出品/聯商專欄

撰文/王斌

接上篇：零售競爭演進規律及發展趨勢透析(上)

四、極致低價，重構生態（2021年~未來）

2020年新冠疫情的爆發成為“黑天鵝”事件，不僅給社會帶來了巨大變化，也對今后數年的經濟發展帶來巨大沖擊。消費降級、裁員降薪、企業倒閉等成為2022年后的高頻詞。在物質極大豐富，但收入卻明顯吃緊的時代，誰能提供又便宜又好的商品，就有可能在競爭中脫穎而出，此時的“拼多多”恰好滿足了這一訴求。

2023年是雙11電商大促活動推出的第15年。回顧歷年雙11，2009至2015年之間算是第一階段，以具有顯著價格優勢的促銷活動快速滲透市場，天貓是這個階段的絕對主角。而拼多多成立于2015年4月。2016年到2020年是第二階段，電商平臺用戶數量高速增長，銷售業績高歌猛進，京東、天貓兩強領軍。但拼多多以超級低價，并以百億補貼服務迅速崛起，對天貓和京東的市場地位直接構成挑戰。2020年至今，電商大戰變成了“拼多多”引領用戶回歸價格初心的全網開“拼”，每家平臺不得不以“百億補貼”進行殘酷的貼身肉搏。

1、極致低價策略

極簡模式，即無預售、無定金、不湊單。2019年開始，拼多多推出“百億補貼”，本來是為618大促而準備的短期性活動。而后很快升級為平臺長期戰略，百億補貼在拼多多產品首頁“黃金區”擁有了“獨立入口”并延續至今，活躍用戶數也從一開始的0增長到超1億，可見“簡單粗暴，補貼直降”低價策略的正確性。2023年11月29日，拼多多市值超過阿里，成為中國電商的第一大哥。 

2、供求關系重組

拼多多主要吸引三四五線城市的消費者，讓消費者通過“拼”的方式低價購買農產品及家庭日用品。拼多多主要創始人黃崢回憶自己的成長經歷：“小時候談不上貧窮，但比較拮據，小時候經常要穿媽媽同事或者是親戚家小孩的衣服......這個對我一直有很大影響，包括影響我思考做商業，我腦子里一直都記著我爸媽這樣的普通家庭，他們是怎么思考的，他們是怎么生活的。”

他提出，顧客只按去年銷售價格的10%支付訂金，卻能得到30%的折扣優惠，顧客很可能愿意買單。拼多多采用“源頭直采+以銷定產”的方式，直接與工廠和農產地簽訂戰略合作，以海量訂單為基礎將需求精準分配給農產區，極致壓縮中間的流通環節和供應鏈成本。工廠在獲得了需求確定性的前提下，充分利用生產計劃低谷期進行生產，采購原材料也更篤定，甚至還可以把這種確定性進一步賣給上游和配套廠商，以換取成本的進一步降低。由此重構形成集約化生產和供應模式，使得拼多多銷售的商品價格比其他電商平臺下降明顯。讓很多期初看不起拼多多的用戶直喊“好香!”。

3、營銷改變心智

為了改變自身低質低價的負面形象，拼多多將“百億補貼”的明星產品放在了iPhone手機上，并作為補貼重頭戲。通過價格補貼，差價最大一款 iPhone 比蘋果官網價格便宜達到2811元，并且不限時、不限量銷售，如此低價優質的傾銷模式，瞬間改變了很多用戶的看法，大量顧客涌入平臺下單購買，最終此次iPhone的補貼活動收獲了30萬個訂單，銷售額近20億。這些具有消費能力的客戶在拼多多搶到手機的同時，也看到了大量其他可以平替天貓、京東的商品，而且價格具有十分明顯的吸引力。

在嘗試下單購買后，對拼多多從排斥到接受，進而十分歡迎，這一轉換速度要遠遠超過之前顧客從商場向電商平臺的轉移速度，顧客對日用商品的品牌忠誠度進一步下降，價格忠誠度持續上升。大力補貼讓拼多多借助知名品牌的光環效應有效改善了自身形象，原先的“假貨聚集地”標簽被沖淡了不少。

