3月26日-31日，由聯商網主辦的2024中國超市周正在河南許昌舉行。

第二屆中國超市周延續“美好之路”為主題和2023中國超市周精彩的主體模式，即保持“1+X”的會議矩陣，通過一場主論壇(中國超市總裁峰會)+數場分論壇+兩場專題高級研修班+兩場主題展覽，構建中國超市周的完整會議系統，打造零售行業名企領航、專業護航、強效互動的線下沉浸式學習交流體驗，真正做到為零售行業的真知分享、美美與共做出貢獻。

在3月27日舉行的“中國超市總裁峰會”中，日本伊藤忠商事集團事業公司前高管司馬正樹以“由日本食品超市的進化與發展，看國內食品超市的機會”為主題作了深度分享。

司馬老師對日本零售業長期有著專業、深刻的洞察，他指出，支撐食品超市發展有三大底層邏輯，無論是日本還是國內食品超市，當繼續打磨業態，摸索生鮮深加工，在商品備齊和超市發展上走精細化&高附加價值之路。

以下是分享實錄（經聯商網編輯）：

今天我分享的題目“由日本食品超市的進化與發展，看國內食品超市的機會”。

食品超市發展有三大支撐的底層邏輯：

第一個底層邏輯是業態的演變。什么叫業態？簡單說就是“賣什么？怎么賣？”要有一個恰當的賣場面積規模。超市業態誕生在美國，據說當時是受福特汽車公司自動化流水線的影響，麥克·加侖的初衷是考慮店鋪要提供消費者“選得方便”，“買得方便”的東西，所以最初美國的超市很多都是包裝食品，包括現在日本很多也都是包裝食品為主。日本的店跟我們國內不一樣，我們要理解什么叫“方便”？不見得所有的散賣都方便，比如白領的女士下班著急回家，三個一裝的西紅柿，四個一裝的西紅柿，拎了一袋就走。如果西紅柿一個個揀，還要找袋子往里裝，再把手弄臟了，有修美甲的再把美甲破壞了，她會覺得不方便。所以超市的初衷就是為了考慮“方便”，“選得方便“，“買得方便”。因此，日本的超市都是以包裝品為主的，后來增加一些散裝的，也是為了購買方便，同時增加了選擇性樂趣，但是初衷一定不要忘記要基于顧客“購買方便”。

第二個底層邏輯，日本食品超市的商品策略。商品是生命力，可以講“成也商品，敗也商品。”

第三個底層邏輯是經營策略。低成本運營永遠是主線。日本的低成本運營牢牢抓住的是“3S+主義”，就是標準化、簡單化、專業化為基本主線。以低成本運營（LCO）原則來構筑自己的發展基盤，把控Dominant Area展店策略，同時構筑起強有力的后方支撐保障體系（如，生鮮加工中心，中央廚房以及外部合作機構與機制），不斷將高科技與低科技融合，拉升企業ROA。所以3S再加上“集中化”和“分散化”是日本連鎖經營的精髓。

第四是國內的機會與課題。日本超市的發展軌跡與邏輯，值得大家研究學習借鑒，比如日本超市的店內熟食制作加工，尤其值得關注。我們處理的好，對支撐并銜接“都市15分鐘生活圈”和“縣域經濟發展”暨“雙圓心的橢圓型”發展，會起到極大的助推作用，店內熟食制作恐怕今后將是一個很大的抓手。

第一部分、日本食品超市業態的演變邏輯

在“買的方便”上不斷打磨店鋪魅力，有五塊內容：

第一個是食品超市的起點，聚焦家庭內飲食需要，同時為了方便購買和一步購齊，這是出發原點。第二個是深加工，超市最早是一種選購，日本人來超市買東西的有兩種，一種是計劃性購買，購買的是午餐要吃的東西，晚餐的東西，第二天早餐要吃的東西。在日本是這樣的，小孩子小學是全免餐的，中學生政府提供米飯，但一般的菜肴要自己帶，老公或者太太上班有時候會帶便當，所以日本的便當文化很發達。

日本的超市首選聚焦的是日本的家庭場景。日本人吃飯的內容，過去稱作“一主三副一湯”，即，一個主菜，三個副菜，一個湯（味增湯），主菜要么是肉，要么是海鮮等。主菜要講究，主食米飯要考慮營養搭配，同時還要考慮第二天早晨全家人的早飯。往往家庭主婦要準備第二天給老公的便當，給家里小孩子的便當，主要是初中生的便當。男生和女生帶的又不一樣，而很多東西又多習慣用冷凍食品烹制。

為什么日本超市冷凍食品賣得好？大家不要盲目的理解，要看到“水面”下的部分。

由于要準備第二天的便當，主婦們做完菜以后打開冰箱一看，發現第二天要給小孩子的便當，感覺缺點什么，主菜的量不夠，怎么辦呢？這時冰箱里有冷凍的雞塊，于是用微波爐熱一下，便解決問題。覺得蔬菜還缺一點，那么冷凍的菠菜，西蘭花等恰巧有存貨，于是解決問題。所以冷凍食品尤其是各種菜肴類和冷凍單品很受歡迎，便是受到這些社會（家庭）需求背景沉淀在此有關。突然忘了買第二天早餐的食材了，或便當用菜肴準備不足，家里的冰箱里恰好有冷凍食品。所以冷凍食品在日本發展很快，是有這樣一個社會需求的因素。

日本消費者去超市購物不光只是機械的從事“計劃性購買”，還有一個是找尋“新發現”的“exciting”即興奮愉悅的享受概念也蘊含其中。故，日本超市普遍會重視打造自己的店鋪賣場魅力。

消費者來店里買東西，往往會在賣場里尋覓.希望能找尋到某種新發現，讓她眼睛發亮興奮的新食品，新用法等，讓她激動，心略感怦怦跳的東西。每次到商場都會有新發現，我估計跟大家去胖東來一樣。

超市如何在讓顧客“新發現”，在感到興奮上做文章？這就是挑戰。

每家超市商品分類都有自己獨特的一面，都會很技巧性地加入一些新發現和新概念。也就是說，“日常性”和“非日常性”的有機組合。我們有時候說，我是面向大眾的超市，我不要賣很貴的東西，我要賣給一般老百姓的。大家知道，一般老百姓平時吃東西，家里面有些特殊日子也還是要吃點好，與不一樣的“非日常性”的吧。

