來源/雪豹財經社 

撰文/李佳琪

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■聯合創始人夏東：樂刻更像是優衣庫，和我一樣價格的沒有我好，比我好的一定比我貴得多。樂刻也許比不上星巴克，但一定不比便利店差。

■構成樂刻靈魂的，并非只有300平方米、24小時、月付制這些人人都能造出的場景，它還是一個囊括了中臺、供應鏈體系的綜合體。

■為什么很多企業開1000個店就開不動了？因為第1001個店的效率下降了，到第1500個店效率已經下降了80%。

日趨理性的消費者捂緊了錢袋子，性價比生意又成了香餑餑。被調侃“變態級摳門”的連鎖健身房品牌樂刻會是其中之一嗎？

過去8年來，憑借24小時營業、會員費月付制、豐富團課、不推銷等特色，樂刻把輻射范圍一公里以內的300平方米小店，從零開到了1300多家。更重要的是，通過一系列控制成本的舉措，樂刻“早已過了燒錢擴張的階段，開始賺錢了”。

在被貼上容易“跑路”標簽的線下健身行業，這是一個相當不錯的成績。

據《2022年中國健身行業數據報告》，2022年，全國商業健身房倒閉總數約為9751家，倒閉率10.39%。倒閉總數中，健身俱樂部占比接近30%，健身工作室占比超過70%。

樂刻曾對標瑞幸，也有人說它更像蜜雪冰城。在樂刻運動聯合創始人兼聯席CEO夏東看來，樂刻更像是優衣庫：和我一樣價格的沒有我好，比我好的一定比我貴得多。

夏東告訴雪豹財經社他的判斷：“天下的大生意都是性價比生意，優衣庫是，小米是，比亞迪也是。”只不過，要想做成這門生意，過程很艱辛，門檻極高。

2019年之后，有很多人嘗試做小型健身房，但都沒能成為下一個樂刻。用夏東的話說，便捷、門檻低、對用戶友好，只是樂刻的表層能力，所有人都做得到。樂刻真正的護城河，是用8年時間和投入沉淀下來的產業中臺＋品牌矩陣＋合伙模式。

他希望未來的樂刻能夠成為方圓1公里內坪效最高的健身房。“可能不時尚，但也并不 low；也許比不上星巴克，但一定不比便利店差。”夏東對雪豹財經社說。

如今，樂刻正試圖把這門性價比生意做得更大。

今年7月，樂刻宣布將通過旗下的4個子品牌（樂刻健身、私教館FEELINGME、瑜伽館YOGAPOD小瑜莢和面向新興市場的閃電熊貓），向“百城萬店”的目標發起沖刺。未來，樂刻的加盟門店占比將提升至90%。

在10月26日的閃電熊貓全國招商大會上，樂刻運動城市事業部副總經理王鵬志稱，閃電熊貓的門店面積為280~350平方米，增加淋浴區，合伙模式由“門店合伙人”變為“城市合伙人”。每座城市只設一位合伙人，門店數5家起簽。此外，閃電熊貓將針對所有用戶收取價值99元的前置會員年費，與樂刻的一卡通用不同，閃電熊貓采取一城一策制，會員卡單城通用。

閃電熊貓門店 圖源：樂刻運動官方

夏東表示，全世界沒有哪個市場比中國更大。當前國內的存量健身房有約5萬家，這是最窄的口徑，口徑放寬可能有8萬家，但這還遠遠不夠。

如果簡單地將行業發展軌跡看作一條拋物線，中國健身市場尚處于拋物線的左側。即使不是一條坡度很陡的增長曲線，也足以生長出足夠多健康的玩家。

挑戰當然也有。

“為什么很多企業開1000個店就開不動了？因為第1001個店的效率下降了，到第1500個店效率已經下降了80%。當效率下降80%時，沒有任何一個業態還能保留過去的價值網絡。”這是最考驗企業中臺能力和供應鏈體系的課題。

從千店到萬店，如何做到效率不衰減？要想成為優衣庫，樂刻得先解決這個難題。

招商大會當天，夏東在杭州接受了雪豹財經社的獨家訪談，以下為對話實錄（節選，經編輯）：

樂刻運動聯合創始人兼聯席CEO夏東 圖源：樂刻運動官方

不虧錢，不燒錢

雪豹財經社：距離樂刻今年7月提出“百城萬店”目標已經過去4個月了（編者注：未來5年進入100個城市，開出1萬家門店），落地的節奏和效果如何？五年實現萬店，你的壓力大嗎？

