出品/奇偶派

作者/光塵 范文

2023年，“折扣業態”在國內零售業如火如荼地開展，“低價”似乎已經成為了線下零售的關鍵詞。

從街頭巷尾越開越多折扣超市、零食集合店，到當下大熱的倉儲會員店、奧萊，再到傳統商超、零售品牌紛紛試水折扣店，“便宜”成了消費關鍵詞。

根據國家統計局的數據，2023年社消品零售總額47.15萬億元，同比增長7.2%，全國網上零售額為15.43萬億元，同比增長11.0%，其中實物商品網上零售額13.02萬億元，占社會消費品零售總額比重達27.6%，人們的日常消費場景正在轉移。

圖源：華創證券

如果把互聯網分成上下半場，可以說“個性化推薦”技術的出現就是二者的分界線。

平臺電商解決了生產效率和流通效率的難題，于是Temu在海外市場瘋狂擴張，成為拼多多的第二增長曲線，SHEIN則從名不經傳的女裝電商，搖身一變成為中國跨境電商巨頭，零售市場也步入了數字化轉型的淘汰賽階段。

而最讓人意外的是，受低價和渠道沖擊最大的名創優品，卻成了市場上少有的“大贏家”，業績和股價都實現強增長。

根據名創優品最新財報顯示，其2024財年Q1營收達37.9億元，同比增37%；毛利率升至41.8%；單季調整后凈利潤6.4億元，同比漲54%。上述三項關鍵指標均創下歷史新高，交出史上最強“成績單”。

是什么，讓近三年累計虧損20億的名創優品，從“一潭死水”蛻變成多點開花的“一池春水”？

01

“性價比+營銷”，名創優品的兩板斧

總覽名創優品的發展史，和創始人葉國富的發家經歷有一些共性，其每一次成功踩準時代脈絡,都是因為捕捉到市場轉型的趨勢,而這個時間窗口是稍縱即逝的。

1988年連中專畢業證都沒拿到的葉國富，知道簡單重復勞動無法改變自己的命運，于是轉行做銷售。他深入研究產品性能，研究技術和工藝，客戶一致對他的專業產生了信任，所以第一年，葉國富就奪得廠里的銷售冠軍，光獎金就拿了12萬元。

如魚得水的葉國富逐漸在行業里摸到了門路，他決定自己單干，從佛山到福建倒賣瓷器。結果缺知識、少資源的他第一次創業很快以失敗告終，不得已又返回佛山做起老本行。好在此時葉國富遇上了人生中最重要的人——后來成為他妻子的楊云云，當時她正在做化妝品銷售。

2002年是葉國富創業路上的一個轉折點。

葉國富和楊云云共同創業，二人在佛山商場租下一塊小鋪面，銷售化妝品。與普通的化妝品店不同，那時候的葉國富就懂得“營銷”，店里除了銷售還提供為顧客化妝的服務。這一招引爆了化妝品店生意，于是，葉國富如法炮制，在佛山多地啟動連鎖經營。

“十元店”在一些城市興起，葉國富經過多番考察嗅到了商機。化妝品是女性市場的剛需，既然大頭都被知名品牌吃掉了，那就做品牌方看不上的“小飾品”，而且還要賣得便宜！

葉國富試水一家專門針對年輕女生的“10元飾品店”，主要經營品類包括發夾、皮筋、錢包、毛絨玩具等，單價基本在10元以內，光鮮亮麗的款式、時髦的造型和極低的價格很快受到追捧。

兩年之后，2004年，葉國富注冊商標“哎呀呀”，在廣州成立了哎呀呀飾品有限公司，就是如今名創優品的前身。

哎呀呀成立3年時間就將店鋪擴張至400家，2007年時店鋪將近1000家，小小10元店銷售額高達5.6億元，2010年店鋪已經開至3000多家，店鋪遍布中國各地。

葉國富在帶領哎呀呀大肆擴張的同時，2010年后國內電商行業興起，曾經喜歡“哎呀呀”的小姑娘們有了淘寶這個新寵，電商能讓顧客足不出戶買到價格更低、品類更多的小商品，葉國富自然無法抵擋行業更迭的沖擊。