4、重構電商格局

崛起的拼多多與阿里、京東構成了零售電商的新格局，市場份額分別是18.8%、46.7%和21.8%，但拼多多發展勢頭更盛。2022財年年報顯示，拼多多的營收和利潤增長速度分別是39%和306%，利潤為315億，遠遠超過京東的103.8億，阿里巴巴的利潤同比甚至下降了58.78%。2023年拼多多表現依然強勢，收入增長63%，凈利潤增長85%。

兩大巨頭明顯感受到壓力。2019年12月，阿里巴巴借助聚劃算平臺，上線“百億補貼”，以iPhone、任天堂游戲機等3C產品與拼多多正面叫板，正式拉開電商平臺“補貼大戰”的序幕。此后，阿里巴巴連續重組，2021年底將零售電商劃分為中國數字商業板塊和國際數字商業板塊。2023年馬云返回國內，提出三個“回歸”，回歸淘寶、回歸顧客、回歸互聯網，6月啟動“1+6+N”組織變革，張勇離開阿里。對補貼混戰反應稍慢的京東也通過高層人事調整的方式作出回應，2023年5月，擔任京東CEO一年的徐雷“下課”了，劉強東敲打管理層，并再次祭出“百億補貼”，強調不能放棄低價這個武器，要占領顧客的“低價心智”。至此，京東和阿里都初步完成了以低價為導向的戰略轉變，直指拼多多。除此之外，抖音、快手紛紛跨界電商，微信的視頻號也開始發展直播帶貨，且成長速度驚人，2022年增速為800%。

第八輪價格戰，拼多多要求白牌與傳統品牌形成價格比較優勢，以極致低價擊穿品牌忠誠，消費者不再把品牌作為購物決策第一要素，價格忠誠成為最重要因素。

（把便宜進行到底，不僅卷死對手，還要卷死合作伙伴，超級廣告商）

5、價格戰的未來——只退款

大部分無質量問題、品牌類：大部分不滿足退款條件，實際退款率很低，所以僅作為“白嫖”營銷策略而已。流量大量增加，但退款成本極低。

非品牌類：通過好的配差的，整體降本，利用大數據精確計算配比比例、計算退款與價格間關系，尋找到新的利益平衡點，并不斷優化退貨操作細則。

（終極模型，商品免費，流量付費）

第九輪價格戰，未來玩家不在乎品牌是否把商品賣出去，而是通過近乎于免費送的策略（即“只退款”），極大吸引全網客流，消費者因為隨心退而隨心購，交易GMV進一步擴大，通過大數據的算法贏得邊際利潤。

