來源/商業評論

作者/徐慧

危機管理的最高境界：世界太平。不是沒有危機，而是讓局外人沒有覺察到危機的發生。通過前置有效的風險預防和管控，將可能發生的危機消滅在萌芽中。

危機管理的分水之嶺：轉危為機。危機只要發生了，就不是好事情，就一定有傷害。但真到這個時候，不能做縮頭烏龜，也當不得埋頭鴕鳥，只能積極應對，盡可能快速止損。轉“危”為“機”，實為將功補過，把對公司、對品牌的傷害降到最低。

作為行業內的一艘航空母艦，公司旗下所有品牌的餐廳截至2016年已超過7000家，每天服務的顧客超過幾百萬人次。

哪怕有一半餐廳一天發生一起顧客投訴，全國就大概有2500~3500單事件。其中如果有1%的投訴，餐廳在第一時間沒有處理好或無法處理而轉到市場公共事務部接手，每天就可能有25~35起顧客投訴會升級為事件、危機。

因為這么大的體量，公司必須打造一個自上而下、自下而上的雙向有效的危機管理體系。

01

立規矩：建立系統的危機管理制度和流程

首先，在采取所有行動之前，需要一個指引綱領。經過千錘百煉，“危機管理策略”和“危機應對流程”經過1.0、2.0、3.0??幾代版本的更迭，成為許多同行希望得到的“秘籍”。

基于這個政策和流程，餐廳為第一責任人，并給予充分授權。凡是在餐廳層面可以解決的問題，絕不上升層級，絕不拖延解決。從餐廳到市場分公司，再到總部，一套短流程、高效率的處理機制，力爭保證將事件、危機的應對和解決控制在最短時間。

依據指引，市場分公司和總部兩個層面都需要分別設立危機小組，包括核心常設成員和機動成員，確保所有成員都有相互24小時隨時聯系的方式，并確保隨時可以征用或啟用的線上會議間、線下會議室及所有提供保障的設施設備。

總部危機小組的總指揮是CEO。必要時，不論他人在何處，擔當危機協調員的公共事務部成員可以以任何方式與他取得聯系。各個市場分公司的總經理是第一負責人，由其決定是當機立斷做決策，還是立即上報總部尋求支援。

在這套制度與流程中，有一個高度共識：專業的人做專業的事。除了指定的新聞發言人或臨時被授權委任的相關人員外，任何人員，哪怕是部門負責人或職級高的人，也都不可以接受媒體采訪或對外發言。

放眼周遭發生的各家公司的危機事件，由于接受采訪的人或當事人發言不當而引發的各種“翻車”事故比比皆是。

02

扎馬步：從顧客投訴這個基本功練起

一家企業的危機管理水平，應該都不是與生俱來的。實踐出真知，實戰是最佳的檢驗機會。不能說全部，但許多危機都是由顧客投訴升級而來的。

許多消費者最初找過來，并不是不講道理，也不是氣勢洶洶，只是想解決問題。在這個“第一時間”里，如果一線員工或客服處理得當，三下五除二就可以把案子圓滿解決并關掉。

但現實生活中，往往就是在這個黃金溝通期里，因為處理投訴的員工不專業，導致消費者的怒氣不斷上升，矛盾激化，直至最后升級。

將心比心：如果爹媽遇到了這些糟心事。

我處理了無數消費者投訴。很多時候，聽完整個事件，我給到團隊的第一個反饋往往是：先不要預設立場，也不要義憤填膺；不要認為每個消費者都是來碰瓷、找茬的；設想一下，如果是家里爹媽遇到了這種糟心事，你也會這么想嗎？

估計每家企業都有一本厚厚的關于常見問題回復（FQA）的書，要求客服熟讀這本“圣經”。不管消費者來問什么，都從里面找答案，再復制、粘貼，然后像車轱轆一般，重復一遍、兩遍。想想我們是不是多多少少都有過類似的經歷？那種感覺是不是糟糕透了？是不是再好的脾氣也會控制不了，想當場發飆？

不要拒絕、排斥或不要怕與消費者當事人直接溝通，不要只想著讓律師出面或者讓客服滾轱轆一樣重復著標準回復。

03

“危機演習”常態化

對于一家企業而言，危機管理是一項系統工程。在這套體系中，居安思危，常態化演習是一個重要環節。沒有平時的訓練和積累，一旦緊急情況發生，將會陷入一片混亂。

公司除了日常針對營運團隊的各種顧客投訴、緊急事件應對的培訓之外，還有兩個重要培訓：

·針對全國各市場總經理和各職能部門負責人的媒體采訪培訓。

·針對全國公共事務團隊的突發事件應對及媒體采訪培訓。

這兩個培訓，早期都是邀請外部著名的公關公司來執行的。后來我帶著團隊自行研發了一套媒體采訪培訓的課件，我們先根據過往發生的經典案例編寫教案，再請來媒體記者老師就設計好的危機場景，對學員展開一輪輪碾壓式采訪，真實還原現實生活中可能發生的各種突發采訪情境。