日本的超市目前客層大多數是聚焦49歲左右，59歲以下，尤其注重20-45歲育齡族群。一般日本人家里通常會有兩個小孩子，像四口之家為主要的客群。日本的許多超市，都有自己的目標客層，針對客層做預估購買行為分層預測。商圈半徑兩公里，兩公里內自家的市場占有率，主要盯著這個客層，除了計劃性購買，還有非計劃性購買。同時通過數據看你的家庭成員的life stage狀況，比如你是兩個baby？孩子是小學生？是小學低學年？還是初中生？小學生一般媽媽說了算，但小學高學年就有自己的主見了；初中生主張就會更多了，要自己作主決定吃什么，所以媽媽在家里面有時候是代言人，要代采購的。如果小孩子小的話一切媽媽說了算，小孩子大了的話，就要考慮家庭成員每個人的個性需求。

每天店里面10點鐘和下午16點是兩個客流高峰帶，日本還有這么一個有意思的現象，比如說平時大多是太太一個人來買東西，周六周日老公和太太一家人恐怕都會來購物，有的帶著小孩子來。日本現在最有錢的一批人是60歲以上的客層，這與國內活躍銀發族有錢有品位類似，日本也是一樣，所以很多超市會重視周末夫婦來購物。

日本人的收入，我們不要單純的看它的工資，工資比是沒有意義的，一般以老公一個人的工資打理生活，家里太太的工資是補貼用的，太太的收入在一定額度以內是減免掉老公的關聯稅賦的�，F在東京都的小孩子的保育費，醫療費等費用都是免費，東京都規定上大學的費用將來也會由東京都來買單。即使這樣，他們的工資扣掉稅以后，都是有計劃使用的，如教育經費、房貸、零花錢、生活費，都是有計劃性，所以在日本民眾普遍有這種“量入為出”的消費觀念下，超市往往很難做。

但為什么在難做的情況下還做得這么好呢？緊緊抓住目標客層，根據目標客群的購買目的，“恰到好處”（JIT）地做好“品種備齊”和“賣場陳列”。記得孫子兵法有一句話叫“無正不穩，無奇不勝”，日本的零售業更多會“先考慮正”，然后在“正之上求奇”，而不是沒有“正”，單純在“獵奇”上發力奔跑。

日本食品超市的整個賣場，像超市的各個部門，通常有果蔬，魚肉，日配品（日式與西式），店內熟食，烘焙，中央賣場一般是以加工食品，調味料，嗜好品，還有酒以及生活雜貨等消耗品等。食品超市基本是這樣一種賣場構成。沿著主賣場一般多是呈“凹“字型（倒U字型）布局，這是依照流水線方便購買的思路（逆時針）與人的行動行為習慣來設計的。

超市會根據自家客層安排客單價，購買件數，把握點（件）單價，并提供愉悅的購物環境，爭取讓消費者，自家的顧客每天來店里都會有新發現，不要產生厭倦情緒。

日本現在做得最好的一家食品超市是郊外型食品超市“八百幸”（Yaoko），大家有機會去日本考察的時候不妨去看一下，在東京附近的埼玉縣，做得非常成功，有130多年的歷史。總部建有20個客戶分層數據模型，通過POS數據，各家連鎖店都會梳理與測算自店商圈內每個時段來的客流與客層，調整不同時段的賣場布局和商品策略。

我們看這就是八百幸店鋪的賣場。日本食品超市的水果蔬菜賣場往往放在店的入口處，突出季節性和時令感。水果蔬菜容易突出季節性，水果蔬菜顏色很鮮亮，讓人愉悅，會帶來一種“逛“的愉悅感和興奮感，一到店里就興奮起來了。大家有機會去日本考察的時候，一定要先站在店門口觀察幾分鐘，不要直接進去，看它整個氛圍對你是不是有魅力？理解店鋪的Sense感，有沒有吸引力？吸引的都是哪些客層？（觀察客層）。

“Just In Time”（JIT）這個詞最早是汽車行業用語，有“分秒必爭，恰到好處”的意思，超市的出發點就是基于汽車流水線的啟發，這是美國人的思維，提供購買方便也要“恰到好處”，這便是超市的原點。我們回到原點，就是要考慮消費者“買得方便”。

照片中看到店里的地面，會理解“清潔”的概念是什么？就是這種地板可以反光，而不是烏黑一片。日本超市很講究照度，一般是700勒克斯。便利店照度會更高，通常有1000多勒克斯，但是其他店鋪，專業店、老字號照度會拉低一些。超市要講究”亮“，在亮的光線刺激下人才容易“愉悅”。當下日本超市室內調性流行的多是冷色調，我們知道，15歲到24歲左右的女性對色調比較敏感，女生天性應該比男生對調性色調更敏感，對美的追求，她們感性上往往更加具有超前性。愉悅的環境下，這樣可以增加顧客停留在店內的滯留時間，增加選購的幾率。日本目前流行用“行為經濟學”來分析拆解消費者行為與行動，指導商業營銷活動�！坝鋹偟臓顟B下，人往往會慷慨起來，一旦慷慨，就會多花錢”這便是行為經濟學的點撥建議。

這是2月份拍的番茄賣場，番茄在日本超市里幾乎12個月都有陳列，為什么日本超市如此重視番茄呢？因為番茄類在超市內蔬菜內幕上的銷售占比中往往排名第一，而且買番茄的時候能夠帶動其他的關聯購買。日本食品超市在商品最大的思考點是，避免單純的“一花獨放”，滿園齊放才是春。當然需要單品拉動，但是拉動一定要想辦法帶動店內其他的“關聯購買”，否則消費者只沖著單單品去了，這個店是支撐不下去的。

7-11走過彎路，（伊藤洋）華堂也走過彎路。“成也商品，敗也商品”！

7-11的成功在商品策略上與堅持“單品管理”有關，結果后來華堂商場也開始推行單品管理，結論是什么呢？失敗了。為什么華堂作為綜合超市搞單品管理會失敗？為什么7-11搞單品管理就成功了？

便利店賣的是唯一性，Convenience Store要解決的是以解決“應急”為主，它沒有選擇的樂趣，不存在比較。90多平方米，將近3000個SKU，30%要經常輪換，它是“應急性的”。超市是應急的嗎？超市要有“選擇的樂趣”，“比較的樂趣”。既要考慮日常性，還要考慮“非日常性”，如果全按照便利店的思維經營綜合超市（大賣場）食品的話，全上A類商品，你把樹葉掰了全是花，這花漂亮嗎？結果犯了一個最大的常識性錯誤，即“縮小均衡”（對銷售數據做ABC分析時容易掉進的陷阱），所以后來華堂放棄了單品管理，日本食品超市沒有人再機械的理解“單品管理”。