2013年之前，哎呀呀的銷售規模和開店數量都保持雙線增長，但到2014年銷售規模卻從28億元直線滑落至3.6億元，致使哎呀呀單店銷售規模從百萬級降到十幾萬。

眼看無法招架，葉國富決定進行產品升級，當時日系風格的產品在國內乃至全球都賣得很好，無論店鋪裝修還是商品設計都沒有那種廉價感，整體風格的“高端”與商品價格的“低端”，給顧客帶來了極大的視覺和心理沖擊，形成了一種奇妙的反差和張力。

他立即決定要把“200元日元店”開到中國來，做10元店的“升級版”，聯合日本青年設計師三宅順也，在哎呀呀的基礎上，創辦了名創優品。為了給品牌背書，葉國富還請應采兒、李湘等眾多知名女明星為名創優品代言，名創優品的廣告還植入當時的熱播劇《丑女無敵》中，這讓名創優品名聲大振。

為了打造高性價比的產品，葉國富以“三高”與“三低”的理念來運營。其中“三高”是指高顏值、高品質、高效率，“三低”是指低成本、低毛利、低價格。

名創優品搭建了自己的三網合一，百國千城萬店的S2B2M2M商業模式閉環系統。前端產品賺微利，通過延伸后端生態鏈賺厚利，把上游生產的錢分給供應商，把門店投資的錢分給加盟商，自己賺現金流的錢。

名創優品的產品雖然是面向消費，但真正的收入其實是來自加盟商，名創優品目前直營的店鋪只占所有店鋪的1-3%（國內1%），其余的97%以上都是加盟商門店，名創優品不承擔店鋪運營成本，產品生產出來后直接就到店鋪，貨品也是加盟商承擔的，同時加盟商還不能直接參與到店鋪的實際運營中。

在渠道層面，名創優品在線上制造話題，引流到私域，線下加大開店密度，區域性性地放開加盟名額。名創優品一改往日十元店基因，選址不再位于街道邊或火車站附近，而是選在SHOPPINGMALL、商業街、地鐵站等人流量相對集中的繁華地段，與Nike、Zara等國際品牌比鄰，價格依舊保持在50元內。

但在這樣的模式很快遇到了困境。名創優品不自建工廠，商品均采購自供應商或委托生產，加上經常采用縮短賬期的方法來壓低進貨價格，導致名創優品的品控難以保障。

而2018年拼多多的崛起，其中撐起消費大頭的白牌商品，恰好與名創優品的10元價位高度重合。主打極致性價比的名創優品，對比義烏直發的拼多多商家們，直接喪失了價格優勢。

同時，電商巨頭們也不愿意讓拼多多獨享下沉市場的利益，阿里推出了“淘特十元店”，京東帶來了“京造十元店”，與拼多多在低價市場打擂臺。

巨頭明爭暗斗，電商平臺的人、貨、場正發生劇變，名創優品再次站在了市場更替的十字路口。

02

逆周期下的產業升級，供應鏈品牌化打開新局面

一個零售企業要想突出重圍，最重要的其實就是兩點，一是低價，二是差異化。

此前的哎呀呀品類單一，以飾品為主70%以上的店鋪分布在三四線城市、縣城、鄉鎮等地。性價比消費是名創優品誕生初期的主要優勢，相較于居民區的日常消費群體，聚集在城市核心商業區的較高收入消費者才是它主要的服務目標。

但是這類產品的消費者通常對于品牌敏感度低，制造門檻不高，再加上受益于我國人口紅利以及成熟的產業鏈，該類產品售價低廉，多為白牌商品。

2023年公司官宣新的品牌定位及“三好”產品策略，“三好”即好看、好玩、好用，是對過去“三高三低”理念的升級。公司采取“711”高頻上新戰略，即每7天從包含10,000個產品方案的大型產品創意庫中精心篩選出100款產品上新，保持產品的多樣性和獨特性，實現高周轉。

名創優品品牌下平均每月新增約530個SKU，為消費者提供總數約9,700的核心SKU的廣泛組合。以7天為周期的的上新，意味著名創優品每周都能保證有新品上市，讓名創優品能始終緊跟市場潮流趨勢，不斷刺激消費者的購買欲。

不過名創優品自身并不生產產品，而是由代工廠、供應商生產并打上名創的品牌。目前名創優品從超過1000家代工廠、供應商當中采購近萬個SKU，然后通過全球近6千家線下門店進行銷售。公司的核心業務在于品牌塑造、選品、供應鏈及庫存管理以及加盟商管理，名創優品本質上是一家供應鏈品牌公司。

