聯商快訊：10月7日，信譽樓創始人張洪瑞因病醫治無效逝世，享年78歲。

訃告稱，定于10月8日于黃驊市殯儀館舉辦遺體告別儀式，10月9日舉辦葬禮。張洪瑞一生崇尚真實、自然、簡單，凡事切實為他人著想。為遵從逝者遺愿，喪事將從簡辦理，不設賬房，不收禮金。

資料顯示，張洪瑞，男，漢族，1946年4月出生，河北省黃驊市黃驊鎮樓西村人，曾任滄州市政協常委、黃驊市人大代表、黃驊市總商會副會長，信譽樓百貨集團有限公司監事會主席，是信譽樓百貨集團有限公司創始人。

1984年，張洪瑞貸款10萬元，組織十幾位農民，創建了營業面積280平米的小商場。這家商場就取名“信譽樓”。信譽樓，顧名思義，就是以信譽為本，誠信經營。信譽樓創辦之初就把誠信經營作為建店之本。

“講誠信，買賣不欺”是信譽樓最初的口號，也是其堅守的經營理念；1986年，信譽樓首創“售貨信譽卡”，40年來堅持憑卡無理由退換貨；1996年，提出“買賣一條心”；1998年，又提出“為顧客當好參謀，幫助顧客買到適合的商品”；2001年，再次提出“為顧客提供解決問題的方案”……盡管信譽樓的服務理念一直在不斷升級，但升級的內核始終沒變，那就是視客為友。

截至目前，信譽樓擁有自營門店43家，員工約40000人，總資產超80億元，2022年銷售總額破200億元，在“中國連鎖百強”中排名第32位。

在信譽樓39年的歷程中，憑著對商業世界的獨到理解，張洪瑞走出了一條誠信的發展之路，在業界也是非常獨特的存在，近年來，雖然張洪瑞已經“退居二線”，但是在他的帶動和影響下，信譽樓仍然履行著社會責任、傳播著誠信文化。

有人評價張洪瑞簡單、純粹但是非常有智慧，也有人評價他能把每件看似不起眼的小事做好，守時守信。更重要的是無論是做人還是做企業，他的眼光都很長遠。往往一個企業能做多大與創始人的格局和胸懷有關，創始人的精神也是企業的靈魂。

對此，我們摘錄了部分張洪瑞的商業思想，以期給企業家和行業從業者們帶來更多的啟迪和思考。

張洪瑞部分精彩語錄：

“對于信譽，我就是傻小子拾柴禾——就認那塊地。離了那塊地，怎么都不行。”

“做生意不能賺昧心錢，加價率高也是不講誠信。”

“做生意，監督咱的靠的不是外人，而是咱自己的良心。”

“有的人創業是想賺錢，通過賺錢體現自身價值，而我做企業就是想干成點兒事。”

“我其實不是刻意追求節儉，我只不過是喜歡這種簡單的生活方式，我提倡享受生活，但反對資源浪費。”

“做事和賺錢有很大差別：為了賺錢的企業，把員工的各種待遇都納入成本，為了做事的則將其納入投資范疇。納入成本的人總想削減成本，但是作為投資就舍得了。所以，信譽樓在對待員工方面比其它企業做得要好。”

“我剛一干信譽樓就明白這個關系了——不是顧客第一，是員工第一。”

“人是第一要素，一切為員工著想，一切從員工的根本利益出發，員工就會愉快地干好工作。形成這樣的核心能力，企業就會立于不敗之地。當然，我們提高核心能力的目的，不圖打敗別人，但求立于不敗。”

“我們一邊探索，一邊前進。但是寧要第一，不要最好。信譽樓作為一個企業，必然會存在各種問題，但是沒有難題。存在問題，說明我們的潛力還很大，在改進中不斷提升；要是沒有問題了，企業就會發展緩慢、停滯不前，因為它已經走到了極限。我們追求的不是盡善盡美，而是生機勃勃，健康長壽。”

“企業需要優秀的領導者，但優秀的領導者應該是優秀企業的‘產品’，而不是原因。制度優秀的企業自然就‘代有人才出’。”

“我們現在也要有這種抱負，就像參加賽跑一樣，不一定能夠拿到冠軍，但是我們也要努力奮斗——探索一條適合中國國情的商業發展路子，做成百年老店。”