夏東：“百城萬店”對樂刻而言并非KPI，而是目標和方向。我們沒有具體規劃一定要在哪一年增加多少，就是向著目標努力，每一年再制定出具體計劃。至于實現目標的時間是5年還是8年，不是我們關注的重點。

雪豹財經社：樂刻的目標是打造“一公里健身圈”，隨著門店密度的增加，同店營收還能保持增長嗎？

夏東：樂刻的每一家店，都只輻射周圍500~800米的人。我們每年都會做調研，分析80%以上的用戶從周邊多遠過來，這其實是對選址能力的考驗。進入新城時開發空間大，但隨著可開發空間的縮小，門店距離也必然會縮小。從過往來看，樂刻的一卡通用在很多城市表現出了“店越多會員量越大”的趨勢。單位范圍內店多了，消費者在距離、課程等方面的選擇就更加多元。權益增加，會天然地拉升到店頻率、續費率和會員轉化率。

未來也許會有拐點，比如當一個城市真的開到四五百家店時，有被“攤薄”的可能性。健身房畢竟是一門線下生意，不能違背線下零售的規律。但在拐點到來之前，二者是正相關而非負相關，或者說還位于拋物線的左側。

雪豹財經社：樂刻在成立之初把“不虧錢”定為營收目標，這個目標發生變化了嗎？對眼下的樂刻而言，做大規模更重要，還是實現規模性盈利更重要？

夏東：樂刻早已過了燒錢擴張的階段，早就開始賺錢了。如果只是不虧錢，是沒辦法吸引合伙人的。保持合理回報，這是我們自開放加盟后定下的原則。

事實上，企業達到一定規模后，做大規模與規模性盈利是同向而非相反或需要取舍的，因為增加規模就是增加盈利。也許對很多公司而言，這兩個方向是180度或者90度的關系，但在樂刻是很小的夾角，我們不會選擇困難。

雪豹財經社：低價健身是一門好生意嗎？ 

夏東：前段時間，我就“創業的機會來自哪里”做了一些總結，認為機會來源于四方面。

一是科技創新。這是創業公司誕生的最重要原因。在模式創新崛起前基本都是科技創新，現在又進入到新一輪科技創新的熱潮。

二是模式創新。有時獨立發生，有時和科技創新共同發生。

三是時光機理論。這是孫正義（編者注：軟銀集團原董事長兼總裁）所講。過去，美國的模式被拷貝到中國。現在，中國的產品和服務出海，被拷貝到東南亞等地，一線城市的東西被拷貝到三線城市……很多人通過這樣的時光機理論創業。

四是難而正確。貝殼賣房是，馬斯克造車也是。

樂刻這個看起來像是模式創新的公司，其實有很大的權重在于難而正確。健身行業的問題大家都知道，但想要解決卻不容易。這是一項長期而艱難的工作。所以我們把樂刻的創業機會定義為“難而正確＋模式創新”。

樂刻健身門店  圖源：樂刻運動官方

樂刻商業模式的靈魂

雪豹財經社：性價比與好生意，兩者是什么關系？

夏東：二者并非相背或相離的關系。天下的大生意，大都是性價比生意。優衣庫是，小米是，比亞迪也是。企業需要穿越盈虧平衡線，需要基于高效率和低成本來做性價比生意。以能力為基礎的性價比生意，是天底下最好的生意。但如果是以虧損為前提的性價比生意，就不是好生意。

在性價比生意做成前，會經歷很艱難的過程，但一旦突破了閾值，就能夠取得階段性成功。但這一突破的門檻極高，需要多年沉淀和投入的加持。性價比是一門比“窄眾高溢價”生意門檻高得多的生意。

雪豹財經社：樂刻擔心被對手模仿和抄襲嗎？為什么？

夏東：短期內不會有，但長遠來講一定有。

過去8年確實沒有什么模仿和抄襲出現。我猜測原因可能有二：一是健身行業尚處于蓄勢的早期。二是產業互聯網并不好模仿，因為它是多要素的集合，不積攢到一定程度難以顯現。樂刻現在也只是具備了一點雛形而已，與貝殼等企業相差還很遠。

