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撰文/嚴(yán)張攀

12月24日，肯德基提前獻(xiàn)上圣誕節(jié)大禮，各大單品全部漲價(jià)，調(diào)整范圍在0.5元至2元之間，平均漲幅為2%。在漲價(jià)公告中，肯德基婉轉(zhuǎn)表示：原材料成本漲得有點(diǎn)多。

事發(fā)看似突然，實(shí)則謀劃許久：門(mén)店層面，提前下架帶有價(jià)格標(biāo)簽的物料；產(chǎn)品布局上，大爆款嫩牛五方攜手小龍蝦高調(diào)回歸，對(duì)沖漲價(jià)新聞的負(fù)面影響。

肯德基漲價(jià)前部分動(dòng)作，圖源小紅書(shū) 

即使公告中明確表達(dá)套餐價(jià)不變，微信群里“V我50”的段子也在調(diào)侃聲中變成了“V我51”。在社交媒體泛濫的討論聲中，終究是平均出欄時(shí)間40天的白羽雞默默扛下了所有。

最可能的漲價(jià)真相

相比面餅、蔬菜等原料，肯德基的主要原材料成本來(lái)自雞肉。

但最近三年，雞肉價(jià)格并沒(méi)有出現(xiàn)明顯漲幅，一直在12.9元/斤上下波動(dòng)；甚至在年中，白羽雞的價(jià)格，一度跌破28個(gè)月以來(lái)的最低價(jià)[2]。

另一方面，作為養(yǎng)雞場(chǎng)大客戶的百勝為穩(wěn)定雞肉采購(gòu)成本，在2009年就通過(guò)“成本定價(jià)”模式，與多位上游簽下總價(jià)超50億元的長(zhǎng)期訂單[3]。

所謂成本定價(jià)，即以供應(yīng)商養(yǎng)雞成本為基準(zhǔn)，來(lái)決定最終的采購(gòu)價(jià)格。也就是說(shuō)，百勝省下了建雞舍的固定資本開(kāi)支，以最小的代價(jià)獲得穩(wěn)定的雞肉供給。

百勝的財(cái)報(bào)也反映了這一點(diǎn)，肯德基的原材料成本始終保持相對(duì)穩(wěn)定，最近三年，其成本占收入比例基本都圍繞30%上下游走。

肯德基漲價(jià)的真實(shí)原因，大概率是為了提振收入與門(mén)店盈利能力。

過(guò)去五年，肯德基的收入由60.4億美元增至82.4億美元，漲幅為36%。但盈利卻在中期劈叉，2020-2022年間，肯德基的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)均低于2019年的9.5億美元。問(wèn)題出在了門(mén)店上。

由于眾所周知的原因，連鎖餐飲業(yè)在2020-2022年都遭到重創(chuàng)。但在同行陸續(xù)停止開(kāi)店的情況下，肯德基依然保持了迅猛的擴(kuò)張速度。

2022年底，肯德基門(mén)店總數(shù)達(dá)到9094家，相比2020年初增長(zhǎng)了足足39.2%。但同一個(gè)時(shí)間周期內(nèi)，肯德基的收入漲幅僅為19.5%。

也就是說(shuō)，期間肯德基的收入增長(zhǎng)來(lái)自門(mén)店數(shù)量的增加，但實(shí)際上每家門(mén)店的生意都變差了。換句話說(shuō)，原來(lái)是100家門(mén)店賺100份錢(qián)，現(xiàn)在是200家門(mén)店賺150份錢(qián)，單店的效率其實(shí)在降低。

反應(yīng)到公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)上，2019年，肯德基經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)高達(dá)15.7%，三年后，這個(gè)指標(biāo)降到了10.9%。

與之類(lèi)似的還有海底撈。2021年，海底撈趁著物業(yè)價(jià)格低估大舉抄底，依靠門(mén)店的增加，營(yíng)收同比大幅增長(zhǎng)43.7%，但由于門(mén)店收入惡化，反而導(dǎo)致一年虧掉41.6億元。

連鎖餐飲不是邊際效應(yīng)極強(qiáng)的互聯(lián)網(wǎng)公司，門(mén)店規(guī)�？梢宰龃笫杖氪蟊P(pán)，但決定經(jīng)營(yíng)效率的是單個(gè)門(mén)店的經(jīng)營(yíng)狀況，即“單店模型”。資本市場(chǎng)很難判斷煲仔飯和黃燜雞誰(shuí)更受歡迎，但“單店模型”是全球通用的餐飲語(yǔ)言。

為了提振單店效率，肯德基在2022年12月宣布漲價(jià)，漲幅范圍同樣是0.5元至2元。這次漲價(jià)明顯挽救了單店?duì)I收，繼而大幅提高了肯德基的盈利能力：2023年，肯德基經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率漲至14.6%，同比增幅為34%。