圖源：中信建投

名創優品在選擇供應商時通過海量采購提升議價能力，攤薄單件成本，既能保障價格上的相對優勢，還可以實現一定的降本。

一方面找像Dior、香奈兒、卡姿蘭等大牌的代工廠，同時為了鎖定這些優質供應商的貨源，采取了更讓供應商歡迎的月結模式，讓貨源能得到保證的同時，讓這些供應商愿意試錯和創新，以此來配合名創優品的上新速度。

另一方面籠絡在珠三角、長三角和華中兩湖地區的本土供應商。其中，珠三角的供應商占比約50%，主要覆蓋數碼電器、紡織品、玩具禮品、護膚洗護等品類。供應商會直接按照名創優品的設計方案來代工生產產品，或是由供應商自主研發、設計、生產，最終貼上名創優品的品牌銷售。

而選品能力是名創優品的核心競爭力，從其員工的結構上來看，名創優品有近1/4的員工是產品開發及供應鏈管理人員，比營銷及銷售人員要多得多，同時也保證了選品的質量和價格上足夠具備競爭能力。

名創優品選取的主要品類是消費品中加價率較高的品種，如美妝工具等，行業內一般加價3-5倍甚至更高，但名創優品加價率只是1倍左右，而1倍左右的加價率是公司通過大規模采購和嚴控供應鏈，壓低商品采購成本而做到的高性價比。同時1倍的加價率足以保證公司、合伙人、代理商擁有足夠的利潤空間。

就價格而言，名創優品95%以上產品單價低于50元，售價稱不上昂貴，而與同類白牌商品相比，仍然包含了一些品牌溢價。綜合價格和質量來看，名創優品的產品可稱得上是高性價比。

其保持低價的法則是不斷優化供應鏈體系，砍掉中間環節、與800多家供應商合作，用砸現金、訂大單的方式獲取上游議價能力（單次訂單量均在10萬件以上），以低成本、低毛利、低價格、高規模的方式來換取增長。為進一步縮短渠道，名創優品甚至在全國建倉庫，保證上新速度。

圖源：中信建投

通過推動品牌升級，名創優品獲得一定的提價能力，從而帶動利潤率的上行。從公司披露的數據可見，名創優品單品平均售價從12.1元提升至13.1元，雖然數額上不大，但是8%的提價幅度對于消費品企業能夠起到明顯的增厚利潤的作用。

值得一提的是，名創優品得以迅速被廣大消費者接受，也少不了與不同IP聯名的“蹭熱點”。

2019年開始，名創優品先后拿下了故宮、漫威、可口可樂、王者榮耀、NBA、陰陽師等熱門IP，涵蓋游戲、動漫、時尚、體育、影視等眾多領域，個個都是年輕人追逐的領域。其中，與故宮和迪士尼的合作造就了現象級的案例。

名創優品攜手故宮宮廷文化推出的宮廷香薰系列火爆全網，讓名創優品感受到了年輕人對香薰的喜愛，也為名創優品帶來了持續的增長。銷售數據顯示，2020年香薰產品相較2019年同期增長33%，2021年則比2020年同期增長111%，是去年的數倍有余。

這背后，是一支超5萬人的私域KOC隊伍的強力助推。比如名創優品2022年大熱的“DUNDUN雞”走紅，就是一個店員用可愛的公仔做內褲模特，發在網上成了爆款內容，名創又通過積累的KOC進行了進一步引爆，年度銷售額突破了4000萬元。

為了激發KOC持續創作的熱情，名創優品也建立了一套完整的分級激勵體系：發布一篇內容，就算加入了組織。持續創作，就能成為中級KOC，獲得未上市新產品等官方福利。而當用戶發布的筆記超過千贊，就可以加入高階KOC群，通過官方福利加持、在私域社群和朋友圈做自發傳播，實現銷售數據增長。

具體來看名創優品的品牌升級戰略，一方面抓住了興趣消費的趨勢，通過強化聯名的方式，將產品從滿足消費者的實用需求轉變為更多地提供情緒價值。當前，公司合作的    知名IP版權方數量已經超過80個，確實實現了提高客戶消費頻次以及客單價。