五、存在的問題：

1、不正當競爭（非法經營）

（1）稅賦水平上處于不平等地位，規范經營的企業依法納稅，而偷逃稅款的企業在經營成本上相對具有優勢。

（2）用工成本上規范與不規范差異巨大，五險一金對傳統企業的壓力要明顯超過用工不規范的企業。

（3）短期內以低于成本價或采取價格補貼的方式進行傾銷。

2、假冒偽劣盛行（熟視無睹）

（1）為了賺錢鋌而走險，不惜造假制假，對知名品牌進行仿冒。

（2）以次充好，降低商品的內在品質，市場規模足夠大，騙一個是一個。

（3）虛假標價，以“全場五折，20元封頂”式的虛假宣傳口號誘導顧客。

3、品牌忠誠失效（唯價格論）

（1）經過多年精心培育的國產品牌被市場逆向淘汰；

（2）供應鏈去品牌化趨勢明顯，以往抓設計和銷售兩頭的品牌運用模式被廠牌替代，白牌成為直播平臺的殺手。

（3）顧客在長期使用平替商品后，對原有的品牌價值信仰崩塌，各類“嚴選”對知名品牌的高仿，甚至直接就說是某知名品牌的代工，進一步削弱了品牌價值。

（4）在極致性價比的競爭中，同等價格的情況下，有品牌的商品仍具有競爭優勢。

4、平臺寡頭壟斷（惡性競爭）

（1）老大老二打仗，老三被消滅的情況時有發生，最終一家獨大的情形難以避免。

（2）為了形成壟斷優勢，各大平臺之間或明或暗地采取“二選一”限制措施。

（3）巨額現金流使得平臺企業具備超強的并購能力，對相關企業、產業并購，商業生態形成的同時形成了平臺型企業對縱向-橫向市場的實際控制力，上下游對平臺型企業的依賴度大幅提升，降低了市場競爭力。

5、實體商業衰敗（替代效應）

（1）消費行為發生根本性變化，線上下單-送貨上門逐步取代到店消費。

（2）店鋪出租率下降，租金下降，城市繁榮度及活力值降低，體驗經濟邊緣化，城市居民幸福度下降。

（3）老舊商業體硬件不具優勢，被迫歇業或轉型成為其他業態，少部分城市更新。

6、經濟喪失活力（傳導效應）

（1）由于實體商業衰敗，原有從業者轉向為電商服務的快遞等行業，原先商場轉為快遞接駁點。

（2）壟斷壁壘導致創新能動減弱，任何具有創新潛力的項目都會被快速模仿或并購，創新主體動力下降。

（3）城市去中心化，商業向快捷、便民、便宜、虛擬方向發展，城市建筑空置率提高，城市街區景觀下降。

六、智能進化，無限可能（未來已來）

零售業從來就不缺少新概念，從2016年馬云提出“新零售”開始，O2O、C2M、無人零售、元宇宙、大數據模型等各種新概念就層出不窮。2023年最火熱的以“chatgpt”為代表的人工智能大數據模型當仁不讓。在技術不斷創新發展的今天，零售業應該如何搭上這列時代的快車？

1、實體零售商的數字化關鍵點

實體零售商當下最缺的其實還是數據，由于“人、貨、場”的數據還相當凌亂、零散，因此以大數據為基礎的消費者行為分析、商品銷售關聯分析等，距離實際應用還存在較大距離。而實體零售業在電商、直播等沖擊下，已經全面轉型，與“人貨場”的關系不是更近，而是更遠了。

對于依然將在零售領域堅持深耕的企業來說，加快數字化轉型，將自身所有業務毫不猶豫地全面數字化，企業在線化、銷售線上線下一體化，業財管一體化、內部業務流程和管理全面數字化，并在此基礎上積累有效數據，形成數據資產，然后從“降本增效”的角度切入，利用人工智能的各種技術來賦能實體零售經營。

2、數字化建設的難點

在暢想新技術、新概念帶來無限可能前，數字化建設依然面臨各種難點待解決。

（1）積重難返，系統難改動

企業的核心系統從信息化開始就已建設，由于設計初期缺乏對未來經營管理變化的適應性，加之數字化建設過程中不斷增加新的功能，使得老系統繁雜。長時間習慣性使用，對單一核心系統的高度依賴，都給舊系統更新換代帶來巨大痛苦。

作為存量系統，一種思路是在此基礎上繼續改進、完善和擴展，優點在于系統穩定性強，但在把握市場消費趨勢的反應上會較為遲鈍滯后，另一種思路是借助目前零售行業正進行深刻變革的機會，在新業務拓展過程中重新構建具有相對獨立性的模塊化專業系統，并通過數字化工具進行數據對接。

（2）決策困難，投產難量化

除去一次性的“可見”開發成本，數字化建設還包括許多“隱性”投入。需求不確定、選型難等造成前期調研時間長，涉及的業務部門投入的人力、精力“隱形成本”大。系統長時間使用后數據量增長使得硬件不堪重負，而更新硬件需要巨大投入，不更新則導致使用風險增大且系統降速，最終增加一線使用者的負擔。