做事業不能把它做成學問，做學問是把簡單的東西復雜化，孔乙己總強調“回”字有四樣寫法。做事業就是把“復雜的事情簡單化”，大道至簡，聯商網龐總團隊翻譯的《大道至簡》那本書非常棒，直至問題的實質，簡單化！

再看日本食品超市的店內熟食。日本超市有兩種熟食，一個是“熱熟食”，一個是“冷熟食”。冷熟食就是各種各樣預拌的“色拉”以及日式傳統小菜等，這些冷熟食往往由中央廚房加工好送到店里面，最佳嘗味期通常可以有2-3天左右，色拉在日本賣得非常好，不光是女生要講究塑身，男生要講究控脂等健康問題。為什么日本番茄帶動了這么多購買？還是因為健康。便當用冷凍蔬菜，現在冷凍技術發展很快，幾乎沒有什么差別，你家里要燉一個土豆燒牛腩，比如土豆也好或者說胡蘿卜也好，牛腩肉亦可買到預制半熟品，超市準備有許多半熟的預制品，10分鐘左右就可以出餐了。前面說到的重視番茄還有一點，如圖所示就是可以預見推測到消費者“與番茄一同購買的其他食材以及推測想定她們打算用番茄的食譜”，以便做好店內相關促銷計劃（包括POP提示）和商品備齊考慮等。日本超市的都琢磨思考這些事情，如何拉動關聯購買，以點帶面。

當然，日本超市在IT方面相對落后中國，國內在技術手段上做得非常先進，但是日本多重視先扎扎實實做足底層，一旦這個扎實以后，再上IT就會少走彎路。所以他們也琢磨IT與事業，經過多次失敗后，清醒過來，還是要先扎扎實實的做好生意。為什么？失敗了能退到“原點”再出發。如果一上來就搞IT，最后找不著北了，你的事業將會出現致命傷，極易走向失敗。所以日本人還是很穩健，當然有他保守的一面。

日本商業人士很喜歡一個詞叫“愚直”，愚蠢的愚，直率的直。我記得國內有位名人有一個理論，就是鑿木板，要從薄的地方鑿，容易很快鑿穿它，這個觀點沒有問題，容易造出成果。日本人可能偏偏喜歡從厚的地方開始鑿，他覺得在鑿的過程中會發現很多問題，包括反省自己對鑿這個動作本身的解析，工具用的是否對？方法是否對？思想理念是否出現偏頗？等等。

我們再看水果，除了展示時令，甚至將時令水果用在烘焙食品上，如用草莓做的蛋撻，也與草莓關聯展示著，給烘培賦予了時令感。

說到甜品，除了自己用to single,還有大家一起品嘗的For share。與家里人一同享用，還有禮物用，包括閨蜜間的伴手禮等。

日本食品超市最早強調生鮮三品，即水果、蔬菜、肉魚。生鮮三品是超市的生命線，逐漸追加第四品是店內熟食制作，第五品是店內烘焙。烘焙現在對食品超市非常重要。剛才講了日本食品超市呈倒U字型，門店一個入口處是水果蔬菜，另外一個入口端口，往往放烘焙部門。當烤面包、烤披薩的香味飄到店內，烘焙部門會把排風管往店里排，但是注意不要搞錯，油炸食品的排風管不要往店里排，那會很油膩的。相反用烘焙那種奶油加上烘烤以后的美拉德反應，香味往店里吹，很能誘發食欲。

昨天跟東來先生的總裁班成員溝通的時候，大家也有做中央廚房，那么你的concept是什么呢？同樣做熟食，你是面向個人的to single，還是面向家庭或眾人的for share？你至少有兩個切入點，根據你的POS數據，再根據客群分析可以有重點的事先做出商品備齊上的預估與匹配，然后再根據每天的POS數據逐漸修正。超市自其誕生起便有一個很大特點（業態使命），便是要“面向家庭需求”，面向家庭要講究具有一定“量上的備齊度”做支撐。超市里所提供的用于家庭消費需求的商品的“量”，要足以支撐家庭購買，這一充分必要條件。除此之外還要考慮是“個人用”，還是“大家分享”，家庭成員用？甜品也是一樣。甜品里有面向一個人吃的還是多人吃的，假如家里有兩個小孩子，兒子可能吃另外一種，女兒可能吃比較可愛的卡哇伊型，老公可能吃一些低糖的，比如純奶酪的，太太可能吃另外一款。富裕的象征便是各取所需，且能夠滿足各取所需的狀態。

日本以前物質不豐富的時候稱作“十人一色”，即十個人穿用吃同樣的東西。后來經濟發展以后，物質豐富了，叫“十人十色”�，F在的時代是“一人十色”，以前常用在穿衣方面，現在食品上亦逐漸具有通用性，富裕時代的特點是尊重家里成員的不同喜好買不同的東西，享用不同。當然也不要絕對化。

生鮮食材的深加工，一定要根據料理別，你做什么菜？怎么加工？比如南瓜，看很多國內的超市賣整顆南瓜，假如是十塊錢，你切成四分之一呢？你不會除以4吧？你可能按照除以3標定每件的“賣價”，消費者會容易接受�？慈毡境械哪瞎腺u場（如下圖），有的南瓜是做燉菜用的（切塊），有的是做天婦羅用的（切成薄片），有的就是家里蒸著吃的（切成1/4），所以一個南瓜就變成了三種，豐富不豐富？買得方便不方便？

我要提高客單價怎么辦呢？

我是提高每個單品的價格嗎？你要這么做，消費者都跑了。

日本的做法是提高他的“購買件（點）數”，化整為零，你一化整為零，他還覺得你便宜了。這是心理學的因素。生意細到這種程度，消費者會覺得，“哎呀，你們想得太周到了，我買得太方便了，還幫我省錢了，真是非常感謝��！”。

這是蔥花賣場，居然提供了6款蔥花，就是為了考慮使用場景。日本人是什么情況吃蔥花？做味增湯快熟的時候放點蔥花，或者燉什么東西的時候放點蔥花在上面，還有日本吃烏冬面的時候。所以講究的人在蔥花上也講究，日本除了常規的大蔥以外，還有一個名牌蔥叫“九條蔥”，京都產的九條蔥，類似我們國內章丘大蔥。買一顆章丘大蔥，首先人家不賣你，你要加工，吃完剩下一半放在冰箱里，丟掉可惜，放在冰箱又占空間，一顆大蔥單價又貴，相反切成蔥花，一次性就讓它用掉。這個概念在商品加工中起到很大的作用，不會造成負擔，下次吃永遠是新鮮的，而且這樣往往加價率很高，單價很便宜，消費者還覺得你是為他著想，幫她省錢，謝謝你想得太周到了。