2019年之后，也有很多人做小型健身房，但都難以真正做成樂刻今天的樣子。因為構成樂刻靈魂的，并非只有300平方米、24小時、月付制這些人人都能造出的場景，我們還有中臺、供應鏈體系等，是一個綜合體系。市面上的大多數健身房還停留在造場景的階段，綜合能力并不強。

雪豹財經社：很多熱門團操課教練依舊短缺，如何保證課程供應跟上擴店的步伐？

夏東：線下生意的核心難度就在于無法全部標準化。除了裝修，從選址到課程再到教練，都很難做到。不同用戶對不同教練和課程的感受也不盡相同。我們能做的就是讓好教練和好課程越來越多，調度越來越合理，標準化程度越來越高。用戶的吐槽，未來隨著體驗的提高也許會減少，但一定會長期存在。

任何一種商業模式都有它夠不到的地方。用戶也會吐槽星巴克貴，希望它能賣和瑞幸一樣的價格。但那不可能，因為二者的商業模式不同。

健身房，從本質來講是門店經營的生意，存在成本與收益之間的均衡問題。多排課對用戶來說體驗一定更好，但站在收益的角度，加盟商可能就不愿意了。線下生意難就難在它的多利益主體協調上。當然，樂刻還要不斷精進課程調度。對于排課少、排課不合理的問題，我們還要進一步作出改進。

雪豹財經社：樂刻憑借中臺系統構建起了一套標準化的能力，未來在標準化方面還會有哪些新的嘗試和迭代？面臨的最大挑戰是什么？

夏東：有太多內容需要迭代了。當前我也并不認為我們的標準化做得有多好，充其量只是靠中臺系統建立起了標準化的基因。對于服務業的標準化，我們仍處在探索過程中。希望盡可能用數字化手段來推進標準化建設，盡可能地減輕服務者與用戶的負擔。當下和未來一段時間內，我們最重要的動作是做私教業務的標準化：

1、訓練計劃。樂刻已迭代到可以在App端一鍵生成訓練計劃。減少教練工作量的同時，將私教的履約過程更大程度地透明化。

2、教練分。根據用戶的評價和教練的專業屬性等給教練評分，在C端App展示一個合理的相對分。用戶可以通過教練分做出更明確的選擇，教練也會被倒逼不斷提升自己。

3、門店分。每個門店的評分都被分為多個板塊：基礎運營、客戶服務、是否有用戶投訴、標準化的經營動作有沒有做，等等。

樂刻運動嘉年華   圖源：樂刻運動官方

成本控制：“變態級的摳門”

雪豹財經社：健身本來就是舶來品，如何理解樂刻創始人韓偉說的“干出中國化的健身課程”？

夏東：更準確的說法應該是：更適合中國人習慣的健身產品。樂刻現在做的自研課和訓練計劃的底層邏輯，已經不完全是國際認證的那套東西了。比如產后修復等課程，我們會根據中國消費者的特點，從底層原理中衍生出訓練計劃。樂刻有很多來自北京體育學院、上海體育學院做運動研究的同事，所以已經不完全是“舶來”的內容了。

雪豹財經社：消費者越來越看重性價比，近幾年對樂刻而言是否是紅利期？

夏東：紅利期不一定，但我認為也不會遇到特別差的環境。健身行業整體位于拋物線的左側，是增長的市場。但你說它是一個坡度很陡的增長嗎？我認為不是，似乎那種陡坡增長才能被叫做“紅利”。樂刻只是處于一個比較好的持續增長周期當中，但可能還不是紅利期。 

雪豹財經社：為什么在這個好的發展周期里還有很多“跑路”的門店？

夏東：這與部分傳統俱樂部的運營管理有很大關系。一方面，長期卡賣得太狠，推銷也太狠，歷史透支太過嚴重。另一方面，部分傳統俱樂部成本比較高，上千平方米的大店，獲客半徑卻非常有限，挑戰比較大。

雪豹財經社：韓偉之前說，希望從環衛工到NBA球星能同時出現在樂刻的健身房，你們做到了嗎？如何說服并吸引那些原屬于高端健身會所、私教健身工作室的人群來到樂刻？

夏東：人是有不同需求的。低價、中價、高價的消費，是一種切分維度。但還有另外一種切分維度，就是便捷的消費和奢侈的消費。

一個消費者，無論收入多少，都會對便捷有需求。樂刻的很多用戶都有多個俱樂部的卡，其中不乏高級的瑜伽工作室和大型俱樂部，而樂刻解決的就是便捷訓練的需求。就好比，在京東購物的人也去拼多多購物，穿Prada出席會議的扎克伯格在家時也會穿優衣庫。