每個參加培訓的個人或團隊，都分別被關在獨立的房間里。而講師和觀察員則在另外一個會議室里，通過攝像頭了解各個成員的應對表現。最后大家集中在一起，共同觀摩每個人的采訪錄像，然后由講師和媒體老師進行現場點評。

演習現場受挫被拷問，總好過真實情境下的犯錯和后悔。

04

風險管理要前置

危機管理的最高境界就是世界太平，在危機可能發生前，將其消滅在萌芽階段。

公司在一次次危機洗禮中不斷學習和成長，充分意識到風險管控的重要性，先后成立了兩個重要的委員會：“風險評估委員會”和“宣傳品審核委員會”。這里重點分享“風險評估委員會”。成員組成不是各個職能部門的主管，也不以級別論英雄，而是由食品安全辦公室牽頭，邀請品牌團隊、品控部、公共事務部、法務部最有發言權的專業人員作為常設委員。

每個月一次會議，集體評估與產品、原料、供應商等相關的風險議題，并羅列出一張“排雷”清單，按照輕重緩急，逐一找出應對方法，并制訂行動方案和時間表，然后在重要時間節點回顧、審核進展情況，確保大家信息、行動同步。委員會要求常設委員必須保證出席時間。

做風險評估時，需要遵循幾個步驟，不能胡子眉毛一把抓。

第一步，結合行業特點、企業特點，把涉及自身有潛在風險的事項羅列出來，在大框架上先做到心中有數。

結合我做過的不同企業類型，這里綜合舉例。

第二步，將羅列事項進行分類，找到責任主體方。例如，與營運管理相關的，就交給品牌營運團隊來思考應對；與企劃部有關聯的，就由他們負責；而與食品和產品安全、食品和產品質量，特別是與添加劑、特殊物質等議題相關的，則是“風險評估委員會”重點關注的內容。

第三步，除了以上劃分之外，相應部門需要有人研究與行業、企業相關的各項法律法規，特別是即將出臺或剛出臺的新法新規，以及老法新版的變化內容，并及時給出預警。

第四步，需要有專業的人隨時關注國際上同行業的各種風險研究以及國外同類企業或母公司的各種動態，特別是剛剛發生的各種危機，盡早做好應對和預案。這樣一旦牽涉國內業務，第一時間啟動響應機制，變被動為主動。

05

危機真的來了

這里重點談談危機應對中必須具備的幾個核心意識。手段、方法都不是重點，唯有方向正確、思路清楚，不以眼前利益、個人利益論生死，時刻牢記要維護公眾和消費者的權益。

拍板不是拍腦袋

從危機發生的那一刻開始，都是用秒計時。慌不得，亂不得。將帥穩，軍心定。

平時演習到位，事發時所有成員才能迅速就位，各司其職。其中，公關扮演著非常重要的角色：

·第一時間報警，啟動危機小組，迅速確認、通知會議時間；

·提供最原始的報道原文、原視頻，認真研讀或觀看；

·全面監測輿情走向，隨時提供有效數據；

·向當事部門，包括供應商和合作伙伴，了解事件原因，通知各相關部門準備相關資料；

·通知一線部門做好政府檢查、媒體采訪、消費者問詢的各項準備；

·視事態嚴重程度、緊急情況及影響大小，向主管部門、指導部門報備，并征求指導意見。

以上這些工作可能需要在一小時，甚至半小時內完成。這樣在隨后召開的危機小組會上，才能通報最有價值的信息，供管理層分析做決策。

從一個危機發生，到給出解釋和解決方案，這個做決定的過程絕對不是大腦一熱或憑直覺、意氣用事。沒有快速高效的體系，沒有準確完整的信息，沒有良好的決策習慣，任何想當然做出的決定都可能是一個新危機的開始。

“唯快不破”有前提

市面上各種各樣的危機管理培訓，幾乎都會教一招所謂的“必殺技”：要快！ 

快，沒有錯。但有一個前提：快而不亂。一則批評報道出來，需要搞明白的事情有很多，所以一定要預留出一定的考證時間。這個核實過程會考驗當事企業的兩個基本功：

考證出處的能力。找出源頭、原始文章和原始視頻，而且必須親眼看到完整報道或相關內容。

一個危機發生了，身為公關人一定要在第一時間掌握最原始的信息，篩選分辨真或假，搞清楚這是事件全貌還是部分情況。絕對不能道聽途說，更不能聽到風吹草動就把大家搞得人仰馬翻。

各個部門通力合作、默契配合的能力。根據公關部提供的完整信息和輿情，需要把報道的相關問題進行剖解，并快速分配給相應部門分頭進行核實和反饋。這就需要平時做好充分演習和訓練。

