出品/紅餐網(wǎng) 

撰文/吳志偉

01 

中國(guó)餐飲業(yè)特點(diǎn)：門(mén)店面積小、數(shù)量特別多

從投資的角度來(lái)講，餐飲是個(gè)非常不錯(cuò)的行業(yè)。很多進(jìn)入餐飲行業(yè)的投資機(jī)構(gòu)都有一個(gè)夢(mèng)想，希望中國(guó)餐飲行業(yè)能夠成長(zhǎng)出像肯德基、麥當(dāng)勞這樣的巨頭。 

2018年以后，餐飲上市公司慢慢多了起來(lái)，包括海底撈等。我剛開(kāi)始做消費(fèi)投資的時(shí)候，餐飲行業(yè)根本沒(méi)有人關(guān)注。但在2020年，消費(fèi)投資突然迎來(lái)了爆發(fā)點(diǎn)，所有的機(jī)構(gòu)，包括外資機(jī)構(gòu)都開(kāi)始進(jìn)行消費(fèi)投資。

到2021年，投資開(kāi)始轉(zhuǎn)向線下消費(fèi)了，包括飲品、咖啡、面包等等餐飲品類。那時(shí)候很多企業(yè)的估值相當(dāng)夸張，一家門(mén)店的估值可能就是一個(gè)億。后面的情況大家也都知道，很多資本催化的品牌已經(jīng)陸陸續(xù)續(xù)倒閉了。所以，中國(guó)餐飲市場(chǎng)資本化還有漫長(zhǎng)的路要走。

2021年，很多餐飲企業(yè)拿到了融資，還有很多公司申報(bào)IPO，但其中大部分目前都沒(méi)有成功上市。原因有兩個(gè)，一是公司的業(yè)績(jī)受到了挑戰(zhàn)；還有就是估值無(wú)法達(dá)成共識(shí)，過(guò)去一家公司的估值可能100億甚至更多，到今天機(jī)構(gòu)連50億的估值都不愿意給。 

右邊的這張圖是一個(gè)典型的中國(guó) 小區(qū)，有大量街邊店，這種業(yè)態(tài)對(duì)于消費(fèi)類 的業(yè)態(tài) 或多或少都會(huì)有影響。為什么今天大家都不愿意去逛大賣(mài)場(chǎng)了？很大一部分原因就是受小業(yè)態(tài)的侵蝕，這種小業(yè)態(tài)就來(lái)自于小區(qū)。 

這個(gè)影響在餐飲行業(yè)很明顯，中國(guó)的餐飲市場(chǎng)規(guī)模是5.3萬(wàn)億元，餐廳有700多萬(wàn)家。對(duì)比美國(guó)，餐飲市場(chǎng)規(guī)模是6萬(wàn)億元，但人家是70多萬(wàn)家餐廳。也就是說(shuō)，平均到每家店，我們的收入可能只到別人的1/10。 

這種情況下，營(yíng)收增長(zhǎng)、盈利提升的難度非常大。所以我們的餐飲業(yè)有個(gè)明顯的特征，就是門(mén)店面積特別小。尤其小區(qū)的街邊店，基本上在50平方米，數(shù)量也是極多的。

餐飲業(yè)還有一個(gè)很重要的屬性，就是產(chǎn)業(yè)鏈條特別長(zhǎng)，從前端的采購(gòu)，到生產(chǎn)和制作，再到后端的門(mén)店經(jīng)營(yíng)，都要自己去做。既有商品零售的屬性又要涵蓋服務(wù)屬性，這是非常難做的。為什么咖啡和茶飲發(fā)展得更快，因?yàn)樗鼈冎蛔霎a(chǎn)品，服務(wù)系數(shù)非常低，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條中可以忽略不計(jì)，難度要比整體餐飲業(yè)低了一個(gè)數(shù)量級(jí)。

02 

價(jià)格帶至關(guān)重要，影響消費(fèi)者的選擇

我個(gè)人投資生涯里難度最大的三個(gè)行業(yè)分別是：餐飲、商超和飲料。這三個(gè)行業(yè)既要求有品牌，還要產(chǎn)品做得好，同時(shí)還要運(yùn)營(yíng)能力強(qiáng)，稍微有個(gè)短板就做不起來(lái)。 

很多行業(yè)，可能品牌做得非常強(qiáng)，成功概率就很高，比如服裝、化妝品，做好品牌，企業(yè)成功的概率就有了七八成。

但是餐飲行業(yè)比較復(fù)雜，品牌對(duì)企業(yè)成功的貢獻(xiàn)率就占1/3。餐飲企業(yè)要成功，除了品牌之外，還包括了產(chǎn)品力、單店盈利模型以及擴(kuò)張節(jié)奏這三個(gè)要素。