然而2022年的漲價(jià)帶來(lái)的療效并不持久，與漲價(jià)更接近的上半年，單店?duì)I收增幅可謂立竿見(jiàn)影，但下半年就明顯放緩。到了2024年，肯德基的門(mén)店經(jīng)營(yíng)狀況再度迎來(lái)負(fù)增長(zhǎng)。

2024年全年的門(mén)店經(jīng)營(yíng)狀況擺上臺(tái)面，管理層自然大手一揮：再苦一苦白羽雞。

尚未豐滿的未來(lái)

2023年12月，伴隨京杭大運(yùn)河餐廳開(kāi)業(yè)，肯德基在中國(guó)達(dá)成萬(wàn)店目標(biāo)。但相比絕味鴨脖、蜜雪冰城、瑞幸咖啡這些萬(wàn)店俱樂(lè)部成員，肯德基只有1059家加盟門(mén)店。

截至2023年底，肯德基加盟門(mén)店占比為10.3%。作為對(duì)比，蜜雪冰城的加盟比例超過(guò)了99%。

中國(guó)連鎖餐飲業(yè)過(guò)去幾年的主旋律是加盟制對(duì)直營(yíng)模式壓倒式的勝利，雖然直營(yíng)模式可以做到更標(biāo)準(zhǔn)的工藝和服務(wù)，也有更好的食品安全規(guī)范。但直營(yíng)模式始終無(wú)法解決兩個(gè)難以回避的問(wèn)題：

1. 直營(yíng)的店是資本家的，加盟的店是自己的。加盟商天然比店長(zhǎng)有動(dòng)力經(jīng)營(yíng)好門(mén)店。

2. 如果以擴(kuò)張為目的，那么直營(yíng)模式無(wú)論如何都趕不上加盟的速度。

雖然肯德基在世紀(jì)初就開(kāi)放了加盟，但步調(diào)非常慢。直到今年，肯德基才徹底放開(kāi)手腳，依靠加盟商擴(kuò)張門(mén)店。今年前三季度，肯德基新開(kāi)門(mén)店中，加盟店占比分別為19%、23%和38%，一路上漲。

顯著的成績(jī)，也吹響了乘勝追擊的號(hào)角，在三季度電話會(huì)上，百勝表示如果要實(shí)現(xiàn)兩年時(shí)間兩萬(wàn)家門(mén)店的目標(biāo)，要有一半以上的新店讓加盟商來(lái)開(kāi)[4]。

為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，肯德基在標(biāo)準(zhǔn)大店的基礎(chǔ)上，推出Mini店及下沉市場(chǎng)餐廳，降低開(kāi)店門(mén)檻[5]。同時(shí)，肯德基推出了To Go，肩并肩，咖啡車(chē)，小站等多種功能模塊，讓加盟商根據(jù)市場(chǎng)情況，按需選擇。

從2017到2023年，肯德基新店的現(xiàn)金投入從260萬(wàn)元一路下降到了180萬(wàn)元，但門(mén)店的投資回報(bào)周期一直穩(wěn)定在兩年左右，說(shuō)明門(mén)店整體的坪效在提高。

對(duì)店型的改造可以理解為降低加盟商的進(jìn)場(chǎng)成本，但決定加盟商參與意愿的，還是單店的經(jīng)營(yíng)效率。畢竟對(duì)加盟商來(lái)說(shuō)，公司的營(yíng)收都是資本家的，只有門(mén)店的營(yíng)收才是自己的。

同時(shí)，由于風(fēng)險(xiǎn)資本的參與，連鎖餐飲的競(jìng)爭(zhēng)被賦予了互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的色彩，估值的核心是單店指標(biāo)×門(mén)店數(shù)量。那么單店模型跑通，門(mén)店數(shù)量就決定了公司的估值。另一方面，門(mén)店的經(jīng)營(yíng)效率提高，同樣也會(huì)平均的拉動(dòng)整體的估值。

在加盟店擴(kuò)張繼續(xù)提速的情況下，如果漲價(jià)還有如2023年對(duì)門(mén)店經(jīng)營(yíng)同樣的拉動(dòng)作用，那么肯德基的增長(zhǎng)勢(shì)頭就能繼續(xù)延續(xù)。

從現(xiàn)實(shí)層面來(lái)看，處于培育狀態(tài)的加盟體系對(duì)肯德基整體的拉動(dòng)作用還比較模糊，今年三個(gè)季度，肯德基加盟貢獻(xiàn)利潤(rùn)為0.33億美元，占整體經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)比重還不足4%。

時(shí)至今日，加盟制從一個(gè)充滿爭(zhēng)議的經(jīng)營(yíng)模式變成了餐飲業(yè)的共識(shí)，賣(mài)火鍋的海底撈、做酸菜魚(yú)的太二、揉披薩的樂(lè)凱撒都陸續(xù)開(kāi)放了加盟，肯德基自然沒(méi)有理由置身事外。

