3月25日至28日，由聯商網主辦的2025中國超市周在河南許昌隆重舉行。作為中國超市行業規模最大、專業度最高的年度盛會之一，本屆大會繼續以“美好之路”為主題，共謀行業發展新篇章。

在3月25日的中國超市企業文化和人才培養論壇上，老鄉雞創始人束從軒以“好用、管用、接地氣的人力資源”為主題作了精彩分享。

以下是束從軒演講全文（經聯商網編輯）：

實際上我講的人力資源要老板和人力資源一起聽會更好，我們先看人力資源的尷尬和痛點有哪些：往往認為我們是一個打雜的，得不到重視；人力資源往往跟不上老板的思維，上下達不成共識，鳥與豬之間沒有共同語言，部門之間不同語。會議成災成為各級管理者的沉重負擔，指標過多部門疲于應付，無暇估計顧客滿意。

我們做連鎖的，只要在外地一開店你的文化一定是稀釋的，新老人員不合，單一問題導向，個別問題普遍化，總部政策翻燒餅，固有模式外地化（我們在一個地方成功了發現在那個地方不好使）研產銷難以一體化，重要的人招不來也不知道從哪里招，中高層管理人員責任擔當缺失等。

人力資源管理面臨新趨勢和新挑戰

新挑戰也包括AI時代的到來，比如說如何應對雙休制，不加班制，全員社保，如何應對不斷上升的人力資源成本。還有一個Z時代，就是1996年到2005年出生的人，喜歡我們干的活兒少錢又多，下班別找我；70后觀念往往比較落后，80后他要證明自己，90后想著最好離老板遠一點，00后就要講平起平坐，我們已經走進了這種平等民主的時代，過去那一套解決不了這些新問題。

隨著數據化智能時代的到來，還有的員工不會用，怎么辦？還有帶薪拉屎，帶薪喝咖啡，帶薪吃飯，帶薪旅游，怎么辦？我們要充分信任人，創造爽的氛圍，Z時代他就喜歡爽啊！要給他們職業規劃，動機決定動力，要以顧客滿意為導向。00后我們往往是管不住，實際上你創造了這個氛圍，就不需要你管了，于是00后我們要玩著管理，我們要干什么呢？邋遢但不拐彎，花花腸子不多。

人力資源到底怎么干？

叫對癥一口湯，不對癥一水缸，我們干人力資源要掌握它的規律：

1、職業初級階段就需要具備比較扎實的專業基礎知識，模塊的執行能力，而人力資源

2、中級階段就要解決問題，要懂業務、懂相關領域，要會溝通、協調人際關系，要成為企業的信息中樞，叫外求相同點，內求認同點，深求共鳴點。

3、人力資源高級階段就是我們要站位高，要用未來的視野了解前沿和標桿性的東西。

人力資源的核心

戰略方向決定了組織，組織決定了用什么人、用多少人，在什么時間、在什么崗位上用人；商業模式就決定了我們的速度，我們每個階段要招多少人，各個階段招什么樣的人，各階段付多少薪資，這就是我們企業發展不同階段給人力資源的評級。我們人力資源要會點將、布陣、排兵，你對戰略要非常了解，當老板有戰略需要用人的時候你要告訴他人在哪里。

作為組織來講有創業期、成長期、成熟期：創業期就是老板帶著幾十號人干；到成長期就不一樣了，我們要有好的產品、銷售和渠道等等；成熟期就要進行組織創新，由老板怎么說轉向戰略驅動，如果是個小企業他往往會說老板講怎么怎么樣，但是企業達到一定程度不是光老板說了算的，要把老板個人行為變成組織行為，老板就好比是孫悟空，孫悟空把毛一吹就變出一些小猴子，人力資源就要有這樣一個本事，在每一個企業人力資源都發揮著非常重要的作用。人力資源對于核心層就是定戰略、指方向、投資回報率、市場占有率，核心層就是上層建筑，子公司總經理就是生產關系，店面就是生產力。企業往往是有管理的團隊，但是沒有核心團隊，什么叫核心團隊？就是有明確的溝通方法，有組織層次，約束和激勵機制。

人力資源的定位

人力資源不等于招聘+發工資

第一，在互聯網、連鎖企業如何管理素未謀面的員工，你企業大了以后很多員工不要講老板，人力資源可能都沒有跟他見過面，如何解決他的認同感、歸宿感，這就需要有管理、法律等等方面的知識，當然這里面也要高屋建瓴，我們要建立一個幸福型企業。

第二，人力資源管理，實際上工作經驗比學習專業理論知識更重要，一個專科、大專學歷有實踐經驗的人力資源，可以秒殺一個重點大學的人力資源畢業生，理論知識并非是硬核，搞人力資源一定要找到人感。