今天的樂刻，可能不時尚，但它并不 low。消費者80%的需求在樂刻都能得到滿足，也許高峰期的樂刻比其他俱樂部擁擠，但環境并不比其他俱樂部差。今天的樂刻對底線品質是有要求的。我們不會跑到一個地下室里，讓用戶在昏暗的燈光里委屈自己擼鐵。樂刻也許比不上星巴克，但一定不比便利店差。

雪豹財經社：在社交媒體平臺上，一種聲音說樂刻控制成本達到了“變態級的摳門”，你們在嚴控成本方面有哪些秘訣？

夏東：關于成本的管控，大家戲謔調侃，我覺得都沒關系。成本本身是靠體系控制的，而不是靠想法來控制。

舉幾個例子：1）我們對租金很敏感，一定會力爭將租金談到最低。2）位置選擇。樂刻這樣的業態，只要在好商圈的次位置就可以，負一樓、一樓、五樓都可以，只要可以省錢。而省錢更多的是策略帶來的節省，而不是舍不得花錢。3）不搞豪華裝修。這是我們一直以來的原則，至于這樣會不會 low，我們不管，如果頂不住這種聲音就完蛋了。

我們只是在控制重要的成本上多花時間和功夫，而不是該花的錢也不花。

樂刻更像是優衣庫

雪豹財經社：樂刻號稱對標瑞幸，但很多消費者說你們更像蜜雪冰城，你能接受嗎？

夏東：當然。瑞幸很好，蜜雪冰城也不差。但我認為，樂刻更像是優衣庫：和我一樣價格的沒有我好，比我好的一定比我貴得多。從8歲到80歲，從小學生到扎克伯格，都穿優衣庫。

雪豹財經社：在一個不夠成熟的行業里打拼，很多東西需要重頭做，這是一個慢活兒，這與擴張的“快”之間，沖突是什么？

夏東：我們從未想過要快速擴張。我們希望中國的健身因為樂刻的存在而變得不同。在商業上，我們希望樂刻是一家基礎設施公司，能夠去探索“服務業萬店”的可能性。至于擴張的快與慢，根本不重要。

雪豹財經社：在你個人的設想中，下一個8年，樂刻會是什么樣？

夏東：倒是沒有做過這樣的展望，目前來看就是踏踏實實實現“百城萬店”的目標吧。

外界也許會問，一個企業怎么把“百城萬店”這樣一個和規模掛鉤的事，當成核心詞在外面講？這背后的邏輯是：第一，它好記，不需要用非常復雜的話表達。第二，如果沒有實現目標，一定是用戶端或者組織端出了問題。

如果最終實現了“百城萬店”，一定是有越來越多的用戶接納我們，我們為用戶和合伙人創造了價值，而且組織能力越來越強。“百城萬店”的實現過程，就是不斷滿足更多用戶的需求、不斷提升組織能力的過程。

雪豹財經社：很多加盟連鎖品牌從0到1、從1到10都跑得很順利，但從10到100就跑不動了。對健身行業來說，從1到10再到100，經營效率模型上有什么區別？

夏東：這是個非常綜合的問題，不光是模型。

沿著剛才的“百城萬店”延展一下，我有一個觀點：企業的核心是兩件事，第一叫創新，第二叫規模。先搞創新，再把創新的東西搞出規模。規模對企業而言是非常底層的邏輯。

如果一家企業的規模遇到問題，要么是產品或商業模式有問題，要么是組織或用戶端運營有問題。企業規模不斷擴張的過程，就是不斷解決用戶問題、不斷把價值做深、不斷把組織做強、不斷把效率做高的過程。

為什么很多企業開1000個店就開不動了？因為第1001個店的效率下降了，到第1500個店效率已經下降了80%。當效率下降80%時，沒有任何一個業態還能保留過去的價值網絡，或者說門店還能盈利。

從千店到萬店，效率不能衰減。如何做到？那就要求你的產品、矩陣、用戶價值、不同用戶的價值網絡、供應商體系，都要變得越來越好，或者說至少要自洽，才能完成規模增長。所以規模這個指標，最能反映企業到底解決了多大問題、有能力解決多大問題。