另一方面，在此前在一二線城市的核心商圈設立旗艦店，樹立品牌形象的基礎之上，持續推進大店策略提升品牌價值。公司通過門店選址、裝修、產品陳列等方面的升級，進一步強化、提升公司的品牌形象，推動品牌升級。

在行業集中度不高的前提下，名創優品通過根據消費趨勢調整品牌形象以及門店擴張的方式，搶占用戶心智，成功提高市占率。

綜上所述，名創優品能夠在逆周期的背景之下實現營收、利潤的高增，除了依靠早期利用“韓日風”以及后續的廣告投入，實現了消費者對公司品牌的認知，還利用了連鎖后的規模化，實現供應鏈的高效對接，以此帶來的成本優化，也為名創優品打開了一個相對空白的市場。

然而從商業模式的角度來看，現在名創的模式更偏向過去房地產的高周轉模式，用不斷融資和產品銷售的錢來覆蓋各種成本，雖然看起來利潤和業績都表現不錯，可一旦出現貨物堆積或資金鏈斷裂的情形，會使這套模式無法運行下去導致崩塌。

在保證產品更新滿足消費者不斷變化的需求和偏好的基礎上，如何維穩自身的代理加盟模式，是擺在名創優品面前的難題。

03

渠道差異化擴張，超級門店覓增長

在去年實體業環境差的背景下，名創優品仍能活的越來越好，這與名創優品“輕資產”的加盟模式不無關系。

其他零售業閉店期間貨物賣不出去，而名創優品與加盟商之間的模式，貨物囤積成本所帶來的負面影響遠低于同行。

據名創優品財報顯示，絕大多數門店都是第三方加盟，這種模式被稱為投資型加盟，即是加盟商出錢，名創優品來運營，加盟商不得參與經營。加盟商大約出200萬的加盟費，其中包括授權費、裝修費及貨物押金費等。

而名創優品則為加盟商經營、供貨、營銷，并且會提供一套IT系統，而在這套IT系統結構中，加盟商能夠獲得營業額的38%，名創優品則拿走每日營業額的62%，加盟商可每天在這系統中分到錢，相當于名創優品和加盟商承擔了一個共同的風險。

國內絕大部分名創優品門店都采用「全托管」模式，結合了加盟店模式和自營連鎖店模式的優勢。

在這種模式下，名創合伙人承擔所有的開店費用投入，而名創優品公司主要以管理咨詢的形式，輸出品牌、招聘、門店設計等方面的經驗，以輕資產方式運營，雙方共同進行收入分成。

據招股說明書，加盟名創優品一年的品牌使用費15萬元，每年支付商品保證金高達65萬元，加上房租、人工等等費用加盟一家百平內的店鋪一年要花費上百萬。如果一家店鋪月銷售量36萬元，加盟商大約能夠獲利13萬，回本周期一般在12-15個月。

名創優品的合伙人模式為公司快速擴張提供了基礎。快速擴張線下店，需要兩個要素，一是能夠有足夠的資金，二是需要有良好的當地人脈關系，能獲得具有良好地段的店鋪。名創優品的合伙人模式下，前期開店資金全部由合伙人承擔，名創優品不僅僅不需要對開店進行資本開支，還可以獲得商標授權費回款和貨品保證金作為流動性補充。

海外主要的門店模式主要是「貨品買斷制」模式，合伙人、直營店模式為輔。名創優品對代理商的運營參與程度較小，體現為不提供管理和咨詢服務，且代理商以買斷的形式進貨，銷售利潤的大頭為代理商所得，庫存的風險也由代理商來承擔。

圖源：財通證券

在代理商模式下，名創優品會和代理商約定一定的績效目標，代理商通常需要按協議在約定的時間內在許可地區內部開設一定數量的名創優品門店。

海外市場的團隊在選品訂貨、商品定價等方面擁有自主權，不同國家和地區會根據當地消費習慣開發本土化產品或設計。比如在印尼，名創優品的香水香氛、包袋以及生活必需品如襪子、拖鞋等十分暢銷；而在美國，IP聯名產品、美妝、零食、玩具更受歡迎，消費者的興趣偏好更強。