第三，做人力資源要靈活、聰明、善于觀察，性格要外向，喜歡交流，對與人打交道的事情要感興趣，善于溝通協同，這對我們來講是非常重要的。人力資源實際上就是我們企業的組織部，所以人力資源自己要非常自信，只有自信了才可以甩開膀子干，在企業內人力資源代表的是企業，代表的是老板，我們要有這種自信，我們要幫助員工成長，為組織賦能，替老板操心，企業大了老板操不了那么多心，人力資源要考慮在老板之前，并把相應的人才、人員、政策實時匹配好。我們要跟老板共同承擔組織的長期主義戰略，人力資源是一把手工程，我們過去總講老板就是一把手，那我們各個部門、各個子公司的總經理是不是一把手？我們由過去對老板負責轉為對戰略負責、對顧客負責、對員工負責，我覺得這樣的觀念一轉人力資源就會好干很多。

人力資源的權利

我覺得有制定用人政策的權利，有打造人力資源體系的權利，有組織架構設計的權利，有擬定用人薪酬的權利，有管理人事檔案及其社保檔案的權利，打造企業文化的權利，人力資源有十八班武藝，但是我們往往不知道用，有時候也不敢用，所以問題就出在這里。我們制定政策的時候要從員工滿意、顧客滿意出發，而不是從部門出發，更不能從老板這個角度出發，我們光圖方便、好管或者從小團隊的利益出發是不行。

人力資源和人力管理是兩個概念，再進一步上升到戰略性人力資源，再上升到人力資本，我覺得這個人力資源就干好了。人力資源要上接戰略，下接員工，我們往往會發現人力資源就在這個部門里轉，沒有走出他這個部門到公司，更沒有透過公司到社會，比如說招聘，跑社保局，我們跑高校等等，這都是一個企業邊界以外的圈層，但是我們往往忽視了。

組織和人才機制兩大特征

圍繞人的價值，持續激活人的價值創造與奮斗精神，創新人才機制，圍繞顧客的價值，實現組織變革與組織能力建設。決策不一定是來自某個中心或者上級，更多的是廣泛分布的貼近顧客的店面。行動不一定來自于預先的設計，而是隨需而動，協調不是有求于上級，而是自動自發的協同。

組織變革與創新的三大外在驅動

消費者需求與人才需求倒逼組織創新與變革；互聯網、大數據顛覆了組織模式，重構組織與人的關系，顛覆以科層制為核心的組織模式。我們看好的企業它已經用矩陣式管理了。技術革命與智能生產催生了新的組織生產方式，創新組織方式，重構了人機新生態。我們要砍掉高層的手腳，要砍掉中層的屁股，要砍掉底層的腦袋，什么意思呢？就是我們要有一定的標準，高層要有使命感，中層要有責任感。

薪資制定的三大原則

對外有競爭性、對內有公平性、對個人有激勵性。我覺得胖東來幫助別人調改第一招就是漲薪，我覺得找到了要害，我們做人力資源要懂人、懂事、懂業務、懂江湖、懂文化，要懂江湖但不江湖，知世故但我們不世故，HR三大能力懂經營、會套路、精數據。

HR三階段不同的工作重心，初創期、成長期、成熟期都不一樣，從零到一靠經營產品，從一到十要靠經營人才，從十到N靠經營文化，胖東來的成功就是文化上面達成了共識。我們可以看一看互聯網頭部企業員工平均年齡，像阿里巴巴、京東、百度等等老板都退居二線了，有能力的人在前面干，他們的平均年齡是不是比我們年輕呢？唯有人才輩出，才能業績倍增，人才就是牛鼻子工程，人力資源部是舉足輕重的部門，是核心部門，是大有作為的部門！

HR專治的疑難雜癥，普通員工就是基層招，那我們人力資源要制定政策，培訓招聘的技巧，這是我們要給基層和門店提前做好的。部門要人，他們要協同招，不然我們招來他覺得不好用，要將他們先畫好像，我們推三到五個給他們進行甄選，基層缺人推政策，等等這些都是辦法。新人死亡率高對我們來講是人禍，我們要通過機制的辦法來解決。業績不達標，不要太目標導向，一切要為了顧客。我們考核太煩瑣，指向就不聚焦，招聘、育人、辭退員工我們怎么協助，往往用人部門、用人店面就認為是我們人力資源的事，你只能給他制定政策。也有一些表演型員工就是事情干不好淡化，不想讓上級知道，找原因找借口，即便講是我的責任也是為了表現。這就要靠文化熏陶，也要追責。業績不好，可能也是部門負責人不力，我們要通過機制、政策來治理。人力成本高，人效低，我們就要關注排班，通過小時工。人工工資，我們要通過組織架構來解決組織層次多、組織效率低的問題，我們還有一些隱性成本，比如說決策成本、溝通成本、試錯成本，這是我們管理過程中不容易看到的，比如由于決策造成的成本有多大，由于各個部門平行溝通和上下垂直溝通造成的成本是多少，這是講人力資源的一些技巧。

最“毒”的面試官

招人很關鍵，你如果招錯了就很麻煩。這是我們怎么面試，我們面試的時候怎么提問，我們還有三面HR，招聘新員工成活率80%的秘籍，就是體驗式入職，試用三天，專人講解員工手冊，陪同認識團隊，老員工陪同一天，業務團隊老大第一天中午陪吃飯等等。