我們機(jī)構(gòu)內(nèi)部的共識(shí)觀點(diǎn)是所有顯性門(mén)檻低的，隱性門(mén)檻都很高，餐飲就是這樣的。所有人都去開(kāi)餐飲店，但是要把一家店開(kāi)好是很難的。 

先說(shuō)產(chǎn)品力，棧道有一個(gè)自創(chuàng)的產(chǎn)品力三維評(píng)價(jià)體系，包括產(chǎn)品口味、標(biāo)準(zhǔn)化程度、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。

產(chǎn)品口味又包括高度、長(zhǎng)度和寬度。高度就是好不好吃。2015年左右，輕食非常火爆，因?yàn)檫壿嫳容^簡(jiǎn)單，主打健康，出現(xiàn)了很多輕食品牌。那時(shí)候我們也去看輕食，但看了一個(gè)多月我放棄了，核心原因還是不好吃。健康不是第一需求，如果產(chǎn)品沒(méi)有口味只談健康，不符合人性，或者說(shuō)受眾面極窄。所以產(chǎn)品口味首先要解決好不好吃的問(wèn)題。

寬度就是受眾面的寬窄。除了有明確的目標(biāo) 用戶，還應(yīng)該覆蓋更多受眾群體，比如要考慮老人、小孩能不能吃，所以產(chǎn)品寬度要拓寬。 

長(zhǎng)度是產(chǎn)品生命周期。這點(diǎn)我深有體會(huì)，因?yàn)椴惋嬐顿Y的難點(diǎn)就是生命周期，很多門(mén)店看起來(lái)生意很好，排隊(duì)兩三個(gè)小時(shí)，但是投進(jìn)去就不是這么回事了，想要持續(xù)火爆很難，可能三年后這個(gè)賽道都已經(jīng)不存在了。很多做大單品的品牌，起步很快，因?yàn)楹芫珳?zhǔn)，最大的挑戰(zhàn)就是生命周期。

類似的邏輯還有，很多傳統(tǒng)餐飲做一兩家店，或者老字號(hào)做一兩個(gè)大單品，這些都沒(méi)什么問(wèn)題，但如果一旦連鎖化做一個(gè)大單品，從商業(yè)邏輯上來(lái)說(shuō)就有很大挑戰(zhàn)。

第二是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。中餐標(biāo)準(zhǔn)化難點(diǎn)就是如何在口味和效率之間達(dá)到平衡。現(xiàn)在，中餐的解決思路就是前端盡可能標(biāo)準(zhǔn)化，為了效率和復(fù)制擴(kuò)張，但是最后一步要靠人工解決，因?yàn)樾枰獰熁饸夂涂谖丁＿@可能是中餐標(biāo)準(zhǔn)化的最終解決思路。

如果純粹是因?yàn)榭谖兜膯?wèn)題而做得非常高端，是很難的。這兩年預(yù)制菜在風(fēng)口之上，大家都覺(jué)得預(yù)制菜不好，但預(yù)制菜是必然的發(fā)展趨勢(shì)，這是解決問(wèn)題的最好方案。如果全都現(xiàn)制，消費(fèi)者需要考慮到底能否負(fù)擔(dān)得起成本。

第三是價(jià)格帶。快餐的價(jià)格帶是在30元以下，解決飽腹需求。如果價(jià)格帶高于30元，就很難做。之前有一批面館，定價(jià)在40元左右，一開(kāi)始表現(xiàn)還可以，但是后面出現(xiàn)了口味更好、價(jià)格還便宜的對(duì)手，挑戰(zhàn)就非常大，因?yàn)槊鏃l在大家的理解里就是快餐。休閑餐的價(jià)格帶比快餐更高一點(diǎn)，比正餐便宜一點(diǎn)，其實(shí)價(jià)格帶在消費(fèi)者心中是非常清晰的，他們首先考慮的是要花多少錢(qián)去消費(fèi)這個(gè)產(chǎn)品，其次才考慮選擇哪個(gè)品牌。

03 

門(mén)店的競(jìng)爭(zhēng)力在設(shè)計(jì)時(shí)已奠定，低成本運(yùn)營(yíng)是關(guān)鍵

餐飲企業(yè)能否成功的第二要點(diǎn)是單店盈利模型。一個(gè)品牌的競(jìng)爭(zhēng)力在最開(kāi)始設(shè)計(jì)的時(shí)候就已經(jīng)奠定了。如果這個(gè)品牌的門(mén)店是沒(méi)有壁壘的，大部分人都能開(kāi)，那它最終的核心競(jìng)爭(zhēng)力一定是低成本運(yùn)營(yíng)，也就是門(mén)店面積不能大；但是如果開(kāi)店的門(mén)檻非常高，比如開(kāi)一家醫(yī)院，不可能隨隨便便開(kāi)，需要有牌照，它的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是技術(shù)。 