（加價率與毛利率兩個概念，國內往往缺少加價率概念）

這種精細化加工往往通過外邊的加工中心完成，通常風幕柜一放三四天沒問題，避免店內作業，外邊是工廠化作業，有計劃性的生產，控制成本必然會便宜，便宜不是盲目的削價，要在水面下設計（形成便宜的機制）。日本超市很多東西，哪些在店內加工，哪些在店外加工，都有詳細的設計（這就需要專業人員參與，3S主義中的專業化，即此含義，要有高專業度的精英參與進來，才容易實現標準化與簡單化等，不至于走歪走偏）。

日本食品超市的店內肉魚的加工間多是密封的，從食品安全角度出發，比如加工生魚片，室內溫度要一定的恒溫，不可能開放，一開放雜菌會通過粉塵等影響到質量與食品衛生，肉也一樣。在日本店里很少有雞肉加工，因為雞肉是含菌量最高的，在店里邊很多肉加工有切割機，但是它的加工間是不可以是開放型的。

每天10點和16點是消費者來店里的高峰期，在高峰期一定對她想買的東西貨物的備齊度要達到100%，抓緊時間，所以“時間”也是經營超市的很重要的切入點，超市一定需要理論指導，理論最然不能保證你成功，但可以讓你少走彎路。日本文化往往重視嚴謹性，消費者和顧客這兩個概念，顧客按照繁體字的寫法是回頭客的意思，因此很重視自家的顧客，而且通過POS數據可以了解把控自己的主體顧客客層大概幾點鐘會來購物，都喜歡買什么？因此會在回頭客到來之前要關聯準備好調整好回頭客們喜歡的商品和喜歡逛的賣場布局。這是一個時間維度。

第二個時間維度，什么時候加工這些品呢？Just In Time鮮度最好？

還有對員工“作業時間”。客流量不多時候的時間怎么來把握？讓員工做什么呢？日本不斷地研究如何將科學理論與概念植入到超市的經營與運營中來，這里不僅有人文關懷的問題，而“時間”便是一個很大的切入點。

另外，注意看這個細節（烏龜車），今天很高興在東來先生的賣場終于看到了用烏龜車在推著貨物上貨。日本食品超市會用大量的工具，使用工具，兩手作業，顧客的動線最長，員工的動線最短，現場作業要運用好“動作經濟學”的許多基本規則。

節約成本不是領導拍腦瓜的某種口號，需要很多的科學含量要素加持，如“3S主義”（標準化、專業化、簡單化），要專業化的人士一起設計，讓作業簡單化，標準化，自然包括使用恰當的工具在內。

最早日本有一個爭論，“In Store”和“Out Store”哪種更好？

Out Store（店外加工）可能效率最好，但容易忽略消費者的需求。因此后來逐漸在超市里加入對面銷售專柜（如圖），我稱其為“混合動力型”。對面專柜里售賣的畜產品，多是比較高檔的，應對“非日常性需求”的為主。比如當家里面要安排請客，要有Party等非日常性活動時便派上用場。日本疫情以后有一個有意思的現象，有數據統計，在家庭內舉辦Party的家庭與習慣逐漸多了起來，親朋好友或者同事在家里舉辦Party，往往需要有大菜支撐，往往會去店里的專柜預定或商議訂貨，比如訂A5級神戶牛等高檔名牌牛肉，這就解決了日常性和非日常性生意，讓老百姓買得方便，一切出發點就是為了方便購買，一步購齊，自己的客單價也會拉升。

什么叫一步夠齊？我們看鮮肉賣場，圍繞“涮肉主題”，除了各種各樣的適宜涮肉的各種分割肉成品外，與涮肉用品質匹配的各種專業湯底調料也有很多種備齊，這樣你就不會跑很多家店，很自然的便選擇一步購齊。

如此圖，八百幸畜產品賣場的定位，推出的賣場主題（Concept）是我不是在賣肉（素材），我是“烤肉店”的品種備齊概念。甚至備齊了烤肉店才有的各種專用小菜輔料等等，如此設計用心來滿足日常性和非日常的需求，所以賣場的客流很多。

在北京同事談到她母親很會買東西，買蔬菜時去物美的多點下單，直接送到家里省事，買好一點的食材時會去盒馬買，買其他東西會去另外的店。消費者其實都是很聰明的，日本也是一樣，日本老百姓買生鮮買熟食肯定來食品超市，買雜貨可能去藥妝店，因為藥妝店的雜貨很便宜。特別是HBC類（Health健康 Beauty美容 Care養護）很便宜的，買一定量的冷凍食品時恐怕會考慮先去“業務超市“看看性價比，業務超市的冷凍食品確實便宜，但是業務超市的生鮮備齊度很低（只有少量的剛需高頻簡單的畜產食材）。

超市的熟食現場制作也是為了方便購買，但是熟食制作有很大不一樣，日本熟食制作部門大部分都是自己在直營，不會委托外面經營，而且用的食材都是取自于自家賣場正在賣的，正在用的調味料，同時亦不忘提醒消費者“這款熟食品是取自店內的某某商品等“，為什么？設法帶動“關聯購買”！

超市這個行業有時候也是矛盾，用人很多，用專業術語來講“屬人性”特點過強，要用大量的員工，但是自有員工往往會很少，自有員工大多培養成多面手，用了很多的定時工、家庭主婦和打工的學生等幾種雇傭形態做補充輔助（大多數超市的定時工已經被培訓成主力員工）。

昨天東來先生也談到了員工，大家知道英文描述有Worker、Labor、Skill Worker等詞匯，至少有三個維度。Worker一般是指帶會思考，知道工作如何做具有工作性思維的工人，而Labor通常指的是“單純的體力勞動“，即只需完成簡單作業即可。

國外企業很重視培養“Skill Worker”（多能工手、技術工人），所以日本的食品超市里也培養有大量的技術工人（自有員工）。一個超市一定要有幾個技術能手，將來這些技術能手也可以培養成不同板塊的Supervison（技術督導）。

我們再看店內的熟食加工。比如“炸豬排蓋澆飯“（如上圖）。豬排肉用的是添加有亞麻仁飼料的”亞麻仁飼豬脊肉“，雞蛋用的也是健康蛋類似“富硒蛋”。大家知道亞麻仁對于中、老年人的血管軟化，避免血管硬化有很好的促進作用�，F在日本超市普遍重視“健康概念”在食材上的表現與提案，從食品上向健康傾斜。藥補不如食補，通過食品攝入是最安全最均衡的。因為食品里邊很多富含的養分是不能靠人工合成的，包括很多微量元素。