由于產出也較難具體量化，決策者怕“錯過”又怕“錯付”的矛盾心態成為數字化前期決策的難點；同時數字化投入產出時間上的錯位也導致決策者在短期看不到收益的情況下往往裹足不前。因此，如何以長期眼光來看待數字化投入和產出平衡點，依然是困擾行業的難點之一。

（3）朝定夕改，需求不明確

數字化建設的風險除了其本身的復雜性外，更多的是企業逐步厘清管理思想、業務流程后，有了更加清晰目標而帶來的需求顛覆式變化。而且在需求調研時，管理層的意見往往占主導地位，基層一線的適用性時常會被忽略。系統功能對于一線員工好不好用、是否增加負擔、能否降低重復勞動才是數字化建設的基本目標。

數字化的演進過程也是企業協同能力的綜合體現，在需求研發過程中“高層主導、注重一線”，在開發過程中“小步試錯，快速迭代”，在實施過程中“試點先行、復制推廣”。通過這樣的方法將“代碼”這個固定不變的工具來推動“人”這個最大的變量，形成數字化轉型變革的動力。

（4）組織變革，人員需提質

數字化建設不僅是技術問題，更需要組織架構和人才培養的全面變革。之前前臺懂營銷、后臺懂財務是傳統的人才素質需求，但對企業數字化建設來說還遠遠不夠。現在需要的不僅是精通業務，而且還需要有較強的數字化整合能力和應用能力。

隨著數字化建設的不斷深入，將帶來運營、管理模式的重新定義，并必然伴隨著業務流程和組織架構的變革。在許多工作和崗位被數字化工具替代后，員工能否成為利用數字化工具的新型組織成員，并采用更多數字化工具成為企業是否能實現“提質增效”的關鍵。與此同時，員工的知識架構、績效考核以及職業發展等各方面都需要進行重構。

3、人工智能在零售行業的應用

傳統零售“人-貨-場〞的結構呈線性狀態，零售商、品牌商和消費者按照產業鏈流程進行信息交換，效率較低。在零售業轉型浪潮和人工智能等技術的影響下，原有的結構正日益發生變化，信息流轉速度加快，并逐漸向環狀結構演變，各方參與者可基于動態實時的市場情況和消費需求進行聯動調整，最終實現利益最大化。

（1）廣告與營銷：根據360度顧客畫像信息和營銷內容的提取和總結，自動生成個性化的營銷文案和圖片。

（2）品牌管理：總結社交媒體、電商平臺信息，利用文本情感分析來幫助公司更好地了解用戶心聲和產品、服務質量。

（3）智能設計：根據用戶的需求進行服裝和商品設計，實現完全個性化、小批量生產。

（4）輿情管理：監控社交媒體實時信息，利用文本情感分析快速識別公關風險。

（5）顧客360視圖：分析顧客行為偏好，結合市場對不同年齡、圈層和類型的顧客進行分析，生成顧客畫像。

（6）智能選品：根據新聞、社交媒體動態以及門店經營數據形成洞察，為選品和運營策略提供支撐。

（7）智能中心洞察：從呼叫記錄中提取關鍵信息完成呼叫總結，確定顧客投訴趨勢。

（8）個性化推薦：提供個性化產品推薦或協助顧客下單，推薦最優折扣組合。

（9）語音外呼：會員生命周期運營，在對的時間面向對的人講對的話，為會員提供差異化服務，提高轉化與留存。

（10）智能客服：24小時在線的智能客服，能快速搜索進行回答和業務處理，并感知顧客情緒變化，進行安撫。

（11）文檔電子化：智能文字識別、比對和理解，實現合同、票據自動電子化存儲，并從中提取有價值的信息和洞察。

（12）報告生成：為門店管理者和總部管理人員提供運營總結和報告。

（13）智能培訓：隨時隨地提供1對1的培訓和指導，快速查問管理規范，一體化企業共享服務中心賦能員工跳出基礎性事務工作。

注：上述引自微軟中國零售中國事業部相關資料。

4、人工智能在實體零售業應用的可行性及難點

（1）目前階段可以結合使用的智能客服、AIGC、文案策劃、廣告宣傳等；

（2）難點是目前以通用語言模型為主，使用成本相對還比較高，其次，內部數據與通用模型的邊界還未明確，數據安全、數據確權、數據立法等還有待進一步完善。人們會感覺到人工智能的強大，但行動上卻不會馬上跟上。短期內，會高估人工智能的效用，長期內，也可能會低估人工智能的效用。 

