先行墊付補貼資金，幅度在15%-20%之間，且有回款周期[5][6]。說服經(jīng)銷商和中小品牌參與國補，也是一門技術(shù)活。

但對自營起家的京東而言，這些問題都不是問題。

一方面，京東在各地都有分公司，談?wù)�策、接補貼的速度非常快。

另一方面，京東自己就是最大的經(jīng)銷商，不僅掌握定價和促銷的話語權(quán)，還能自己墊錢。大搞國補的2024年，京東的應(yīng)收賬款增速就明顯高于營收增速。

京東也非常及時抓住機會，猛拉營銷費用，把“上京東用國補”的綠色小廣告貼滿全網(wǎng)。

結(jié)果是友商百億補貼這些年，國補一夜回到解放前。去年三季報業(yè)績會上，拼多多聯(lián)席CEO趙佳臻就委婉提及，拼多多不僅因平臺模式錯失了國補的機會，而且要自費補貼付出“遠高于同行的巨大成本[8]”。

可以說國補力度有多大，拼多多錢包就有多痛。

拼多多口中的“同行”京東，則是實打?qū)嵉爻燥柡茸恪?024年四季度，京東營收同比增幅達到13.4%，時隔十個季度重回雙位數(shù)增長。

其中，電子產(chǎn)品及家用電器品類同比增長15.8%，是同期拼多多家電營收增速的五倍[4]。

不過周期性紅利總歸難改結(jié)構(gòu)性問題，在這份寫滿“感謝國補”的年報中，另有一場持續(xù)已久的隱秘角力。

難以決斷的選擇

前段時間的財報電話會上，京東高層將主場留給自營業(yè)務(wù)，大贊其在國補中表現(xiàn)亮眼，反襯得3P業(yè)務(wù)待遇冷淡。

自劉強東重回一線，3P業(yè)務(wù)就是財報會上的高頻詞匯。直到去年一季度，京東仍堅信3P業(yè)務(wù)終將成為養(yǎng)家主力[1]；但到年底，3P業(yè)務(wù)的工作匯報變成了蜻蜓點水的“有進步”。

京東的低價改革，原本是一場1P與3P的拉鋸戰(zhàn)。

1P即自營業(yè)務(wù)自營，京東先進貨，后賣貨，賺的差價對應(yīng)財報中的商品收入；

3P則是入駐平臺的第三方商家，京東賺交易傭金和廣告，計入財報的服務(wù)收入。

自營是京東的營收主力，常年貢獻八成以上收入。京東在改革之初轉(zhuǎn)頭燒冷灶，主要有兩個目的：一是均攤壓力，緩解自營做低價的重擔(dān)；二是共同養(yǎng)家，拓展一條新的增長曲線。

京東為此掀起了激烈的內(nèi)部變革。一場有關(guān)采銷分離的實驗送走兩個CEO，直到今年3月，京東還在加碼“春曉計劃”扶持3P。

但3P業(yè)務(wù)的阻力，恰好來自京東的心臟——自營業(yè)務(wù)。

觀察京東財報，會發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：每一個業(yè)績轉(zhuǎn)折點，都是對自營業(yè)務(wù)的提權(quán)；每一波流量進場，3P業(yè)務(wù)都是最晚吃飯的那一個。

2023年雙11，京東采銷直播異軍突起，身穿紅馬甲的采銷大喊著“沒人管得了我”給自營旗艦店帶貨，3P對應(yīng)的服務(wù)收入增速跌到了最低點；

去年四季度，國補影響完全釋放，落后許久的商品收入增速成功反超服務(wù)收入。

京東當然希望1P與3P共同進步，爭當大腿。但對內(nèi)，自營與3P業(yè)務(wù)不可避免地存在資源競爭，早年媒體就曾報道過打壓3P、引流自營的情況[9]；對外，電商天花板也平等地壓在每個平臺身上。

