出品/零售商業財經

作者/乾行

從四線城市起家的胖東來，在零售業掀起了一場“農村包圍城市”的“調改風”，即通過胖東來“幫扶式調改”或企業模仿“自主式調改”方式，將其經營理念潛移默化融入一線甚至超一線城市的零售企業。

9月5日，聯華超市上海惠南店經過為期半個月的自主調改，正式重裝開業�！噶闶凵虡I財經」走訪發現，這家自主調改的社區店內充滿了“胖東來味道”，比如“源頭直采”“銀發服務站”“網紅月餅”等。

圖：網紅月餅、銀發服務站

此番“自主調改”顯然是聯華超市業績疲態的自救之舉，雖說聯華超市已多年霸榜中國連鎖超市百強榜單（CCFA）“前十”，但其過去十年連年虧損，累積金額超過35億元，旗下大賣場與世紀聯華超市都在承受不同程度的打擊。

可見，若能借力當下火熱的“調改風”完成從虧損到重新起航的蛻變，自然是不錯的選擇。實際上，聯華超市早在今年5月份完成新一輪融資時，就已釋放該信號，融資資金將用于業態轉型。

但“調改”真能從本質上解決聯華超市的業績焦慮嗎？

經筆者實際走訪調研，聯華超市本次調改舉措更多是流于形式的變動，或是為了增強“含胖量”，其核心突出的服務、員工關懷、商品力不僅尚未形成差異化競爭能力，亦不能使其真正脫胎換骨。

求變需要破釜沉舟，若學不來“內在價值”，又無法給予消費者非逛不可、非買不可的綜合體驗，此次“自主調改”恐難以達到聯華超市長期業績提振的效果。

01

前端“大刀闊斧”

后端“捉襟見肘”

聯華超市上海首家自主調改店（惠南店）位于市郊浦東惠南鎮，離市中心人民廣場約45公里距離，周邊1公里范圍以居民區為主，人員密度較大。周邊除了夫妻菜行外，還有不少專業生鮮、超市玩家，如清美鮮食、盒馬自提、大潤發等。

圖：聯華超市上�；菽系曛苓吷虡I情況

該店為聯華超市的“超級市場”業態（社區超市），經營面積在1000平方米左右，沿街共有三個鋪面，其中一個鋪子為“麥上包子”——聯華新增的自營早餐業務，店內員工10人左右（周六19時左右）。

圖：聯華超市旁邊店鋪“麥上包子”

店內商品涵蓋果蔬、鮮切肉鋪、烘焙牛奶、預制菜、日配食雜、零食、酒水飲料、廚衛百貨、文具用品、兒童玩具、香煙等品類，SKU多達7000多個，滿足全年齡段全場景購物需求。

除了“全”外，聯華超市還在商品力上打造了“新”和“特”，例如不乏連咖啡意式濃縮、胖東來月餅等新潮網紅商品，以及主打食雜類品類的自有品牌“優饗”，突出特色商品力。

圖：聯華超市自有品牌商品

本次調改后，聯華超市使用了新品上市、心選低價、網紅爆款、自有品牌、進品商品五種“套卡形態”，其中“心選低價”占比最高，涉及多個品類，據不完全統計超300個SKU。部分烘焙商品，還推出了買一送一的促銷活動。

圖源：零售商業財經

從“心選低價”占比以及烘焙類買一送一來看，聯華超市本次調改核心突出了“價格力”。這點在生鮮果蔬區亦能看到。該區域核心突出了“源頭直購”，以部分個別商品的“特價推廣”。

降低終端價格的背后，是聯華超市在供應鏈側的調整和發力。傳統采購鏈路為在城市的農批市場進貨，由于層層渠道的加價，生鮮品到消費者手上的價格自然不低，同時品質也較難有保障。通過直接對接源頭上游，繞過分銷商，能讓聯華超市最大程度降低成本，且拿到品質保障的“話語權”，進而通過“低價”增強核心競爭力。

圖源：零售商業財經

從場景側來看，相較其它門店，惠南店店內的整體陳列道具豐富，掛牌、跳牌、海報、汽球等裝置提升氛圍感，部分區域還有玩偶、綠植，讓消費者在逛店的時候能有其它商品以外的人文關懷。

圖源：零售商業財經

在服務便捷性層面，惠南店出口附近設有“百聯到家提貨點”，即線上小程序點單，借助三方平臺美團、餓了么來實現線下30分鐘配送的服務。據門店工作人員介紹，當天單量可以做到近百單左右。