法、理、情與情、理、法

通常而言，想必大家都按照法、理、情這個順序來做決策。但在現實中，每次危機發生，我們需要靈魂拷問自己，本案適用法、理、情，還是情、理、法？

早些年，一位以“勞務派遣”方式在公司工作了十余年的員工因違反操作紀律被辭退。與他簽訂勞動關系的企業并不是公司，但這位員工把市場分公司告上了法庭。

這件事在當時鬧得蠻大的。從法律層面而言，公司沒有錯，最后也贏了官司。但事后，蘇總（蘇敬軾，百勝中國前主席兼首席執行官）召集相關部門開會反思總結，他對此案的評價是：“我們雖然贏了案子，但我們輸了人心。”

后來公司與當事員工和解，也因為這個事件，停止了“勞務派遣”的用工方式。對此，外界評價公司“正視社會進步，勇于改變自己是值得欽佩的”。

學習擁抱批評報道

什么樣的新聞最吸引讀者？估計許多人的答案都是負面新聞。而且越是有名的人，越是有名的企業，與他們相關的負面新聞就越有吸引力。

而越是知名度高的企業，越是害怕出負面新聞。許多企業管理層對公關團隊制定的重要KPI之一就是不能有或一個周期內不能有超過多少數量的負面報道。

這個決策不僅忽略了媒體的監督屬性，也忘記了自己的角色。同時，也給公關部施加了后續可能引發一系列動作變形的壓力。

一家企業在基業長青的運營過程中，不可能一帆風順，也不可能不出現失誤。那出現了錯誤，還不允許媒體報道，這媒體是企業自家辦的，還是公關部是媒體的主管部門，可以發號施令？ 

雙方各自都有立場，所以各歸其位、各司其職才是正路。企業錯了就要正視錯誤，虛心誠懇認錯，并給出真誠有效的解決方案；媒體行使監督職責，實事求是報道，不夸大，不歪曲，不制造“聳人聽聞”的新聞。

面對批評報道，公關人要擔當的角色是“疏導”“引流”，而不是“堵”。否則淤積到一定時候，這些批評的聲音就會決堤，如堰塞湖一般傾瀉而下，對品牌造成更大、更加不可逆的傷害。

聲明不是八股文，更不是自說自話

寫聲明，是每個做危機管理的公關人都必須過的一個坎兒。

前段時間，有企業出了事情，貼出來的聲明除了讓人看到八股文的痕跡，就是撇清責任，甚至還有嚇唬消費者的意味。于是網友紛紛主動請纓，替企業寫聲明，甚至還有人干脆找AI寫了一篇。結果無論哪篇，都比企業官方正版寫得好。

當任何一個老百姓、機器人都能替企業寫聲明的時候，甚至還寫得更到位的時候，這對公關人是羞辱，對企業是災難。

那聲明應該怎么寫？

還原事實，直擊解決方案。當事企業請捫心自問：一個危機發生了，公眾最想知道什么？

如果與其生活息息相關，當然首先要解決的問題就是，對他的生活有無影響？有多少影響？如何把影響降到最低？其次，怎么解決這個問題？之后會有哪些做法，讓此類問題不再發生，讓大家沒有后顧之憂？

聲明里的文字都是有生命力的。是真心認錯，還是格式認錯？寫出這些文字的人，是模板應付，還是用心發聲？公眾都可以感受得到。

正視現實，不要自說自話。有一些事件危機，可能當事企業并不是有心為之，而是敏感度不夠，沒有意識到問題的嚴重性。

例如，一款衣服設計，可能設計師并無此意，但面世的成品讓公眾不適，大家看到的第一眼就會產生不好的聯想，這個時候企業如果還要在聲明里嘮嘮叨叨解釋一堆創作初衷，不正視大家關注的問題，只會遭到消費者嫌棄，甚至抵制。

錯與不錯，有時與初衷沒有關系。問題的關鍵在于最終呈現出來的結果。這種情況下，承認錯誤，給出解決方案最重要。如果以后有機會，時機也合適，可以再做一些解釋工作。但危機當下，啰嗦沒有用。

寫在最后

不要只想著獨善其身。

現在網絡發達，社交媒體深入人心，世界互通互聯。國際總部、競爭對手、行業問題，甚至其他國家地區出現的挑戰，都有可能波及國內，甚至瞬間變成企業自家的挑戰。

所以公關人不能只是關著門，守著自家一畝三分地。還是要格局再大一些，看得再廣一些。當面臨行業問題、社會話題挑戰時，不妨與同業甚至競爭對手聯手，大家共克時艱。

注：作者系蕾碧裳大中華區前公共關系副總裁，百勝中國前公共關系及政府事務資深總監。本文摘編自她的新書《人心為上做公關》，機械工業出版社出版。