五種員工不招：難以協調、搶奪資源的野狗不要招；不會做事喜歡勾心斗角的狐貍不要招；一毛不拔還不合群的孤狼；不懂感恩只有利益的毒蛇；加班比誰都多，就是不出業績的蝸牛。招不到人與招錯人哪個危害大？我們開一家店、建一個工廠、辦一個子公司，沒有可靠的人就等于死了60%，我們想招一個造船的，結果連螺絲都擰不了肯定不行，我們一般都會說搞不到好伙計一季，搞不到好老婆一世。還要去除這五類分子：懶人、搭便車的人、占著位子不作為的人、假作為亂作為的人、制造工作量不創造價值的人。

員工跳槽的幾個原因，比如說想自己干，嫌錢給不到位或者認為給錢不公平，心委屈，不看好公司，不認同上級等等，真正不好的或不出業績的員工，該不該、要不要辭退呢？你如果不辭退那首先對他本人不利，其次對公司不利，對組織和其他員工也不利等等。

那我們辭退員工最容易犯的三個錯誤，認為這是HR的事，認為平時管理不到位，不要時一腳就踢給HR，辭退的時候踐踏別人尊嚴，我們往往處理的時候都是誰的孩子誰抱走，HR只是協助。如何優雅的辭退員工，心要仁慈刀要快，動之以情曉之以理。員工離職替對方著想，請求找個替代，臨“終”關懷，提出與將去的單位人資組個局，歡迎隨時回家，感謝為公司做出的貢獻等等。

HR沒做好的原因：HR沒有從戰略出發，HR沒有跟業務合力，不貼近業務，認為做好六大模塊就行了，跟人越來越遠，人力資源沒有抓到根兒上。HR如何獲得員工的信任，走近員工，聊聊天，開開玩笑，HR是小棉襖，是同心結，是小姐姐，要關心員工的心態、迷茫，正能量、翻譯官，不是傳話筒，更不是幫兇，真正切實解決員工的問題，不當表哥、表姐，不要讓他天天填這個表，填那個表。

老板眼中的人力資源

企業大發展不為人才犯愁，人力中間很重要的就是人力資源，我們想多開店但是人跟不上，老板找不到人如何大發展？打大仗要有過硬的隊伍；擁有核心層的人員；擁有關鍵技術人才；管理順暢、不扯皮，有一個正能量、風清氣正的企業文化，人才梯隊是能接上，這都是老板關心的，基業常青有保障。

人從哪里來？第一步就是從現有員工培養來，然后才是網上招、大廠探等等。還有老板煞費苦心到處挖人，但是挖來的人他有不當數、不重用，甚至刁難，好好的人才就走了，這樣的事情屢見不鮮，那這樣老板就是冤大頭，你們不當老板感覺不到。新來人了會有一些相關部門，打著監管旗子，用不專業的要求去要求他，新人不爽一走了之。一個部門或一個子公司，當你先后給他們物色了3位管理人員，卻仍然留不住，需要考慮其部門負責人排外、不容人，或者有其他小心思，人力資源就應該著手解決這個單位的負責人了。當銷售部門、采購部門換負責人后，一年內所有的原客戶會更換一批。員工與自己主管有矛盾，最終演變成與公司與老板的矛盾，兩個員工在職時關系很僵，兩個都離職了以后他倆成了好友，與老東家成了對頭。人力資源的難點就是看得準、招得來，留得住，發揮好。

企業的核心是什么？是不是人才？

我們的核心不是人才，而是人才發展的機制，我們缺這樣的機制，根本不是缺人才。只有老板喜歡用比他能力強的人，部分人大多會用比他能力低的人。

篩選鑒別優秀人才，所謂的庸才其實就是放錯位置的人。奇跡都是高人做的嗎？其實是普通人，像東來哥學歷并不高。我們的重點是招還是留，不要改變員工，而是自己改變自己，我們改變不了風的方向，但是我們可以改變帆的方向，以內部的確定性應對外部的不確定性。這是五點管理者不值得追隨，言而無信，只談夢想不談工資，不肯放權的上司等等。別做五種領導，有功必搶，有鍋必甩，馬上找替罪羊，這是一種。第二種是馬屁精，對上點頭哈腰奴才樣，對下欺負人，自己吃肉，讓團隊吃草等等，這是人品問題。三點提拔人：靠戰功、培養人、能站在消費者的角度看問題、解決問題。為什么大廠高管入職容易失敗？心態、面子、看不起普通員工，文化不同，圍獵而死，就像一個大國的部門到小國當總理都當不了。還有專業型人才和復雜型人才是有區別的，我要平時多看一看吐槽大會，有話都要講出來。

最后講一個寄語：人力資源一定要做到能上能下，能多能少，能進能出，我們要惜才如命，特別是人力資源要揮金如土，舍不得給錢那能招到人才嗎？殺人如麻，不該用的人就要殺掉，要打造一個自驅動的組織，玩轉人力資源小組織，推動公司大組織。以上都能做到，這個人力資源就是杠杠滴。

謝謝大家！