七、思考與展望

在零售行業“大亂斗”的當下，政府——這只“有形的手”是否有必要介入？通過合理監管以維護市場的健康可持續運行。通過加強反壟斷和反不正當競爭立法執法，對線上線下的商品質量和定價體系進行強力監管，讓零售回歸商業本質。

2023年12月29日，北京市高級人民法院對京東訴浙江天貓網絡有限公司，浙江天貓技術有限公司、阿里巴巴集團控股有限公司“二選一”案作出一審判決，認定其濫用市場支配地位實施“二選一”的壟斷行為成立，對京東造成嚴重損害，并判決向京東賠償10億元。這也算是長期市場失靈環境下的一次可喜的糾偏，相信對那些試圖無序競爭的平臺型企業將產生巨大的震懾作用。

但在政府發揮作用的另一面，違背正常交易秩序的玩法正推動零售行業向著愈發“畸形”的狀態演變，為能在殘酷的競爭中生存下來，越來越多的零售商寧可選擇傷敵一千自損八百，也要不惜代價塑造噱頭、搶奪流量，新入局的玩家在競爭的壓力下不得不推出極具殺傷力的低價利器，受到沖擊的老玩家隨即跟風，進一步拉低價格下限，如此往復，并不利于行業持續健康發展，長期而言對消費者也并非最佳選擇。

因此，除了政府監管，市場本身更要規范這種低于成本的惡性競爭，跳脫出單一的價格戰，為消費者帶來實實在在的好物和優惠。低價不是靠以次充好或資本補貼等手段換來的“短期低價”，而是在于優化供應鏈和商業模式基礎上做到的降本增效，推動零售商、品牌商和消費者三方共贏的“持續低價”。

對于品牌商，商品成本降低就是在倒逼全供應鏈管理運營創新，持續在各環節內“擠水分”，實現極致的成本優化。如加強研發創新，開發更具成本優勢的新材料和新工藝，高效降低原材料費用；運用機器學習、深度學習等人工智能算法完成基礎設計，進一步降低人工成本；優化制造設施設備，推動工藝流程變革，大幅提升生產管理效率；嘗試工廠直發減少潛在加價，盡可能壓縮流通環節，助力物流渠道降本增效；合理整合傳播渠道，通過精準營銷、數字媒體等方式降低營銷成本，提高宣傳效果。

對于零售商，要回歸線下場景，而非硬拼價格過度“內卷”。至于線上線下能否做到同品同價，雖說短期內還較難實現，但是從長期及國外的電商發展趨勢看，隨著勞務成本的持續上升，原本依賴于低成本快遞的電商模式將逐步向線上線下同品同價靠攏，而實體店隨著各類綜合成本的降低，實際售價與線上商品的價格差異也在逐步縮小，雖說緩慢，但這一趨勢依然會持續發展，實體商場需要降本增效的同時積極擴大有效銷售，在生存中等待轉機。