困擾京東的核心問題，其實是高速路上換引擎。自營是今天無可辯駁的收入引擎，3P是明天必須緊抓的生存船票。

船票要兌現(xiàn)，京東也要活下去。采銷直播一炮而紅后，京東就頂著利潤率下滑的壓力，將低價重任重新交給自營業(yè)務(wù)。

不僅要活下去，還要活得漂亮。資本市場的要求從未像今天這樣嚴苛——既要增長，還要利潤。

京東仍在尋找1P與3P共同致富的方法。

徐雷離任后，京東內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整，不再強調(diào)采銷分離，而是將自營與3P業(yè)務(wù)全面打通[10]，由統(tǒng)一的品類負責(zé)人管理。原本關(guān)系微妙的老同事，成了背同一條KPI的真兄弟。

自營與3P業(yè)務(wù)也開始有了更多互動。去年5月底，京東旗下特價業(yè)務(wù)京喜更名“京喜自營”，角色類似白牌廠家的共享旗艦店；而在更早之前，自有品牌“京東京造”也為平臺找到了大量優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。

但新的問題隨之而來。京東自營的強勢人盡皆知，本著“宇宙的盡頭是編制”的樸素原則，第三方商家、特別是白牌工廠的第一志愿通常不是把3P做大做強，而是擇機加入1P。

隱秘的平衡游戲仍在繼續(xù)，這是京東無可奈何，但又不可避免的抉擇。

沒有完美的答案

如果要為改革風(fēng)暴中的京東找一枚路標，亞馬遜可能是最合適的選擇。

亞馬遜與京東有著相似的起點——以自營模式發(fā)家，重資產(chǎn)投入倉儲物流環(huán)節(jié)，換來名為履約的壁壘。2014年京東美股上市，美媒還稱其為“中國的亞馬遜”。

京東曾踩著這顆來自彼岸的光頭過河。亞馬遜的快遞服務(wù)兩天送達，而劉強東堅信，這個數(shù)字要縮短到6個小時，才能滿足中國消費者[11]。

國補一役大獲全勝，也是因為京東多年來在通電類領(lǐng)域建立了良好口碑。習(xí)慣了送貨上門、到家安裝等種種服務(wù)的消費者，還是會在置換新手機與新電腦時，條件反射地打開京東。

但當亞馬遜以自營電商為起點拓展事業(yè)邊界，京東卻沒能走出相似的故事走向：

論電商業(yè)務(wù)，京東3P賣家貢獻不過兩成收入，亞馬遜3P賣家貢獻交易額已經(jīng)超過六成；

論集團版圖，京東還在靠電商賣貨賺錢，亞馬遜已經(jīng)能靠云業(yè)務(wù)AWS貢獻絕大部分利潤。

2014年京東剛上市時，亞馬遜的市值是京東的4.7倍[16]；十年過去，這個數(shù)字擴大到了32倍。

命運產(chǎn)生分野，只怪京東是一個活在中國的零售公司。在這片競爭烈度截然不同的土壤，努力是最不值一提的品質(zhì)。

首先是京東引以為傲的物流體系，被中國快遞公司卷成了一種本分。

韓國電商平臺coupang光靠周末上班就卷贏同行，亞馬遜在快遞變慢遞的美國市場大殺四方，京東物流卻被三通一達和極兔窮追不舍，算上最愛買飛機的順豐、自成一派的菜鳥，中國市場擁有至少7張全國性的快遞配送網(wǎng)絡(luò)。

物流基礎(chǔ)設(shè)施的公用化，降低了后來者如拼多多追趕的門檻；一生奮斗的快遞公司，還在埋頭卷本地倉儲和履約時效。次日達乃至當日達的平臺越多，京東的心就越?jīng)觥?/p>

利潤豐厚的核心品類，也被電商同行乃至跨界選手不斷侵蝕。拼多多的百億補貼撒錢如撒米，美團閃購也遍地開花，從紙巾調(diào)料到iphone充電寶無所不送。

當飛馳的外賣騎手將收貨時間壓縮至極限的1小時內(nèi)，京東也終于將即時配送中最高頻的外賣業(yè)務(wù)提上日程。

2022年京東參團低價大戰(zhàn)，創(chuàng)始人火線回歸，業(yè)務(wù)線動蕩頻繁。它學(xué)習(xí)拼多多做低價，要和阿里掰手腕，還得分神和美團過兩招。種種激進與掙扎，只換來一路走低的股價與資本市場的詰問。

也很少有人能記起，京東曾是最先進入即時零售領(lǐng)域的，但微妙地和每一個窗口期錯開；京東云曾是劉強東極其關(guān)注的業(yè)務(wù)，在AI和云想象力空前暴漲的今天卻缺席了討論。