作為名創優品的戰略市場，美國市場不僅采用直營模式運營，也是直營門店占比最多的海外市場。盡管只有80家左右的門店，美國已然成為名創優品海外營收貢獻最多的市場。副總裁劉曉彬曾透露，位于紐約時代廣場的門店開業第一個月的銷售額就超過了900萬元人民幣，相當于國內30家門店平均銷售額的總和。

不過，如此快速的擴張不可避免地會帶來管理的漏洞和風險，代理模式更是有重重隱憂。

名創優品2023財年中期報告顯示，截至2022年年底的6個月里，名創優品在海外市場關閉了19家直營店、7家合伙人門店和72家代理門店。

此前，海外加盟商也曾多次與名創優品總部發生糾紛。2020年，63個加拿大加盟商聯合對名創優品母公司和其在加拿大的代理商提起訴訟，稱總部未調查代理商的違規行為，且代理商向投資者承諾的利潤未能實現。

為了提高單店的運營效率，名創優品積極探索門店改革新方式，根據國內其他企業的門店數據可以發現，KKV單店年化GMV是名創優品的5-6倍，KKV的門店面積更大，SKU數量更加豐富。

因此名創優品目前積極嘗試“超級門店”戰略，通過“超級門店”在消費者心中建立強大的品牌形象，鎖定“大美妝”、“大玩具”和“大IP”以打造超級品類，進一步探索平均單店銷售提升的空間。

主要是單店的費用結構持續優化，租金水平降低，員工成本優化等。加盟商的平均利潤率較一年前，兩年前有顯著提高，尤其是在一線城市。今年一線城市或者大型店，他們的銷售人員數量同比增加超過30%，高于平均年增長率的20%。同時，一線城市的新開店面平均租金水平相比過去三年有所下降。

“超級門店”戰略包括全球旗艦店、國家旗艦店和城市旗艦店三個層級的超級渠道戰略，名創優品目前在國內建設超級大店約100家，比如廣州北京路旗艦店每月的銷售額大約達到500萬，除此之外長沙、天津、武漢、太原等城市形象店相繼落地，差異化的門店不斷刷新消費者對于品牌的認知。

名創優品曾在財報電話會上透露：大店平均單店銷售額是普通店的3倍，客單價高7%，庫存周轉率比普通門店少20天，無論是從投資回報率還是投資回收周期來看，都明顯優于普通門店。城市旗艦店和城市形象店作為超級門店戰略的一部分，為名創優品的品牌戰略升級奠定了堅實的基礎。

名創優品在線上渠道的銷售同時涉及電商和O2O。電商方面，公司采用淘寶、京東等傳統電商平臺進行銷售，而在O2O方S面，公司使用美團、餓了么等第三方平臺，結合微信小程序進行全鏈路的銷售。

名創優品在海外亦有線上布局，它已入駐美國的亞馬遜、SHEIN、Temu，東南亞的Shopee、Lazada等主流電商平臺。不過，線上渠道并非名創優品的主力，銷售額占比不足10%。

未來，名創優品線上渠道增長空間主要體現在提高消費者覆蓋數量，根據無印良品在國內兩大電商平臺的粉絲情況可以發現數量均為名創優品的1.1-1.4倍，說明名創優品并沒有完全將線下客流同步轉化至線上，線上消費者流量擴張和進一步盈利存在可能。

04

寫在最后

2024年初，阿里巴巴有意出售銀泰、盒馬、餓了么等傳聞頻頻見報，雖然出售消息很快遭到辟謠，但市場對阿里出售實體零售業務仍猜測不斷。

在2024財年的前9個月，阿里巴巴已完成了17億美元的非核心資產出售，在第三財報季度內，在包括高鑫零售、盒馬、銀泰等業務的“所有其他”實現營收470.23億人民幣，同比下滑7%；該部分實現凈虧損為31.72億元，同比擴大87%。

更值得注意的是，在阿里財報電話會上，阿里巴巴集團主席蔡崇信在回答“出售非核心資產”的問題時表示：“目前阿里的資產負債表上依然有一些傳統的實體零售業務，他們不是核心的聚焦業務，阿里退出也是合理的，但考慮到當前的市場情況，退出可能需要時間去實現。”

在當下消費不足、電商高度發達且又充分競爭的零售市場中，行業紅利進入收尾階段，生存是當下最關鍵的戰役。

名創優品既然已止住頹勢，當下面臨的陣痛與瓶頸，反而是這家全球化價值零售商價值躍變的開始。