肯德基漲價(jià)、必勝客降價(jià)

擴(kuò)張不僅是肯德基的戰(zhàn)略重心，也是百勝的戰(zhàn)略重心。

過(guò)去三十年，百勝一方面引入肯德基、必勝客、Taco Bell等海外成熟品牌，另一方面借助收購(gòu)小肥羊、黃記煌、Lavazza等品牌，陸續(xù)進(jìn)入一些非快餐領(lǐng)域。期間百勝還孵化了中式快餐品牌東方既白和咖啡品牌COFFii & JOY，但都已停止運(yùn)營(yíng)。

但從財(cái)報(bào)看，其他品牌對(duì)業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)一路走低，僅為5%左右�？系禄�和必勝客一直是貢獻(xiàn)營(yíng)收的主力，也承擔(dān)了擴(kuò)張戰(zhàn)略中開(kāi)路先鋒的角色。

在肯德基宣布漲價(jià)的前一周，必勝客更新了2025年的全新菜單，亮點(diǎn)是大幅度的降價(jià)：

主流的披薩、意面整體降幅在20%~40%，相對(duì)冷門(mén)的勃艮第紅酒焗蝸牛由39元降至19元，前者能讓達(dá)美樂(lè)汗流浹背，后者則已經(jīng)雙腳邁入了窮鬼樂(lè)園薩莉亞。

必勝客此前定位家庭餐廳，和主打快餐的肯德基有明顯的區(qū)隔。憑借“Love to share”的價(jià)值主張以及中產(chǎn)風(fēng)裝潢特色，搭上了早前的消費(fèi)升級(jí)專(zhuān)列。2019年，必勝客客單價(jià)一度漲至110元，和海底撈齊平。

但今年，必勝客客單價(jià)縮水至82元，單價(jià)50元以下的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)增長(zhǎng)，其中39元意式肉醬披薩，成為最暢銷(xiāo)的五大單品之一[6]。同時(shí)，必勝客的客群結(jié)構(gòu)也從家庭逐漸轉(zhuǎn)向了價(jià)格更敏感的年輕群體。

反映到財(cái)報(bào)上，今年上半年，必勝客門(mén)店數(shù)量較同期凈增400多家，但營(yíng)收從同期的11.51億美元降低至11.35億美元，幾乎原地踏步，一定程度上反映了客單價(jià)的下滑。

今年5月，必勝客推出“WOW”門(mén)店，較之標(biāo)準(zhǔn)店，“WOW”門(mén)店特點(diǎn)在于大刀闊斧砍掉了家庭用餐的大桌，以二人小桌取而代之，菜單也由大份家庭套餐轉(zhuǎn)向小分量、低客單價(jià)的一人食[7]，對(duì)外賣(mài)群體也極為友好。

在大眾點(diǎn)評(píng)上的觀察，必勝客WOW的平均消費(fèi)水平大約在30元至40元之間，盡管客單價(jià)更低，但卻憑借涌入的客流，有效帶動(dòng)了同店銷(xiāo)售的增長(zhǎng)[8]。

顯著的療效，也讓必勝客將“WOW”門(mén)店向下沉市場(chǎng)擴(kuò)張利器培養(yǎng)，目前，原先一些三線城市的標(biāo)準(zhǔn)店已全部改成了“WOW”門(mén)店[7]。

對(duì)于百勝而言，盡管目前兩大臺(tái)柱子的動(dòng)作截然相反，但目的都是穩(wěn)住當(dāng)前業(yè)績(jī)，為門(mén)店的擴(kuò)張?zhí)崆按詈眉軜?gòu)。

一家餐廳可以因?yàn)楹贸猿晒�，因�(yàn)殡y吃失敗，但一個(gè)連鎖餐飲品牌的成敗取決于如何根據(jù)市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)性變化調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，并在成千上萬(wàn)家門(mén)店里準(zhǔn)確有序的貫穿。

參考資料：

[1] 百勝中國(guó)財(cái)報(bào)

[2] 肯德基在逼我用嘴投票，星球商業(yè)評(píng)論

[3] 肯德基逆勢(shì)出手50億元簽下雞肉大單，大成食品官網(wǎng)

[4] 肯德基的新店有一半將交給加盟商來(lái)開(kāi)，界面新聞

[5] 兇猛的肯德基：萬(wàn)店之后，開(kāi)啟新征程，餐企老板內(nèi)參

[6] 必勝客打響2025餐飲行業(yè)“價(jià)格戰(zhàn)”，食部尚書(shū)

[7] 肯德基降低加盟門(mén)檻，加快擴(kuò)張步伐，加盟創(chuàng)業(yè)路

[8] 必勝客：創(chuàng)新模式WOW，探索“一人食”，楓投圈