超市里也會在賣著同樣的豬肉食材。店內的熟食制作，通過各種RTE即食品，相當于將店內各個關聯賣場的生鮮食材JIT的變現成可完成體驗價值的最佳場所，而不是單純的賣肉賣食材。這是日本食品超市在經營思路與理念定位上的又一進化的思考Point。

另外注意看圖片中熟食品的裝盤視覺效果很好。日本食品超市很重視“Food Coordinator”。就食品而言，好吃已經是必然，熟食部門不是廚師的問題，現在流行的是熟食部門加營養師，甚至要跟一些大學的專業研究機構合作，設計出來這個盒飯的營養以及裝盤效果，要美觀吸引眼球。我們知道商品有一個“3秒鐘規則”，商品擺在貨架上消費者路過時3秒鐘就能看到，觸達到消費者的視線范圍。因此首先要好看引起她注意到，然后激活大腦回路讓她感興趣，伸手就想拿到手里，考慮是否要購買？買回家后如果在好吃，具有良好的體驗價值，下一步自然便會大概率的決定“復購”。所以好看是激發你“情緒價值”很大的因素。大家知道，超市主要客流是女性顧客，女生對色調色彩是很敏感的。

以前我們說人吃東西是“靠肚子吃“，到后來是“靠眼睛吃”，后來又發展到“靠大腦吃“，現在應該時復合聯動型。好吃是必然，還要美觀，更要有營養。甚至不忘一定量的滿足感或曰滿腹感加持。

日本很有意思，每個領域都要講究科學數據分析，日本評價好吃的東西有五個定量標準：第一先要“Looks”好，即看起來好看。第二是“聞起來要有香味”。第三是“吃到嘴里的第一口感覺要香”。第四是“吃到嘴里要留有余韻（回味）”。第五是“價格”即性價比。

往往在點評一個食品好與不好的時候，做定量分析的時候用五個維度根據數據出雷達圖做對比。然后再拆分“食材”、“調味料”、“廚藝”、以及“展現形式”等不同維度，這樣層層刨析拆解，最后做出“人無我有”專屬品。把數據顆粒徹底打碎，找尋并發現其本質價值點，即馬斯克的第一思考原理，數據打得越碎，顆粒度越細，越容易發現價值點，找到新的創新線索與機會。

前兩天我們參與一個討論的時候，比如日本人夏天愛吃涼面，涼面里面必然有雞蛋絲，有叉燒肉絲，黃瓜絲，粉絲等Topping（澆頭）。大家知道黃瓜往往成本很高，且容易受季節性影響。那用什么取代黃瓜呢？黃瓜在涼面里面最大的價值是什么呢？水靈靈，脆爽，色澤鮮艷——如果符合這三個標準，是不是別的東西就可以替代黃瓜？比如說豆芽菜，剛發出來的豆芽菜如果水靈靈的，味道也不錯，也很爽口，是不是可以替代黃瓜呢？而且成本能降50%，這樣做迭代，試了以后很成功，消費者也認可，這就是產品研發的思路。

注意這個POP，我們國內超市有一個弱點，就是POP用得很少，而且POP上無非就是記述著產地，太單薄了。日本最近有一個統計數據，以前我在聯商網群里也分享過，日本很多年輕主婦70%到店里買東西是根據店里的POP，才決定今天買什么，今天吃什么。也就是說，家庭主婦們多靠大腦，靠視覺來選擇今天吃什么。POP很重要。

日本很多類似預制菜，都由中央廚房和食品加工中心做成預制半成品，比如冷凍的配料（面包團）到店里。很多熟食的概念就把“鍋氣”留在店里，讓店里完成最后一道鍋氣作業。

剛才講到了生鮮深加工，包括熟食對增加店鋪引流有很大的作用�，F在日本“中食”概念開始變得更加豐富。

這個坐標系，橫軸是自己烹飪和外部烹飪，縱軸是家庭內飲食和家庭外飲食。現在內食增加了，純手工做也有，講究的人開始增加了。疫情以后日本消費者反應過來了，好好活著比什么都強，也逐漸理解了“講究的活著”的意義。為什么在日本綠色食品、有機食品賣得這么好��？大家反應過來了，要為自己的后代基因考慮。健康安全的活著也需要投資，要給自己的健康，后代的基因安全投資，日本消費者開始轉變了，當然這只是一種觀點吧。

反過來看我們的預制菜是不是考慮這一點了呢？預制菜完全做熟了，那家庭主婦在家里的地位還有嗎？要贏得自己老公的稱贊，孩子們的稱贊，贏得尊敬。廚房還是一個很主要的戰場，希望不要把這個戰場丟掉。

日本熟食現在發展非常快，“惣菜”這個詞中文里沒有，硬翻譯成中文就叫做“熟食&菜肴”。RTE即食，RTH即熱，RTC即烹的概念，即HMR，這是美國人發明的概念，但是美國人的概念翻譯成中國預制菜也不完全妥當，不過硬套也是能夠理解的。針對HMR，2022年左右，美國開始流行“Speed Scratch”這個概念。我的理解就是“即烹+”的概念，在買回家“即烹品”以后，自己在發揮創造力與想象力，再加上些“自己的發揮要素”，創造出屬于自己的類似“手做菜肴”。

國內超市流行堂食，堂食要將中央廚房和店里的前置廚房結合起來考慮，要把“鍋氣”留給店里的前置廚房，預制菜也要把鍋氣留在“家里”，要給主婦們留出在家庭內活躍的空間與機會，家里的廚房就是主婦的最佳秀場，培養她在家里的地位和尊嚴，繼而也擔當起我們的些許的社會使命。 

這是2021年的數據，實際上日本餐飲業自2023年起已經開始全年恢復了，日本現在經濟非常好，食品超市非常好，餐飲界也非常好，但是也麻煩，最近要給大家漲工資，很多變相漲價，局部通脹風險。

“Eat In堂食”將食材與熟食制品的有機融合，摸索“新價值體驗”。

這是我們要思考的。一般標準超市1500平米，基本店里都是自己經營的，熟食部分基本上都是自己的，在1500平米賣場之外的，比如在Shopping Mall可以有專門的餐飲區，大多會與外部專業餐飲合作完成。

另外還有一種業態稱作“Super Supermarket” ，賣場面積3000多平米左右，除了自己直營的賣場以外又包含藥妝部分，即HBC賣場，Health健康類，Beauty化妝品類，Care關聯品，即各種呵護類（如護身，護膚，護發、護手、護面、護眼、護腳，自然還有口腔呵護等等），包括非食品部門也根據基本分類概念來備齊商品。