通常來(lái)說(shuō)，一家有效的、常規(guī)的實(shí)體店，覆蓋的有效區(qū)域是周?chē)鷥晒�里。如果開(kāi)在商場(chǎng)，覆蓋面會(huì)大一點(diǎn)，但是商場(chǎng)很貴。社區(qū)店的覆蓋面大概就是周邊兩公里，要低成本的運(yùn)營(yíng)，門(mén)店面積就不能太大。

單店的營(yíng)收結(jié)構(gòu)是比較簡(jiǎn)單的，包括堂食、外賣(mài)，但有些品類天生就沒(méi)有辦法做外賣(mài)，比如火鍋，哪怕海底撈的外賣(mài)營(yíng)收占比都很低，只有3%。

堂食最核心的要素是翻臺(tái)率，還有一個(gè)很重要的指標(biāo)——有效運(yùn)營(yíng)時(shí)間，這是很多的餐飲品牌真正要解決的問(wèn)題。

肯德基、麥當(dāng)勞最開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，很多人認(rèn)為它們是快餐，所以對(duì)標(biāo)肯德基、麥當(dāng)勞的門(mén)店面積去開(kāi)店，門(mén)店都很大。但這個(gè)邏輯是錯(cuò)誤的，肯德基、麥當(dāng)勞雖然叫快餐，但它的商業(yè)模式完全不是快餐，它可以做早餐、中餐，可以做下午茶，還可以做晚餐、夜宵，這是一般餐廳做不了的。所以有效的運(yùn)營(yíng)時(shí)間最為關(guān)鍵的，有效運(yùn)營(yíng)時(shí)間長(zhǎng)，才能提高翻臺(tái)率。

這里看組數(shù)據(jù)，注意統(tǒng)計(jì)時(shí)間是到2021年（2020年的數(shù)據(jù)因特殊時(shí)期無(wú)法做參考，部分公司2021年申報(bào)IPO，后面沒(méi)有更新數(shù)據(jù)），鄉(xiāng)村基的翻臺(tái)率是2.8次/天，但它的外賣(mài)收入占比34%，算上外賣(mài)它實(shí)際的翻臺(tái)率是4.2次/天。同樣，大米先生的翻臺(tái)率是4.2次/天，算上外賣(mài)的翻臺(tái)率是6.3次/天。 

海底撈的翻臺(tái)率是3.5，一些門(mén)店每天營(yíng)業(yè)時(shí)間能達(dá)到24小時(shí)，很多餐廳把白天的12個(gè)小時(shí)做好已經(jīng)非常不容易了，更何況做到晚上。現(xiàn)在所有的快餐都往正餐去做，就是希望晚上或者周末有人來(lái)消費(fèi)。而正餐開(kāi)始快餐化，是為了提高運(yùn)營(yíng)的效率。所以餐飲發(fā)展最終的指向應(yīng)該是“休閑化”，休閑化可以承接正餐，也能托管外餐。

接下來(lái)講比較重要的兩個(gè)費(fèi)用：人員工資占比、租金。可以看到，中餐的人員工資占比非常高。如果把人員工資節(jié)約出來(lái)，就是利潤(rùn)。解決辦法就是把這些崗位變成通崗，大量使用小時(shí)工或者兼職。不過(guò)，如果企業(yè)要在A股上市，這個(gè)方式不太可行，因?yàn)椴环�合資本市場(chǎng)監(jiān)管的要求，但可以去港股。

租金主要受兩個(gè)因素影響：門(mén)店面積大小，以及品牌影響力。比如海底撈，已經(jīng)建立了極強(qiáng)的品牌影響力，就可以低成本拿到不錯(cuò)的位置，租金占比能做到7%左右。再比如七欣天，它的門(mén)店都開(kāi)在郊區(qū)或者三四線城市，租金成本相對(duì)比較低。 

常規(guī)的餐飲企業(yè)，租金占比做到10%-12%就已經(jīng)不錯(cuò)了。如果租金占比超過(guò)15%，那運(yùn)營(yíng)難度就非常大了。