“找準企業定位，一切行為都不偏離企業目標，這是最根本的一條。作為企業，不但要清醒地知道自己能做什么，更要知道自己不能做什么。企業家的精力和企業的實力都是有限的，顧及太多的結果往往是精力分散、顧此失彼，事與愿違。”

“企業盈利不等于成功，但成功的企業當然應該盈利，而且是長久的盈利、可持續發展，并且對社會有益。信譽樓創立之初就沒有追求短期利益，而是把追求成功作為最終目標。今天，我們成功很重要的一條經驗就是抗拒誘惑。一是抗拒金錢暴利的誘惑，二是抗拒短期利益的點子的誘惑。始終如一地用核心理念指導我們的經營和發展。”

附信譽樓創始人張洪瑞講解《一分鐘經理》(2002年5月，時任董事長的張洪瑞在全員業校課上授課分享)

今天我和大家一起學《一分鐘經理》。材料提前發到了各柜組，相信在座的同學們都看了。大家理解得程度不一樣，我就拋磚引玉式地講一講，給大家一些啟示。這本書是用寓言題材寫的，很通俗，但是內容非常豐富，要是真正看懂了，不容易。要認真去看、用心去看，并且有意識地和你的同事、領導去交流，就可以慢慢地越理解越深。在理解的基礎上能做到更不容易。誰要是把這本書吃透了，并且能夠得心應手地去用，你就是一個非常出色的經理。

我根據過來對企業的理解，重點說說企業還缺哪些、哪些地方做得還不到位，和大家一塊來交流。

《一分鐘經理》原來的單行本，我印象中是1986年左右在天津東北角大書店“五角叢書”看到的，一本五毛錢，我記得一次買了20本，發給當時的柜組主任和經理們共同學習。我也下了很大的功夫，也試著去做了，但是因為當初對商業不懂，所以盡管做，有的效果并不好。《一分鐘經理》里面說，在一分鐘管理當中主要是三個部分：一分鐘目標、一分鐘表揚、一分鐘批評。

對于一分鐘目標，當時我試著機械化地照辦，我和我的下屬們也是用紙簡單地寫上訂立的目標。說老實話，到現在為止“一分鐘目標”我也沒找到真正的感覺，我講不出來。對于這一項，我認為不是咱們企業的強項。因為我不懂商業，不會訂立目標，所以開業六年沒有盈利。現在的各級主管們，按我的感覺都做得很好。

這三種法寶，我感覺用得最好的是一分鐘表揚，就靠這一項，信譽樓就發展到今天這個局面。你們想想，要是三項都會了，咱們發展得不更好嗎？所以說，我原來學得不太深的地方，同學們和現在的上級努力地去學、去理解，并且大膽地嘗試去用。因為你們從文化程度、從一開始的資質，畢竟比我強得太多了。創辦信譽樓的時候，我39歲，初中文化程度。那會兒的初中相當于現在的初中一年級，所以說那時候我的文化程度很低，所以學這本書，即使那么用心還有做不好的地方。

原來我想，一分鐘表揚在咱們企業做得不錯，是長項，也不準備講了，但是看到河北工業大學從人力資源方面幫咱們做的問卷調查，結果顯示，同學們對企業是有信心的，評價非常好，只對個別項目還存在著一些要求，其中一項就是表揚。在調查問卷中，“能得到領導的信任，并且能夠經常受到表揚”，持這種看法的占百分之五十一點幾；還有百分之四十七的同學，能夠得到領導的信任，但是很少得到表揚。我看到這個調查結果才知道，原以為一分鐘表揚是我們的長項，應該做得不錯，可是還有很大的距離。

原因我相信是兩方面的：一方面，有的經理對于表揚運用得還不夠，可能他們認為有些地方還沒有找到值得表揚的感覺。這就需要各級領導努力去做，毫不吝嗇自己的表揚，因為任何人都不厭惡別人真誠的欣賞，包括我在內，也希望叫別人欣賞。另一方面，我想可能是同學們對于表揚理解得還有偏差，把表揚作為自己努力的動力。其實有的同學不應該再指望表揚了，你已經干得不錯了、成熟了，用不著依賴表揚了。

剛才我說的第一點原因是有的主管對表揚用得還不夠，總認為下屬還沒有做好，還沒有做得那么理想、那么標準，所以沒有給予及時的表揚，這種做法是不妥當的。作者在書中是這么說的：“對于新來的員工或者是老員工剛接觸一項新任務，只要有些微的進步，就要給予及時的表揚。開始的時候，大體不錯也就行了，以后再引導著朝你理想的那個標準去做。