圖：百聯到家提貨點

此外，經筆者體驗結算環節時，由于差1.5元可達到“消費滿58元送芋艿一盒”的福利，收銀員非常友善地給到提醒。

綜上所述，該店調整后的整體體驗要遠好于未調改的門店，但同“胖東式調改”相比，只能說乏善可陳。

第一，整體動線規劃不合理。

出入口位于同一個區域，消費者習慣性右手逆時針逛店，但收銀區及香煙售賣處都處于入口區，人流高峰時容易造成擁堵。

圖：聯華超市收銀區

第二，布局緊湊，逛店體驗較差。

貨架間間距較窄不足一米，基本只能滿足一人通行。貨架高度超過1.8米，消費者視線受限，商品壓迫感較感。部分主通道還承擔其它功能，如“銀發服務站”，如該站正常提供服務，基本上會占用該通道。既要服務力又要體驗感還要商品全的聯華超市，尚不能成為消費者眼中的績優生。

圖源：零售商業財經

第三，貨架租賃模式未改。

聯華超市依舊站在商家的視角做商品陳列，盡可能多地“塞入”商品。雖說琳瑯滿目，但商品品類同質化較為嚴重，或者單一品類多個SKU只是款式/型號/顏色不同。KA商完成了陳列任務，可消費者卻無法做出高效的選擇。如何在有限的空間內展現出更高效的選品能力，仍是擺在聯華面前的課題。

圖源：零售商業財經

第四，商品的管理有待提高。

一方面是商品的供給管理，9月5日調改開業第一天就出現不少商品的缺貨。

圖源：零售商業財經

另一方面，是對商品套卡的把控，同一類商品有不同的商品標簽，既有心選低價，又有新品上市；既有心選低價，也有網紅爆款。對于心選低價的商品，還有“黃底特價”的標簽，這是否意味著“心選低價”也不是真正低價，只有原來“黃標價”才是最低價？勢必讓消費者選擇時帶來困惑。

圖源：零售商業財經

第五，商品價格競爭力不夠。

即便是心選低價，相較生鮮電商而言，很難具備吸引力。17.5元的小郎酒，還有5.9元的椰子水，在某電商平臺上看到的價格要低10%以上，同時后者要具備自有的配送上門服務。

圖源：零售商業財經

聯華超市核心想突出的商品力、價格力都面臨不同維度的困境，可見，此次聯華超市的調改并沒帶來太多本質改變。

造成這種現象的核心為，其背后組織管理的能力并沒有得到匹配。短期內由于新店自帶來天然流量加上活動優惠促銷，是能夠對業績提升，但長期來看，如果仍然保持現有的經營思路，業績終將回歸到調改前的水平。

02

四大問題待解

可持續性存疑

“調改”是2024年零售行業最熱的詞之一。究其原因，線下客流減少帶來營收驟減，但零售同行“胖東來式”調改卻能帶來實打實的業績爆增。

前者是“恐懼”帶來的壓力，后者是“欲望”帶來的動力。

實際上，“調改”對于大多數零售企業而言并不陌生，此前行業內對其稱為“老店改造/調優”。站在零售企業的角度，它們希望能借助“調改”帶來營收改善，但似乎成效并不明顯，主要的原因有以下四點。

首先，缺少對歷史進店消費者人群的洞察。

調改的核心是“調品”，其前提是需要對調改實體店所覆蓋區域的消費者喜好有足夠的了解。大部分零售商超沒有CRM（客戶關系管理），數字化水平較低，無法結合POS數據進行有效分析，進而難以洞察到目標消費人群的消費特征。因此調品難有針對性，只能是“照貓畫虎”或者“自以為是”，結果也就可想而知。

其次，供應鏈尋源選品和PB能力不足，無法滿足消費者變化的需求。

“供需匹配”是零售模式成立的基礎。有了消費者的洞察后，還需要有能滿足消費者需求的商品。傳統零售商超的“貨架”模式，導致零售商對其自身采購員的專業商品尋源能力要求較低，更多是由KA商“推品”后的“選品”，而不是主動“尋品”，甚至是PB自主“創品”來匹配消費者的需求。

