33年9.3％滲透率：ALDI英國，一個跨國擴張的另類樣本
來源/天使灣創投
撰文/天使灣老汪
1990年，ALDI啟動了它在英國的布局——在英格蘭中部的伯明翰，開出第一家門店。
對于這家發源于德國的全球硬折扣鼻祖來說，在相當長的時間里受到英國主流社會的漠視，并不意外�！邦^十年，公司對市場的影響微乎其微。幾乎沒人真正注意到我們�！�
而它所具有的，是超乎常人的戰略定力和耐心：初期圍繞英格蘭中部和北部開店，遠離倫敦和富裕的東南地區；2008年金融危機爆發時，400家門店；2012年，470家門店；2018年，775家門店；2023年9月，突破1000家……
上面這張圖，展示了ALDI及其追隨者LIDL，在英國食品雜貨零售業的市場占有率爬升的過程。緩慢然而堅定。
經歷了漫長的30多年，兩者合計市占率已接近20%。
而ALDI集團總體，自1950年代創建以來，今天共計運營超過13000家門店，2023年總銷售額1120億歐元（約合人民幣8815億元）。
近日，讀ALDI英國分公司前一把手Paul Foley的萬字訪談長文。感觸挺深。又搜集了相關報道，大致梳理ALDI英國這一擴張樣本。
深感，ALDI的跨國戰略，再次驗證“少就是多”、“慢就是快/不疾而速”、“復利的力量”這些極其質樸的經營哲學。
幾個關鍵點：規模效應，以及基于其上的采購能力；成本領先；長錢（及其所代表的戰略長度和超級耐心）；強組織文化。
2022年，開始跟著同事阿迪學習ALDI、Costco等全球零售巨頭，梳理《硬折扣鼻祖ALDI/“無為而治意義上的極簡主義是ALDI的核心特征”》、《近24年71倍/年化19%的背后：Costco的哲學和22組數據》等。最大的體會，在于簡單*復利的力量。
那些穿越周期的偉大成長，往往根源于，它們所運行的空間和維度，處在人性、社會歷史的更底層，不被表層波動撼動的更深層。
在大海的深處，沉靜不波。
1、以10-15年為維度作戰略規劃
折扣零售商在哪個階段能夠嘗到成功的甜頭呢？答案永遠不會是一開始，永遠不會。
原因有二。首先，食品零售是一個規模效應的行業。沒有規模，就難言成功；其次，食品零售是一個本地化的生意。這是什么意思呢？英國人的飲食習慣與法國人、德國人或澳大利亞人截然不同。
你需要在你所處的市場形成規模。要做到這一點，唯一的辦法就是擴張門店。這需要時間。
你需要5億美元的資金儲備，才能在新國家市場立足并發展十年。
你必須有一個相當成功的業務作為后盾，并且有足夠的信心去投資這筆錢，然后才能看到該特定市場能帶來的真正回報。
與那些……希望在投資決策上獲得更快回報的企業相比，私有企業可能在投資時間和耐心上都更有優勢。
當我們進入英國時，大家都知道，要想取得真正的成功，需要10到15年的時間。事實證明確實花了這么長時間，這是一個準確的估計。
（零售專家Richard Hyman曾分析：“Aldi非常周全地投資決策進入一個國家，緩慢而穩定地推進建設。（而）絕大多數公司不可能有長達30年的視角，有五年就不錯了�！保�
2、選擇新市場的幾個標準
折扣滲透率（毫無疑問你不會選擇德國，因為這里的折扣滲透率已達45%）；
當地主流零售商的利潤水平（合理的水平是5%的息稅折舊攤銷前利潤EBITDA、3%的凈利潤。高于這一水平意味著有利可圖）；
顧客持續消費能力強（ALDI的目標客群是早就富裕了的一代人）；
日常飲食結構的集中度、一致性（無論是郵遞員還是對沖基金經理，他們飲食的核心選擇基本上是一樣的，如玉米片、果醬、牛奶、啤酒、奶酪、面包。這對折扣商來說至關重要。因為折扣零售商希望在每個特定類別中都有一款產品（而非很多個）。且必須吸引大多數人，這樣才能取得成功）。
最好選擇已上市的公司作為競爭對手（其運行邏輯，都是基于最大化股東價值、最大化利潤。如果遭遇潛在威脅，不到萬不得已，一定不會降價和減少利潤）。
3、ALDI進入之前的英國市場情形
上世紀80年代末、90年代初，英國食品零售業簡直是一本萬利�？梢哉f是人人都從中分一杯羹。唯獨吃虧的是消費者；
大多數在市場上占主導地位的優秀企業的EBITDA都超過10%，是全球平均水平的兩倍；
只有一家名為Quick Save的折扣超市，這家公司當時的定位模糊、前景不明。市場上沒有其他競爭者。他們僅占據約2.5%的市場份額。
4、運營關鍵節點
【SKU】最初抵達英國市場時，ALDI與LIDL的SKU都只有大約600個；經過十多年發展，ALDI的SKU增長到大約1800個，而LIDL達到2300個；
【采購能力】作為折扣商，你要做的是成為自有品牌產品的最大采購商，因為這才是業務基礎……ALDI制定了一個長期計劃，鋪設足夠多的門店，并且打造本地化管理團隊，以便有朝一日能倚仗自己的采購能力。ALDI非常自信、甚至于有點傲慢地認為，這種采購能力是成功的法寶。一旦ALDI建立了采購優勢，就等同于把競爭對手甩在身后了。