書中舉了一個很形象的例子。在座的同學們，出去旅游看到過海豚表演的請舉手。請放下，不太多，咱們企業是這樣主張的：生活的全部并不是工作，工作是為了更好的生活。咱們企業鼓勵適度消費，就是別浪費，并不提倡節儉。旅游是個值得的消費。書上寫的和現在看到的不完全一樣，書上說看海豚表演，在水池子上面搭上一棵桿或者是一棵繩子，很高很高，叫海豚跳高，當海豚跳過去落下來以后，濺出的水將前十排座位的觀眾都給淋濕了。作者就問了，海豚表演那么出色，是不是咱們弄船上海上去，兩個船架起個桿，誰跳得起來就用誰。同學們笑了，那是不現實的。

為了達到讓海豚能在水面以上繩子跳過去的目的，需要一步步地訓練。一開始把繩子放在水池的底部，海豚在繩子的這邊游來游去，得不到吃的，也就是得不到表揚、得不到鼓勵。它只要越過這個繩子去，就給它吃的，也就是給它及時的表揚和鼓勵，這樣養成了一種習慣，也懂得了只要餓了越過繩子就有吃的。當海豚熟悉了，然后把繩子從水底逐步提高。當繩子提高以后，海豚只要從繩子下面過去就得不到吃的，也就是得不到表揚，只有從繩子上面過去，就給它吃的。然后把繩子升到水面，這時難度就大了——它要想法得到吃的就得想法跳出水面，才能得到獎勵。一開始它做不到，在那兒游來游去，就是不給它吃的。它以后想：也許自己跳過去就能給吃的了。因為是一點點提高的，得到及時的鼓勵，然后把繩子離開水面、逐步升高，海豚表演的時候就可以跳得那么高，落下去濺得前十排都濕了。

我出去看過幾次海豚表演。現在的海豚表演訓練比原來可容易多了，他們用一個大紅球，放在水面上，海豚只要是用嘴碰到這個球就給它吃的，然后把球逐步抬高，抬得很高很高，最起碼6米以上。我怎么想它也跳不上去，跳高運動員、籃球運動員也跳不了這么高，但是海豚在水里面借助水的力量能跳這么高，真是不可思議。

培訓海豚原來定的標準很低，它只要達到這個標準，就給它及時的激勵，所以才把海豚訓練到那個程度。也許同學們說“那是動物，跟人一樣嗎”，書上也說了，實際上人也是這樣。比如小孩剛剛會站的時候，大人說“ 能能站、能能站”，他站起來晃晃悠悠，大人高興地抱起來，說“會站了、會站了”，這就是給予表揚；以后小孩試著往前邁兩步，跌倒了，大人說“會走了，會走了”，又抱又親，這就是鼓勵表揚。小孩學說話也一樣，說“喝水”，本來說得不清楚，大人就親他抱他，小孩覺著得到鼓勵了，他就努力地模仿著去說。

咱們干工作也是如此，各位都有體會，如果你的領導發自內心真誠地贊美你的長處，我想你會很高興。既然如此，為什么不把你的高興送給下屬呢！所以在一分鐘表揚上，百分之四十七的主管們表揚得頻率還不夠，應該在這方面再下點兒功夫。這是我說的第一點。

第二點，這個書上說“要培訓某人完成一項新任務，關鍵是一開始就要在他們干得較好的時候及時給予表揚，直到他們最終學會，完全把工作干好為止。”我把它按今天的話題給予解釋，你們想想“完全把工作干好為止”，怎么叫“為止”？對于成功的人，在發現他們干得好的時候，沒有必要再經常給予表揚了，因為他們已經學會了自我表揚、自我勉勵，他們已經成熟了。這是我今天講的第一個重點。就是說，咱們員工們，你只要在這工作一段時間了，一定對你的工作熟練了，再干好了以后，不要光指望領導來表揚你、鼓勵你，要學會自我勉勵、自我表揚。

當然，兩分法：作為各級主管，對你的上級也要學會經常給予表揚，更別說對你的同事和下級了；但是作為老員工，主要要學會自己表揚自己，不要光依賴領導的表揚。這是你成熟不成熟的一個標志，一個分水嶺。這么一來，各級領導努力地去表揚下屬，而下屬以及成熟的老員工們不再指望，“兩好擱一好，”都好！不然的話，光一頭做去，很難叫另一方完全滿意；如果雙方都努力去做，就更容易滿意了。人在心情愉快的時候工作效率最高，身體也最好。