目前來看，在消費者趨于理性的趨勢逐步加劇的前提下，價格戰仍會繼續進行，但顧客對實體商場的需求并不會因此而消失，商場需要根據消費需求的變化不斷完善有效供給，即深入開展零售業的供給側改革，讓顧客能夠在實體商場中找到需求釋放的場景。一是要推動硬件更新，重塑“場”的優勢，根據合理的資金投入周期，對商場15%~20%的空間進行改造升級，配合業態規劃、動線設計，將傳統賣貨的場所逐步向生活體驗場所迭代；二是要完善供應鏈管理，豐富“貨”的結構，持續以消費需求為導向，對品牌及貨品進行重組，通過與供應商建立緊密的合作關系，實現庫存共享、快速響應等目標，提升供應鏈的競爭實力；三是要培育核心用戶，加強“人”的導入，在積攢流量的基礎上促進高質量留量，結合技術升級賦能數字化會員體系建設，深入分析顧客消費行為，傳遞與其定位相匹配的促銷信息，增加復購幾率。

實體商場立足線下優勢，順應零售行業從“流量為王”轉變為“用戶為王”的發展趨勢，持續強化服務體驗，通過不斷地創新和嘗試來滿足消費者需求，實現高增長轉化和可持續經營，從而在激烈的市場競爭中脫穎而出。

1、降低替代效應，激發消費動能

（1）市場定位。存量商場并不是一成不變的，需建立起門店經營特色，強調品質和品味，充分利用線下消費獨有優勢，引入體驗式購物、主題式購物等經營模式，拓展業務領域。并根據消費者需求持續優化調整商品組合，盡可能將商品價格維持在合理區間，同時改善提升門店環境，營造良好的購物體驗。

（2）服務體驗。實體店應該強化服務品質，建立包含七天無憂退換貨、維修保養等內容在內的售后服務體系，提高消費者滿意度和忠誠度。面向一線人員制定銷售技巧和知識儲備的培訓與考核機制，提高人員的服務軟實力，在銷售的每個環節和細節都將心比心，通過提供更有溫度、更有價值的服務留住顧客的心。

（3）創造需求。通過大數據及人工智能應用，利用產品創新、產品組合、體驗感知、場景創新等從被動產品供給者，轉化為主動需求創造者。品牌之間、專柜之間，場景動線之間要依托創造需求原則主動設計。

2、推動技術迭代，實現精準圈層

（1）會員管理。借助后臺大數據分析，實現會員運營可視化管理，依托聯合營銷活動、社群信息共享等形式，完成品牌會員資源的持續導入，有效擴大存量會員基礎。重點開展會員分層管理，采取差異化維護措施，建立情感鏈接觸點。

（2）營銷策略。實體店不僅要經營商品，更要經營用戶，通過持續引入年輕人喜愛的潮流業態形態，并結合情感內容運營，打造商場IP人設，與顧客形成良性互動有效提升客流，配合目標會員管理，分步推進營銷活動，在流量的基礎上做到留量和銷售轉化，以達到精準圈層的目的。營銷策略注意整體促銷、品類促銷與單品促銷之間的組合關系。

（3）數字化建設。實體店要以降本增效為切入點，通過業務數字化驅動數字業務化，同時帶動組織架構變革，在此基礎上充分利用人工智能等新技術和新手段精簡現有業務流程和人員配置，降低銷售費用和管理費用，再以數字化成果推動業務發展，依靠精準營銷、商務模型等方式實現經營效益最大化。

在宏觀經濟起起伏伏延續發展的不同周期中，零售業發生了天翻地覆的變化，可以預見，只要未來科技創新的步伐不停，行業變動的趨勢就會一直存在，唯有“主動識變，積極應變”方能在巨變時代背景下生存下去。但在應變過程中，一定 要謀定而后動，大膽思考，小心嘗試，在保持企業經營穩定的前提下，推動新零售變革。

人們常說，唯一不變的就是“變”，但如果人云亦云，亦步亦趨，不根據自身特點胡亂作為，反而會自亂陣腳，從而敗下陣來。許多曾以為是“大而不倒”行業巨無霸的轟然倒塌一而再、再而三給我們敲響了警鐘。相信，在新技術的驅動下，零售行業還會有更多現在人們意想不到的變革，但是只要堅定信心，舉措得當，市場還是會回饋給那些勇毅前行的人們以豐厚的回報。

延伸閱讀：

零售競爭演進規律及發展趨勢透析(上)