非食品里邊，我們知道家庭勞動有“四大主要勞動”（場景），即“清掃”，“做飯”，“洗衣”與“收納”。你看沃爾瑪、家樂福的賣場，他的Housekeeping部門永遠是圍繞著上述四大家務勞動展開的。比如會圍繞著做這些家務勞動時用的主要工具是什么？比如說洗衣這個動作主要工具是什么？洗衣機，搓衣板等，同時用的工具還有什么？同時使用的消耗品收納關聯品都有哪些？

再比如說洗完衣服后要有晾曬，圍繞一個“曬”字可以拆解出多種通途分類內涵，再說衣架，可以圍繞一個“掛”字，可以有多種細分場景以及細分后的品類組合與備齊內涵考量，有掛西裝外套的衣架，有掛大衣的，有掛女士裙子的，有掛襯衫的，有掛領帶的等等，分類會很細。圍繞這些動作再做解析與組合，比如同樣的晾曬衣服的衣架，有的是不銹鋼的，有的是黃銅的，有的是塑料的，甚至用的是講究的高調性初次塑料（而不是在利用塑料），在分類基礎上再備齊商品。有此理解與概念鋪墊，你就會理解“MUJI”的用心所在,為何會如此備齊商品？ 

Grocerant概念是美國人創造的業態詞，目前國內流行的“超市+堂食”。我們在前面談到，Super Marker（超市）是由食品雜貨店（Grocer）演變進化而來的，最初銷售的幾乎全是加工食品，上世紀90年代后逐漸演變與餐廳捆綁在一起，于是便合成出一個新詞，即“Grocerant”也誕生了新的“超市+餐廳”的新業態。

但大家要注意，此處的堂食，一定要自己做，用超市的食材+熟食一起做堂食，不要將堂食與超市割裂，這才是其正真的含義，而不要外包給第三方，否則便失去意義。

談到自有品牌開發也要考慮開發的初衷即“Concept”基本定位是什么？，我們為什么要開發自有品牌呢？是為了賺錢嗎？不是，是解決消費者的需求。大家知道，廠家開發的產品是面向全國的，而我的店鋪的商圈半徑就2公里。那么廠家開發的產品，食材在口味調味上大多取的是最大公約數、平均數，他沒考慮2公里范圍內這個店鋪消費者的個性需求，比如某些調料希望味兒再重一些，這個再偏甜一點兒等等。所以自有品牌，除了PB的概念，還有一個概念是Store Brand（SB）即店鋪品牌，SB更是強調支撐應對小商圈特點實施商品差別化競爭的一大切入點，PB進化到SB，再進化發展便是SPA境界，即“制造零售業”。東來先生做的實際相當于“制造零售業”（包括啤酒在內的獨家配方與選材設計乃至工藝流程品管保障等）。

因此，PB開發首先要抓住廠家開發現有品類的產品的“縫隙”，因為它畢竟是面向全國，肯定有顧及不到的地方，我們找出縫隙，撬開縫隙發現被廠家所忽略或忽視的盲區與盲點，繼而成為我的發現價值點，即與自己的客群剛剛好（JIT）的新概念品，滿足自家客曾顧客的需求，買到滿意的又是被大廠忽略掉的盲區產品，這便是PB開發的出發點和終結點。

超市要增加魅力，出發點要方便購買。除了生鮮食材自身的選材外，對食材的各種“用途別深加工”，包括店內自制熟食的深加工，意義重大，是增加賣場魅力的重要抓手。

其次，超市要主動在賣場與消費者，自己的顧客展開互動。

日本超市近年大家紛紛設立與消費者互動的各種Kitchen Stage，新商品新食材的料理作業臺，比如此圖正在做的是用新式奶酪做的奶酪蔬菜色拉。有些消費者不知道色拉怎么做，這個色拉用什么材料，用什么調味汁，甚至把一些菜譜放在邊上，讓消費者現場觀摩，或看樣本（上面有制作程序與使用食材，以及各食材的養分，特點等），然后回去試著自己做，而使用的各種材料還不忘記擺在一齊，不忘提示你，可以在店里“一步購齊”所有。

日本年輕女孩子結婚之前都要特意去外面學校學怎么做一個“合格的新娘”，基本上都會去學做菜，不是伺候老公，是拉近和老公的感情，將來有小孩子以后，拉近和小孩子的感情，所以很重視做菜。而超市針對媽媽們喜歡做菜這一點，為減少他們做菜時的煩惱，省略掉做菜過程中不產生價值的環節，比如不用摘菜，不用洗菜，一切都替你洗好，切好，超市推出了許多時間節省型的所謂“時短商品”，繼以滿足節約時間，減輕做飯（作業）疲勞，拉升情緒價值，所以消費者為什么總愛去超市買東西，原因亦在此，“一起為你著想”。

這是卡斯美的食品超市的“健康支撐站”（上圖），有兩位管理營養師，會定期做健康咨詢，比如針對三高的人，糖尿病的潛在患者，家里邊有剛出院的老人或者居家康養的人，剛得病不知道吃什么好，往往在來超市買東西時順便咨詢，會建議你一些注意點和健康留意事項等等，但不會推薦藥。

日本超市在開發健康食品上往往會留意這么一個概念英文叫keep，即通過合理膳食使自己時刻“維持”Keep在一個好的狀態，而不是讓你玩命地去如何如何大吃補品。

當下屬于消費者選購時代，早期東西不豐富的時候你賣什么有人買什么，現在東西豐富了，消費者希望我們能多給他做建議，建議有了共鳴，買回去一吃確實不錯，體驗價值有了，然后形成復購和信賴關系，這個環就轉起來了，所以商家分享，即尋求共鳴的展示，提案很重要。

我們再歸納一下食品超市，我們看這個坐標系，我們通過日常性和非日常性（橫軸），備齊度高和低（縱軸）再看食品超市。

現在做得最好的郊外型食品超市比如說八百幸，卡斯美，大洋。大洋最早是一個Local地方性食品超市，早期的店鋪簡陋賣場也感覺很Low，賣便宜貨的感覺，十幾年前我們往往看不上，去店里買東西遇到熟人會很尷尬，最近數年店鋪脫胎換骨，無論是硬件還是商品構成，逐漸向品味化，講究上傾斜，但并不是走高價格路線，最近開的這家新店非常棒，非常通透，調性也很棒，很會選品。 