對于一分鐘表揚，希望各位一定要充分用起來，用好它。

下面我重點講一分鐘批評，或者叫一分鐘懲戒。這點在咱企業做得還不夠，我過來做得也不太好，所以可能造成一些負面效應——下屬不能坦然接受領導真誠的批評，或者是直率的批評，一批評就受不了。就像家里管孩子一樣。如果大人從來不呲噠他，一旦呲噠，他容易小性兒。在這一點上，咱們企業可能存在的還不少——下屬容易小性兒，當領導的不好意思批評。那么，不批評行不行？為什么咱們要提倡批評？ 

有個國王和宰相商量：“咱們分分工吧，我管獎勵，你管懲處。”國王心眼多，想落好人，叫宰相負責懲處。過了一段時間，國王一看不對勁兒，宰相說話靈，下面效率非常高；而他別看平常表揚、鼓勵、獎勵，弄了半天他說話不靈，下面效率低、行動慢。他就跟宰相換過來了。一換過來下面受不了了，大臣們說皇上是不是得病了？原來挺好的一個老頭，現在每天罰我們，大伙就把他推翻了。隨后就商量：叫誰做國王呢？有的大臣說，宰相這人不錯，人家直正。原來該批評就批評，現在該表揚就表揚。

所以說不批評影響工作效率，也樹不起你的威信來！一個國家的國王不批評都沒有威信，所以說批評是必要的，不批評是不行的。

如何進行批評，在方法上我給大家提示以下幾方面：

第一，批評（懲戒）要即刻，他做錯了馬上要有反應，要明確告訴他“他錯了”，你對他有什么感受“我對你很生氣，很失望！”當然作為咱們也可能用不著。昨天座談的時候有位同學說了，他們商場現在對一分鐘批評開展得非常好，主要用提醒的方法，效果也不錯。

對于批評（懲戒），最主要的是馬上采取行動，要即刻。不要把它積累起來秋后算賬，平常不說，等想起來了，對他有看法了，拿出賬本：這幾年來你某天某日做了什么。你想想這樣效果能好得了嗎？錯了馬上反應，這樣他才感到你是針對這個事情，而不是對他這個人。

第二，把表揚和批評一定要分開。這是書中的觀點，我完全贊同。用咱們自己的話來說，就是要用明確的語言批評他，不要含糊其辭，叫他聽不出來你到底是批評還是表揚他。過來我看到過好多地方用三明治的方法：先表揚：“你工作做得不錯，過來一直表現不錯，就是這一個事做得不太妥當，相信以后你能做好。”這就是“表揚、批評、表揚”三明治，中間是個餡，對這個餡，很多人都不覺事，他不知道你批評他，光知道你表揚他了，效果并不好。

書上舉了一個例子：一個盲人叫導盲犬領著過路口，碰見紅燈了，在這稍微一等的時候，導盲犬一抬腿給盲人褲腿上撒了一泡尿，這個盲人就從口袋里掏出塊狗食來喂它。旁邊一位路人看不下去了，說：“這位先生，我實在不明白，它往你褲上撒尿，你卻喂它，這是為了什么？”盲人說：“你哪知道啊，我并不是想喂它，我只不過想知道它頭在什么地方，然后我打它的屁股！”乍一聽這個盲人說得很有道理對吧？但大家想想，真是這樣嗎？書里給出解釋：“盲人這樣做，導盲犬只知道撒一泡尿就能得到吃的。你再打它，它就不明白你為什么要打它了。所以說狗只要一想吃狗食了，它就往你腿上撒尿。”。

這個例子說明，批評的時候一定要旗幟鮮明——批評就是批評，一定要把批評跟表揚分清楚。咱們有位經理在《信譽樓人》登了一篇文章，說三明治不可取，應該提倡二明治。二明治就是這書中說的“用表揚、鼓勵來結束批評，批評的時候要直截了當”。告訴他這個事錯了，然后鼓勵他說：“我相信你，以后做得應該更好！”用表揚來結束有什么好處呢？被批評的人，他就不會從心里頭對你產生抱怨了。如果你不講方式對他批評了一頓，他就跟你頂起來，之后他就不想自己錯在什么地方，而是想你為什么這樣對待我。如果你用表揚和鼓勵來結束，他就容易想自己到底做錯了什么，面向自己了，而不是想你為什么這樣待他。