【供應鏈本土化】頭一到三年，大約90%的商品是從國外進口的；現在英國本土供應商占比50%左右；
（2022年的一份報道顯示：ALDI CEO吉爾斯·赫爾利在去年公布年度業績時表示，超過75%的產品產自英國；據LIDL稱，其三分之二的產品產自英國本土。）
我們必須與一些尋求發展機會的小型新興供應商建立關系。在很多情況下，我們實際上還給這些公司投資，要么是簽訂長期合同，要么是自己購買機器然后租給他們；
【供應商關系】我們努力對供應商做到更公平。就是能夠通過握手達成協議，而不需要50頁的合同來背書；其次，就是按時付款。在ALDI，如果你晚付一天貨款，你就會被解雇；
（2022年，Paul Foley“曾在訪談中表示：“當你像LIDL和ALDI一樣，75%或85%的產品來自為數不多的自有品牌制造商時，你們才稱得上真正的合作伙伴。”）
【自有品牌】在頭15年里，我們絞盡腦汁，就是為了達成我們的目標：在質量上能與市場上最暢銷的品牌相媲美。有些產品很容易，四五年內就能做到。但有些卻難如登天。
25年來，我從未在公司吃過一頓午餐，因為每天中午，我都在參與產品測試，看看能否分辨出ALDI版的玉米片和家樂氏的區別，或者ALDI版的番茄醬和亨氏的差異；
【成本控制】對于折扣零售商來說，成本是最重要的，甚至比銷售還重要。
一個運營良好的普通超市需要8%的銷售額來維持店鋪層面的運營，而ALDI只需要4%。這是4個百分點的差距。整個業務中還有許多其他的差異，但這是最大的單項差異。
（2019年，Paul Foley接受媒體采訪時透露：“英國是高薪經濟體。 這意味著人工成本占超市運營支出的大頭。 在這里，折扣店具有主要的競爭優勢，因為它們的商業模式——庫存少量產品，避免熟食店和促銷等——使得工作人員更少、生產力更高……由于ALDI的總體員工成本較低，因此對競爭對手的傷害更大”）
5、節奏
1990年，ALDI進入英國，在伯明翰開出第一家店；
1990年代初期，ALDI專注于英格蘭中部和北部，遠離倫敦和東南地區。那里的門店租金更便宜，顧客也不那么富裕；
2008年（進入英國第18年），全球金融危機爆發。在大型超市連鎖根據通貨膨脹同步提高價格以維持利潤率之際，ALDI迎來了爆發；
2012年（進入英國第22年），470家門店；
2018年（進入英國第28年），775家門店；ALDI越來越著重于向英國東南部的較富裕地區拓展；
2022年（進入英國第32年），ALDI超越Morrisons，成為英國第四大零售商。市場份額9.3%。當年，銷售額達到155億英鎊。
Kantar公司的一份數據顯示：2012年，19%的家庭會去ALDI購物，如今這一比例上升到了38%；
2023年9月（進入英國第33年），開出第1000家門店。目標是再開500家。
“近三分之二的英國家庭，每12周至少訪問一次ALDI或LIDL的門店�！�
“ALDI模式”就像一個緩慢但勢不可擋的龐然大物，永不停歇。隨著規模越來越大，每年都以10%的速度增長。
頭十年，公司對市場的影響微乎其微。幾乎沒人真正注意到我們……經過十年的發展，ALDI的市場份額也就百分之幾。門店數量也就一兩百家，甚至不到兩百家。雖然在增長，但充其量只是個煩惱，還算不上真正的威脅。
第二個十年，他們成了一個日益壯大的煩惱。2008年金融危機爆發時，對折扣零售商，特別是ALDI來說，迎來了爆發式增長。
但到2009年（進入英國近20年后），Aldi的市場份額僅為2％，與LIDL相似。
接下來的十年，勢頭真正起來，對行業其他公司來說就是一波接一波的陣痛。每年新開的店鋪數量急劇增加。隨著消費者認識到這種商業模式的真正價值，老店的市場滲透率和單位面積銷售額也越來越強。
ALDI和LIDL相信，他們可以在英國開設1500家店鋪。今天已經實現了約2/3的目標。
6、組織
我們公司在招聘管理人才時，借鑒了軍隊的一些領導力測試。我們和軍隊一樣，都在尋找那些天生具有領導才能和個人魅力的人才；
他們都是在25歲左右加入公司的。你不會看到45歲，在其他企業有豐富經驗的人加入ALDI；
整個公司都是按照排行榜的方式運作的。競爭非常激烈；
獎勵那些有創意想法、促使業務流程加快的員工。
（近期的一則媒體報道：從2024年2月1日起，ALDI商店和倉庫員工的最低工資已提高到每小時12英鎊，使他們成為超市高薪之王。店員的工資也將提高，全國范圍內的工資將提高到12.95英鎊。）
參考資料
聯商網|零售帝國崛起背后的故事：ALDI與LIDL在英國齊頭并進
三聯生活周刊|陷入“中產貧困”的英國人，帶火了廉價超市
元氣|蕭條與欲望：德國硬折扣店先驅ALDI如何顛覆零售業
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