一旦依賴于KA商，品類溯源能力、創新能力則會被進一步削弱，難以形成系統化的選品邏輯，失去對品類的控住權。

再次，經營側無法持續精益改善。

實體零售經營是由重人力作業動作組成，每天都要進行商品收貨上架、開檔迎客、排面理貨、二次補貨、打折出清、收銀打包等等動作。

如何保證店內員工始終如一的作業效率和服務水平，已經是一個不小的挑戰，避免組織的熵增是任何一個企業都較難逾越的高山。對于實體零售來說，保持是最基本的要求，持續改善才能夠讓消費者在進店復購前有期待，進店消費者時有驚喜，購后離店時有回味。

最后，“調改”流于形式。

沒有具體的調改目標和路徑，為“調改”而調改，最終造成“病急亂投醫”，即便結果不理想也比“無所事事”要好。

但一件事情想要有好結果，其前提一定是完善的目標制定、具體細項動作以及動作預期帶來的改變�！罢{改”是一項系統性工程，需要組織體系的改變來配合支撐，否則就是流于形式，勞民傷財帶來“曇花一現”的熱度，三個月后可能就跌回調改前。

對于聯華超市而言，如果沒有做好以上四點，再加上上海的員工成本要遠高于三四線城市，缺少了一線員工的付出，那如上文提到的調改結果很可能就是“回到從前”。

03

業績承壓，不得不變

流于表面的“自主調改”將聯華超市的業績壓力“公之于眾”。

8月29日，聯華股份發布2024年上半年業績數據，營收為108.97億元，同比下降7.4%；毛利額為12.52億元，同比下降1.15%；凈利潤為-0.55億元，同比虧損減少0.48%，整體盈利似乎有轉好趨勢。

圖：聯華超市財報

但仔細回顧過去十年聯華超市的營收及利潤情況，便能發現，其并未傳來利好信號。

從2014到2023年，聯華超市一直未盈利，2023年創下歷年虧損新高，盈虧近8億元。毛利水平也屢創新低，2024年上半年的毛利率只有11.49%。凈利率的好轉更多來源來成本預算的管控，而不是經營上的開源。

聯華超市營收及利潤表現 制圖：乾行

更令人瞠目結舌的是，聯華股份近年來的資產負債率屢創新高，從2018年85.69%竄升至2024年上半年的97.92%。這也意味著它的資產中有接近98%是通過負債籌集的，只有2%左右的股東權益，財務風險極大。

聯華超市資產負債率 制圖：乾行

資產負債率奇高、虧損暫無“出頭之日”，聯華超市的核心焦慮來源于現金流。只有讓更多人重新進入聯華超市消費，才能“扭轉乾坤”。因此，聯華超市想要突破現有的局面，創新求變已然刻不容緩。

從2023年開始，聯華超市已經在做改變：

2023年5月，其旗下的杭州聯華華商在杭州上線首家“大社群+小倉儲”模式門店——精品超市Green&Health。

2023年11月8日，在上海上線首家社區品質生活高端精品超市CITY LIFE生活超市。

2024年7月，在上海啟動為期90天的改造活力煥新，將以“上海世紀聯華中環店為樣板店”作為重點項目打造。

2024年9月5日，上�；菽系杲涍^為期半個月的自主調改，正式重新開業。

倉儲、社群、會員、胖東來式調改，聯華超市的每一步都精準跟著時代的脈搏。然后就目前業績來看，轉型結果尚未體現在財務數據中。

透過聯華超市對今年重點作業的規劃來看，其將主要通過“采購模式變革，生鮮供應鏈突破，店鋪數字化創新，員工滿意度提升，顧客購物體驗優化”五大舉措來進行變革。都是需要經過時間檢驗的動作，聯華超市究竟能提振多少，仍需要打個問號。

圖：聯華超市上�；菽系晟�鮮區域

不過可以確定的是，無論是市場還是現金流，留給聯華超市的時間不多了。

現有多種的業態分布和門店規模是聯華股份的優勢，依托這實體店區別于電商的“近場優勢”，再加上其近年來持續不斷的數字化方面的投入，有可能通過業態創新或者“調改”再次吸引周邊3公里的消費人群進店消費，從而最終帶來經營結果的好轉。

因此，未來如何去做，對于2019年加入聯華股份的現任總經理種曉兵來說，會有較大的挑戰。

同時，2024年很可能會是其任期內的最后一年，相信作為一位來自零售業的老兵，收官之年必有收官之作。