下一點講批評當中的第三個大話題，“只批評應該批評的人”（原來想叫它意思表達的更明確，說“只批評值得批評的人”），這是今天我講的第二個重點。為了倡導批評這種風氣，咱們直截了當，要直率。怎么叫“值得批評”？這個人他還有造就，通過批評相信他能進步能做得好才批評他，不然的話不批評他。同學們回去以后大張旗鼓地宣傳這個觀點——領導要是批評誰了，那證明領導重視你，認為你還有潛力可挖，以后能夠成才，才批評你。不然的話，你就到那兒了，你就這么兩下子了，這種人是不該批評的，批評無效。只批評值得批評的人，有的他論堆了（不思進取的意思），你批評他有什么用啊。有句俗話叫“只管紅臉的，不管皮臉的”，他二皮臉，你說他也無動于衷，就沒必要批評他，別費那個言談，別費那個勁。那種靈透的、肯努力的才值得咱們批評了。所以說我在這多重復：只要是領導批評你了，你就感到高興！這說明領導對我評價不錯，認為我以后是個材料，不然的話領導他才不批評我了。

為什么我把“只批評值得批評的人”，最后又改成了“只批評應該批評的人”呢？因為還有兩種人包括不進去。一種是，有位經理和我交流，他說最好別批評我，我自律意識太強了，錯了自己覺事，不批評，我也會努力地改正。一批評我，我反而失去了信心。我當時也覺得他說得很有道理，可是以后想想，不行，你是越不批評他越小性兒，小性兒就影響他進步，所以咱們還是把批評運用起來。

但對于初學者、新員工和老員工剛接觸一項新任務，對于這部分人不應該批評，因為他不是不想干好。咱們在座的都是從新員工過來的，新員工都極力想把工作干好了，激情很高，出現錯誤是因為他不會。這個不會，你批評他能解決問題嗎？你只能叫他感到沮喪。咱們信譽樓餐館剛開業的時候，因為餐館經理都不是在咱信譽樓從站柜臺一步步成長起來的，他們沒有經歷這個過程，對咱公司的處理原則不知道。所以說一名服務員端菜不小心把碟子摔了，這個經理就叫他賠錢。員工懂得企業過來的做法，就向公關管理部反映，負責人就把餐館經理叫來和他一塊討論，假設如果員工摔了盤子不叫他賠，能不能造成他以后多摔？大家都認為不可能。要是不可能咱就不叫他賠，因為他也不愿意摔，新來的員工不會干、沒干好，那不是他情愿的。所以在這種情況下，當領導的如果你要是恨鐵不成鋼，覺得是好心，對他去進行批評了，只能是叫他感到沮喪，失去自信！

昨天座談的時候，有一位同學反映，他們柜組盤點時盤不起來，柜組主任和記賬員就煩了，還責怪員工。我說這是當領導的水平不夠。正因為當領導的水平不夠，所以才鼓勵、歡迎、感謝咱們所有的員工向領導提意見和建議。如果你的直接上級在你努力干工作出現失誤的時候，他批評你了，那他就錯了，你要幫助他；如果你不好意思面對面地幫助他，你就向他的上級反映，目的還是為了他好，叫他能得到及時的培訓。

關于這一點我還舉書上的一個例子，如果他初學不會的時候，你要批評他會造成什么后果呢？書上打了一個比喻，看過鴿子表演嗎？很大的一個籠子，鴿子從左下門進去，右上角有個自動喂食器，那兒有個踏板，它只有右腳踏在踏板上，自動喂食器才會打開，它就能得到吃的。我簡單講一下培訓過程：進門離鴿子不遠放上一棵棍，它只要踩到棍上，自動喂食器就打開，它就能得到吃的、得到鼓勵；然后這個棍一步一步地向右上角靠近，一點點地培訓它、引導它，到最后把它引到這個角上來。到了角上，它用左腳去踏都不出食，只有在它不經意間用右腳踏上踏板，它才能得到吃的、得到鼓勵。