04 

快速擴(kuò)張、優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位、低租金三者“不可能”兼得

第三是擴(kuò)張節(jié)奏。這里我們談的是直營(yíng)，加盟是另外的邏輯。直營(yíng)的核心能力是組織力，量變引起質(zhì)變，門(mén)店數(shù)量發(fā)生變化，對(duì)等的組織力也要變革。我們提出了一個(gè)“不可能三角”擴(kuò)張模型，即如果要快速擴(kuò)張又要優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位，就一定做不到低租金；如果要快速擴(kuò)張加低租金，那就一定拿不到優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位；如果要優(yōu)質(zhì)的點(diǎn)位和低租金，就肯定做不到快速擴(kuò)張。 

什么是快速擴(kuò)張？新店與老店的比例大于1，就是快速擴(kuò)張了。合理的擴(kuò)張應(yīng)該是，新店與老店的比例在1：2左右，這個(gè)邏輯已經(jīng)被很多企業(yè)驗(yàn)證過(guò)了。

就算是海底撈也一樣。2019-2020年，海底撈快速擴(kuò)張，新店老店的比例大于1，出現(xiàn)了關(guān)店的情況。不過(guò)海底撈品牌影響力夠大、組織力夠強(qiáng)，它壯士斷腕的決心也非常強(qiáng)，但很多人遇到這個(gè)問(wèn)題時(shí)是會(huì)猶豫的。

這么多年，我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象，一個(gè)品牌十家店或者幾十家店的時(shí)候，是最掙錢(qián)、最舒服的，利潤(rùn)率也是最好的。一般來(lái)講，這十幾家門(mén)店都在一個(gè)地方，在當(dāng)?shù)赜衅放朴绊懥Γ�老板也能管得過(guò)來(lái)，管理的成本比較低，也不需要做后端供應(yīng)鏈。

一旦決定做大做強(qiáng)，就會(huì)出現(xiàn)分水嶺，部分老板可以做出來(lái)，但很大一部分都會(huì)陷入低谷。因?yàn)橐坏�擴(kuò)張，就要去外地開(kāi)店。但換個(gè)城市開(kāi)店，新的城市認(rèn)不認(rèn)同你的品牌影響力，這是要思考的問(wèn)題。另外，門(mén)店數(shù)量多了，可能要請(qǐng)高管、職業(yè)經(jīng)理人，員工的工資也要漲一漲，門(mén)店管理要上系統(tǒng)。然后老板就會(huì)發(fā)現(xiàn)，一旦擴(kuò)張全是成本，收入還不一定上得來(lái)，最后的結(jié)果就是利潤(rùn)持續(xù)下跌。

所以門(mén)店數(shù)量在100-150家的狀態(tài)是最難受的，如果能沖到300家、500家，能力就會(huì)大幅度提升。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)的商業(yè)模型、品牌戰(zhàn)略都要重新梳理。

△棧道資本創(chuàng)始人、 CEO吳志偉 

第四是品牌定位戰(zhàn)略，其實(shí)就是消費(fèi)者為什么選擇你，不選擇你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的理由。放在餐飲行業(yè)就是，消費(fèi)者為什么進(jìn)你的店，而不是他的店。餐飲也是排他性消費(fèi)，因?yàn)橄�費(fèi)者進(jìn)了這家店就不可能去吃另外一家了。 

此外，我們經(jīng)常看到一些品牌廣告，可能就是一句話，但背后隱藏的是品牌定位戰(zhàn)略。

最后分享一下餐飲行業(yè)的定位模型。由于時(shí)間有限，這里我跟大家分享兩個(gè)：領(lǐng)導(dǎo)者定位和開(kāi)創(chuàng)新品類。

領(lǐng)導(dǎo)者定位是最強(qiáng)有力的定位，效果最好。中國(guó)餐飲每個(gè)品類都有很多的品牌，領(lǐng)導(dǎo)者定位就是去“封殺”對(duì)手。

比如老鄉(xiāng)雞，消費(fèi)者為什么要進(jìn)你的門(mén)店，因?yàn)樗�最大。還有馬記永，做蘭州牛肉面的品牌很多，消費(fèi)者為什么要去馬記永？最重要的就是下面圖上的“上海蘭州牛肉面排行榜Top1”，不過(guò)馬記永不要僅僅掛一個(gè)橫幅標(biāo)語(yǔ)，而應(yīng)該作為一個(gè)戰(zhàn)略定位去傳播。

第二是開(kāi)創(chuàng)新品類。開(kāi)創(chuàng)一個(gè)新的品類，并成為這個(gè)品類的領(lǐng)導(dǎo)者，在餐飲行業(yè)是非常有效的。比如蘇小柳·江南點(diǎn)心，消費(fèi)者之前對(duì)江南點(diǎn)心這個(gè)品類可能沒(méi)有認(rèn)知，蘇小柳就開(kāi)創(chuàng)這個(gè)新品類并且成為了領(lǐng)導(dǎo)者。