這是八百幸（Yaoko），它的效率是最高的，股價也是最高，130多年歷史，很值得國內學習，而且勞動分配律也是最高的，將近49%。勞動分配率是什么概念？毛利-工資費用，就是說工資等費用部分占毛利的構成比，比如掙100塊錢毛利（售價-成本），48塊錢都發工資了。日本的行業標準30%以內算健全的，不能超過30%，可見這家公司對人才的培養，對人的待遇的培養，有點類似于東來先生強調的對員工重視的概念，這家公司很重視對員工的培養，所以不能單純的看分配率高低。

同樣一個故事，華堂的分配率高達39%，但效益不好，走偏了。就是庸人庸政濫竽充數的分配率高和真正好刀用在刀刃上是不一樣的,八百幸的高產生的是更高的新價值。

成城石井，它是老牌的精品超市，最早是私人老板。這個老板本身是講究的人，他的店很有品味，不大，大部分都是加工食品，他有很大的加工廚房，后來將企業賣給三菱商事，三菱轉交給旗下的羅森便利店，現在等于歸羅森旗下公司，羅森的東家最早是折扣店大榮，母體是玩廉價超市起步的，感覺歸到羅森以后它的整個講究的格調似乎被某種單純的“效率”指標所替代，品質有所下降。前兩年他要上市，后來一直持續沒有上市。我有時候經常去他的店，覺得現在品味下來了，比如意大利菜系為了保鮮度往往做的很咸。大家知道為什么很多熟食會做得很咸？除了保鮮期，再有便是味覺感，你會覺得好吃，可以熟食沉淀時間過長，味道會改變，變咸，可是一旦鹽份感覺加重，原有的高品味的顧客認知就會變得淡薄，所以感覺這個店開始有點懈怠了，熟食打折品開始增多。

這幾家店有機會大家可以看一看，YAOKO特點是日常性和高品種備齊度，而且特點都在向非日常性方向上漂移，不是向下往廉價走，堅守日常性，但是有很多向非日常性漂移。

再看高檔超市，日本第一家超市“紀國屋”，50年代的日本第一家超市，有機會大家看一看，不大，幾乎都是PB（自有品牌），非常講究。他幾乎把全日本各地方好吃的名牌東西都湊全了，而且他還有大量的自家PB。

“Bio C Bon”，是永旺超市開的一個高檔的有機食品專門店。日本現在學美國人的科學管理法，學法國人的浪漫情調，結日日本人的味蕾，日本人的消費習慣，等于是三個圓的交集，把美國人的科學性，歐美人的浪漫，日本人的現實性融匯在一起。這個毛要植在日本的皮上，但是他不是趨同，他引導“只超前半步”。所以做零售很有意思，你太順著消費者了，他會覺得你沒有魅力，你太超前了，他認為你不是為他服務的，只有剛剛好超前半步，拿捏半步就是科學和藝術的融合。

這家店很值得看，開在東京麻布的“Picard”店，冷凍食品專業超市，是永旺集團從法國原裝引進的，從餐前零點到主菜、副菜，湯品以及餐后甜品等均是冷凍食品。永旺22年推出的冷凍食品店“「＠FROZEN」業態，便是參照它研發出的。

另外就是大家熟悉的“業務超市“，他的特點是備齊度窄與淺，你去業務超市會買一些定向產品。“LOPIA”折扣店代表性企業，特點是生鮮三品源自“品群殺手店”的組合體、大家抱團一起開店，畜產品與店內熟食上品類豐富且量感陳列，很有吸引力。

順便講一下，YAOKO的營業額大約5600億日元左右，毛利率也不是很高，但是ROA很高，平均單店正式員工約18名，130多名臨時工運作店鋪。賣場面積1800平米左右，約有12000SKU（其中PB約有10%）。

日本食品超市現在發展得非常好，食品超市的遞增狀況，藥妝店開始增加，便利店呈停滯飽和狀態，所以開始尋求海外市場，全家在中國不是要重新組合嗎？羅森也把寶押在中國市場。7-11有點兒彷徨，在東南亞發展。永旺系的Ministop在已決定加大越南發展力度。

日本7-11正設法脫胎換骨。伊藤忠系的全家開始把店做成媒體中心。羅森在店里增加了前置廚房，他也在試錯。前兩天國內有報道，711推出“SIP“新業態店，店里開始賣生鮮、賣蔬菜，但是又出現新問題了。7-11的特點，便利的特點是不降價銷售，而超市往往要打折的，怎么辦？而且你爭得過食品超市嗎？所以大家都在摸索。日本的便利店三強：7-11、羅森、全家都在想辦法，因為在日本市場已經開始飽和。

便利店本身產生的社會條件是什么？移動。移動過程中有需求，有應急需求。便利店現在移動相對少了，我們歸納起來，日本超市業態上的演變邏輯首先是購買方便，以這個為出發點，然后加大食材的深加工、熟食加工，由冰箱替代轉到在家里的灶臺替代。

第二部分、日本食品超市的商品策略

這個公式大家要記住，銷售額=客數×客單價。

客單價=點單價×購買件數。

想辦法增加購買點數，離不開商品分類，這是很重要一點。

我們在二十幾年前就在國內強調要“五分類”，可是很遺憾國內很多超市依舊延續著廠家分類。差別就在分類上，一定要把握住五層分類，大家的差異化就在這上頭分開。

這是很有名的案例——大蒜，備齊都做得很高，甚至有獨頭蒜。獨頭蒜有進口的西班牙紫蒜，還有日本的白蒜，大部分是中國產的蒜，中國產的蒜便宜。還有蒜蓉，吃燒烤的時候要加蒜蓉，還有剝好的蒜，還有黑蒜。細到這種程度。

這個概念希望大家能夠掌握，即“商品溝成圖”。

備齊度是什么意思？就是在大家最容易接受的中心價位點（Price Point）上你備齊，這才是豐富的概念。比如說你買領帶，10-1000塊錢領帶都各有幾條，這個不叫豐富。你想買300塊錢左右的領帶有好多種類，這才叫豐富。

美國高檔超市有很多價位點，價格帶比較寬，山姆的價格帶很窄，幾乎沒有選擇性。高檔超市就是增加選擇性的范圍，這都是基本功。

自有品牌，大家注意自有品牌一般來講有三個維度：常規款，高品質講究型與特色品、其次是健康型為主。

我們開發PB產品還有一個重要點，就是要把自己的PB品拉入無競爭狀態。經濟學的供需曲線，我們如果僅從需求側考慮的話，大量同質商品鋪在面前消費者很容易的去先比較價格，但如果你從供給側思考，即研發出只屬于你的獨創品，比如PB的話，消費者無法單純的做價格比較。我的品好到無法與他人比較，只有我才有（PB），那么消費者還在意價格嗎？占有便成為最大的樂趣與追求。