書上說如果不是一步步地培訓、不給它及時的鼓勵和表揚，而只是懲戒它、懲罰它，在周圍給它放上電燙子，它一不小心就燙上，你們想想會是什么結果？這鴿子就偎在一個邊上再也不敢動了。咱們員工也是如此，如果在他不會做的時候，你就批評他，只能讓他畏手畏腳。新柜組主任去進貨，經理鼓勵“要大膽地引進新品種，只要是少批量就行，不要怕賠”。結果他進來后，經理一看就煩了：“你這進的什么東西，賣得了嗎？”大家想想，這個主任只能是原來有什么進什么，他再也不敢引進新的品種了。所以說，對初學者有失誤也不能批評，只能培訓。重新和他設定目標進行培訓，然后叫他還做去，鼓勵他做，不能批評。

關于批評的最后一個話題：要想使批評有效，真正能起到叫對方改進的作用，最要緊的在于領導者對下屬要有愛心、要有誠心，不懷惡意、不是為了懲戒，是為了叫他進步。這是今天說的很重要的一點。

起因是羅經理找我探討一個問題：考試的時候，通過判卷認定有的同學相互之間看了卷了，如果認定為弄虛作假的話，輕者免職，重者勸退。可是里面涉及到有的人平常工作誠誠懇懇、兢兢業業，并且有能力。撤他、免他、開除他，怪可惜的；遷就他吧，他弄虛作假了。我和羅經理一塊分析，最后我們兩個意見一致了——抄卷的人他意識到這是弄虛作假嗎？如果問卷調查的話，百分之九十五的同學認為是弄虛作假。可是在社會上、在考場上來說，看別人的卷好像很正常，尤其是成人考試，叫你捎著材料。所以說他也許意識不到這叫弄虛作假。因為這個例子，咱首先叫同學們一定要明白哪些行為屬于弄虛作假。另一方面，凡是高壓線，也就是只要犯了就可能免職或者除名的，要給它掛上一盞紅燈，用柵欄把它圈起來，咱別看著他去碰的。

有的同學可能過來有這方面的經歷：騎著自行車在公路上，不知誰把下水道的蓋子給偷走了，撲通一下子張里頭去了，摔得夠嗆。如果咱們當經理的用這個法兒懲戒下屬或者是考驗下屬，故意挖個坑讓他往里掉，那屬于懷惡意。所以說咱們當領導的對下屬要出于愛心，凡是下屬容易忽略、容易犯錯誤的地方，咱們要不厭其煩地提醒。每次考試之前都告訴大家考場紀律，他再弄虛作假，這種人是品質問題；如果咱們不宣布，有的時候屬于認識問題。舉一反三，以后凡是這方面的事情要經常地提醒大家。 

剛才我說的一分鐘批評，給大家一塊輔導了這些。

下一個話題：怎么樣才能做一個卓有成效的經理。

第一，就是要管理好他自己和與他共事的人，從而給企業和員工都帶來好處。我重點說說“首先要管理好自己”。我就有這樣的親屬，我也看到過這樣的老板，咱們同學中也有，用莊稼人的話來說，叫“猴喜孩子——沒正形兒”，管理者本人趕上高興了，下屬明明錯了，他也不斥責，還夸上兩句；趕上他那天不高興，碰上不順心的事了，下屬明明做得很好，他大發雷霆斥責下屬。這種領導，用表揚和批評還有效嗎？為了做一個卓有成效的經理，咱們這三件法寶要用好它。如果你是沒有正形兒的經理，憑你自己的心情去對待下屬，你用什么方法都不行！

第二，要想成為一個卓有成效的經理，你不僅僅光像一分鐘經理那樣想去、那樣說去，那樣不管事，主要你得那樣做去！光想不做，沒有用。所以說，你只要認為這事該做、值得做，就不要把它想完美了再做去。咱們不是提倡想到就做嗎？你要想完美了再做去，你永遠想不完美，什么事也不會做得永遠好。咱們這個月可能把股權這事就要公布下去了。就股權的分配方案拿了十幾個，做決定的人他本人也一直在考慮，總覺得不太周到，不太合理。如果咱要想完全合理了再公布的話，十年也合理不了。到時候該宣布就宣布，之后呢，同學們感到有意見，可以按照咱們規定的渠道反映，然后咱一點點地叫它趨于合理。只要決策者出于公正的心就可以了，這是主要的。絕對的合理是永遠不會存在的，所以說不要把事情完全都盡善盡美了再做，那就晚了。