勸人上進天打雷劈的年代里，京東的面前擺著這樣兩個選擇：

要么老實做自己，守好一畝三分地，眼見經(jīng)營多年的防線被步步侵蝕，等待下一個上行周期的到來；

要么激進搞改革，為了長遠地生存，咬牙忍耐撕裂的陣痛和無盡的求索，為一個時代的結(jié)束買單。

京東的難處在于，這是一個沒有答案的問題。但京東的難處也在于，這是一個必須回答的問題。

尾聲

2020年，劉強東發(fā)布過一封長達6000字的內(nèi)部全員信，開篇提出一個問題：京東是誰？

劉強東的發(fā)問始于外部評價的變化，2014年的京東是行業(yè)懼怕的對象，但忽然之間，京東就仿佛迷失了自己，“跟著別人背后”，“什么都學(xué)競爭對手”。劉強東坦言，這是一個犀利而不失中肯的評價。

京東有不得不變的理由。資本市場的標尺在變，消費市場的風(fēng)向在變，五年后的今天，這個龐然大物依然在這個市夢率消失、最低價當?shù)赖陌姹经h(huán)境中徘徊。

但京東又給自己定下了太嚴苛的目標。在去年的內(nèi)部信中，劉強東做出定義：只有滿足“成本、效率、體驗”一項大幅改進的同時、其他兩項不能倒退，創(chuàng)新才有可能成功。

資本市場青睞無所不能的公司，京東也習(xí)慣了做一個面面俱到的好學(xué)生。它要讓五環(huán)外也吃上好水果，要給快遞員和外賣員交社保。2014年上市至今劉強東的12封內(nèi)部信里，兄弟一詞出現(xiàn)78次，平均每封信要喊6.5聲兄弟[12][13][14][15]。

自營模式與服務(wù)體驗也一度構(gòu)成消費市場對京東的注解，京東由此成為中國電商版圖中獨一份的存在。

但當京東高舉“又好又便宜”的口號搞了幾年改革，期間還因“好”與“便宜”的排序問題備受折磨時，隔壁知乎用戶反而在貼臉開大：“京東為什么越做越差？”

這是一個消費分層的時代，消費者不需要一家無所不能的公司，而是需要無數(shù)家好公司。盡管在講求效率的商業(yè)世界，消費者口中的“好公司”聽起來更像是一種詛咒。

但當完美遙不可及，能夠回頭做自己也是一種幸運。

參考資料：

[1] 京東財報及電話會紀要

[2] 2024年1-3季度中國家電市場總結(jié)：從低迷到亢奮，家電換新任重道遠，奧維云網(wǎng)

[3] 京東集團：困境解析，靜待破曉，招商證券

[4] 國補升級，拼多多要投資百億來應(yīng)對？，雷鋒網(wǎng)

[5] 備貨、墊資、賬期……國補商家資金難題如何破？京東供應(yīng)鏈金融科技來支招，21世紀經(jīng)濟報道

[6] 手機等購新補貼怎么補？怎么領(lǐng)？這場發(fā)布會回應(yīng)關(guān)切，新華社

[7] 以舊換新政策持續(xù)撬動電商平臺GMV增長，國信證券

[8] 拼多多2024Q3財報電話會

[9] 劉強東詳解京東低價戰(zhàn)略：一個共識、兩條公式和三大痛點，晚點LatePost

[10] 京東零售開啟5年來最大組織變革：取消事業(yè)群制，全面打通自營與POP，36氪

[11] 劉強東：亞馬遜快速送達要2天 而中國消費者希望6小時內(nèi)收到快遞，觀察者網(wǎng)

[12] 我為什么離開京東 ，AI財經(jīng)社

[13] 6000字內(nèi)部信，劉強東重新定義京東，雷鋒網(wǎng)

[14] 劉強東發(fā)內(nèi)部信：兄弟們繼續(xù)努力工作回報股東，他們很多都是普通百姓，用血汗錢來買股票，紅星新聞

[15] 劉強東全員信：升級京東使命和價值觀，電商派

[16] 京東成功登陸納斯達克，投資人追捧多過質(zhì)疑，央廣網(wǎng)