這是零食案例。永旺3月20號新推出來了新概念零食。零食不是一種負面概念，零食的概念需要重新定位，零食有緩解精神壓力、溝通情感、補充能量的意義。新推出的零食的概念有兩個，即“To Single”與“For Share”用兩種。比如累的時候，肚子有點小餓，緊張疲勞，吃點零食，舒緩情緒，補充養分，這一款面向個人的，甚至有咖啡因的成分在里邊，甚至還有補充纖維素在里邊，增加食物纖維，精神興奮起來，鉚足勁兒擼起袖子加油干。還有一款是面向Share的，大家分著吃，增進感情，彼此溝通。所以零食不是負面概念。

這款是永旺推出的富含GAB的PB玄米商品。永旺為代表，日本食品超市在PB開發上的基本思路是，首先好吃是必然的，“＋”加法思維。即增量，增加原料，追加食物纖維，蛋白質、GABA，“－”減法思維。減少碳水化合物的量，減少糖分、鹽分、熱量等等。

奧樂齊在中國登記了很多自有品牌。比如各種RTH湯品。國內未來的湯品應該有很大的空間市場，奧樂齊看得很精準，其實在國內，你不要去看別人，一個是學胖東來，一個是學奧樂齊便有很大收獲。

SPA（制造零售業）是自有品牌發展的新路途

奧樂齊其實就是SPA（制造零售業），談起制造零售業，離不開優衣庫與ZARA等快時尚。

我們用這個坐標系去分析Zara與優衣庫，看多品種少量、多品種大量、時尚性和基本款。優衣庫就是基本款、常青款、少品種大量。ZARA是時尚性、多品種少量，所以ZARA店會賣短。你今天去了不買，明天去就沒有了。ZARA就成衣，更講究時尚性，優衣庫賣的是零配件，可以讓你自由組合�，F在這個時代是一人十色時代。你花了幾千塊錢買一套時裝，上班也要穿著，去農貿市場買菜也要穿著，跟男朋友約會也要穿著。為什么？花了五六千買的時裝不穿太可惜了。這不是富裕，是貧窮的象征。富裕的象征是什么呢？根據不同的TPOS，即不同的時間，不同的場景與動機如上班穿的衣服，下班穿的衣服，跟男朋友逛公園穿的衣服，去超市買菜穿等，搭配選擇都會不同。

這個時候最方便的是，假如給你提供的是零配件，你可以自由組合，又顯出你的個性，又很有韻味，這就是優衣庫產生的社會土壤，也就是快時尚。

比如優衣庫材料選材用埃及的長絨棉，用意大利的原色勾兌顏色，織布會拿到東南亞，車衣拿到中國，品牌設計放在美國紐約第五大道，世界最流行的尖端，SPA模式，即“Speciality store retailer of Private label Apparel”的最大特點是整個產品的設計是我完成，生產環節，包括材質選定，成本與品質設定以及供應鏈等均由我完成，只將生產端交給別人，自己監督，最后零售端是我，買斷產品，類似一個“U型模式”。我定1萬件原則上不再追加，工廠不會備很多輔料，以至于造成原料積壓，把成本轉嫁給我。另外，利用工廠閑暇時間提前下計劃，他可以安排計劃生產，不會加班，所以制造成本便宜。

最后是賣斷，賣不掉絕不壓倉，所以層層選擇最優，這就是SPA，制造零售業。PB的延伸就是制造零售業。東來先生就是制造零售業。

另外，我們看財務報表，也注意分析。ZARA財務報表里面的銷售費用占比很高，為什么呢？所有工廠都是自己的，因為他是時尚，所以一個新品擺放在全世界店頭是14天，用飛機來運。為什么？他是時尚？時間是時尚的生命線，而優衣庫不會用飛機，優衣庫因為是常青款，時尚性稍微弱一點，ZARA是14天，優衣庫平均60天。柳井提出的口號是10天，很難做到，估計50天左右，40天左右是他的方向。優衣庫目前正在整合梳理全球的生產基地并將其集約化。優衣庫已經與谷歌捆綁在一起，聯合做客戶分析、需求分析，也給艾森哲合作，艾森哲是零售很有名的咨詢公司，幫著設計模式，然后跟日本的大福設計自動化倉庫，很善于使用外部資源。

SPA制造零售業，國內在介紹這個概念時把store給丟了。很遺憾沒有把store加進去，英文的原本，包括日本一定要加進store，就是強調一定要以“店方為主”。日本很有意思，只有這個詞沒用日本的假名，用漢字“制造零售業”表述，反復強調“制造零售業”，關鍵要由零售業來主導制造業，主導權在零售業手里！ 

美國《哈佛商務周刊》2013年登出過一篇分析文章，作者分析了全美2.5萬家上市公司從1966年到2010年的業績報表后，發現了一個規則，就是ROA都非常高，原因是什么呢？經過對ROA這個公式的拆解，發現了這些上市公司ROA高的原因，多是從事著高附加價值，即高毛利與高資本周轉率的事業。

高周轉率與高毛利率，按道理兩者是相悖的，比如剛才講演者分析山姆走的是低毛利率、高周轉的商業模式。而能做到高周轉、高毛利商業模式就是SPA模式，優衣庫所作的事業就是高周轉、高毛利的事業。為什么這么說？

所有商品都是自己設計，自己制造，包括成本與費用一切都把控在自己手里，而且產品自身往往又都是剛需高頻的。

SPA模式在日本很受青睞和關注，日本的食品業，零售業，包括食品超市在內紛紛開始模仿SPA，八百幸也調整了內部自己架構，開始向SPA方面過渡。

PB是中間狀態，PB再往下走便是SPA。做好SPA有利拉升企業的ROA。

第三板塊，日本食品超市在經營上，堅持走低成本運營路線，包括第四板塊，國內食品超市的發展機會與挑戰，由于時間關系，今后有時間再做分享。

最后想說的是圍繞低成本運營，日本企業很重視專用工具的開發與使用，剛才說到在東來先生的賣場看到員工在使用烏龜車作業，很欣慰。很遺憾，國內的許多超市用工具的太少，工具，工具，工具，動作經濟學里有一個“4M理論”，4M作業法源自科學管理之父的泰勒的“科學管理”。即在作業設計上，要考慮工作對象（Material），其次使用的工具與設備（Machine），作業方法與流程（method）以及作業者（Man）等四個維度來設計思考。動作經濟的鐵則，要求動線最短，雙手作業，要給設備裝上腿（便于移動），賣場的平臺貨架要能根據促銷計劃輕松的移動調整。

很抱歉沒有分享完，對不起是我的問題，今后一定注意把控好時間。再次感謝大家的聆聽！