最后給大家講一個話題，就是不要陷入創新綜合癥。創新，現在在世界上非常時髦，都在喊創新。到底什么是創新？不是你有一個好想法、一個新的想法叫創新。你這種想法、這個發明，能夠變成產品，能夠投放市場，最后變成財富、變成利潤，才叫技術創新了。咱們過來一般指的創新都是在管理、在業務上的創新，同樣，必須產生效果才叫創新。另一方面，能不能把創新的成果變成效果，并且能夠穩定下去。咱們以前對創新做過這樣的比喻，海爾是中國目前來看評價最好的企業，他有一個很著名的理論叫“斜坡球體論”，把企業比作在斜坡上的一個球，這個球受地球引力的影響，它自動往下滾。我不說海爾怎么講，用咱們的話來解釋：為了防止這個球（咱們企業）向下滑，在球底下墊上一塊磚擋住它，不叫它往下滾動，當然這塊磚很大，叫它滾不下來。

這個磚就是咱們企業的基礎建設。基礎建設，主要就是不斷地完善咱們的企業機制、建設企業文化、提高全員素質、把簡單的事情天天做好、把應該做的事情天天做好，這是基礎建設。在這個基礎上，通過創新力推動企業向上發展，然后迅速地把創新成果轉化為基礎。把基礎往上推進一步，不用叫人老在那推著。這樣來說，咱們企業進入一個新的高度的平臺，它不會再往下滾動、不會倒退。就這樣把創新力通過不斷地創新，推動企業向上發展。但是必須把創新成果變成基礎，使企業（平臺）提升一階，這樣創新才有意義。不然的話，你每天光想那些新點子，哪樣都做不到底，是毫無意義的！

書中說：“我和我的部下都看過《一分鐘經理》，我和我的部下都感到非常振奮。當然了，一種新的管理體系的出現，人們都會激動一番的。隨后，大多數的公司，把時間就花在尋找一個又一個的新的管理方法上，而很少花時間計劃他們原來想到的行之有效的辦法，認真地做好。”它上面說所有的人，可見有這種錯誤思路的不是少數人，也不是多數人，是所有的人。“他們總是尋求一條又一條新的捷徑，而不去運用已經學到的知識。他們總是從一個減肥方案跑到另一個減肥方案，從一項鍛煉計劃變為另一項的鍛煉計劃，而不愿把任何一項的計劃長期堅持下去。”然后他們感到納悶了，我用了那么多方案，怎么體重還是不減輕呢？怎么我體質還不強呢？須知，如果你把一項行之有效的方案，能夠每天堅持做下去的話，那是肯定有效的。你每天變著法地光想新招，而不愿意把一項好的舉措做到家、做到位，怎么能達到你原來想要的效果呢？

《一分鐘經理》上舉了一個例子：一個爬山人不小心在山上掉下去了，懸崖峭壁。他在慌亂中抓住了一棵樹，往上一看有二十英尺、往下一看萬丈深淵，嚇得魂不附體，在那大聲呼叫：“有人嗎？救命啊！救命啊!”這時候一個低沉的聲音，非常清楚響亮地說：“我在這，你只要信任我，我就可以救你！”爬山人趕緊說：“信任！信任！”那人說：“這樣，你抓住樹等我！”爬山人往下又瞅了瞅，哎呀那么深，眼暈。又喊起來：“上面還有別的人嗎？”

在書上乍一看到這兒，覺著沒什么可笑的。但是你再想想：這個人深沉，他是一個上年紀的人；聲音響亮而又清楚，他有力氣。并且他真想救你，你抓住樹等著不就得了嗎？你再招呼讓別人來救，這個人一看，“得！我搭理你干嘛！你信不著我，我憑什么救你？”書上第97頁說：“人人都一樣，總是在尋求一些新的捷徑，而不去運用已經擁有的方法，把它堅持做好。”他既然說“人人都一樣”，看起來最起碼百分之九十九的人，都容易多少犯這個病，所以說咱們都應該警惕。咱們企業有句常用語，叫做“好的執行比創造新觀點更具生產力，也更實際。”

給大家表這么一個態，不見得合適。如果不合適，經理們以后可以提出探討。在咱們企業，又有創造力又有執行力的人，這個毫無疑問，他就應該受到重用；如果創新能力比較弱，但有執行力，這個人在咱們企業也是有用的。下面這句話也許有爭議：如果說他只有創意，沒有執行力，換句話來說，他能想、能說、能提建議，但是不會做，這種人他只適合做信譽樓的朋友。以咱企業現在的規模，沒有地方安排只會想、會說、不會做的人。將來要是有了上百家連鎖店，那時候咱可能需要有一個智囊團了，光會想會說就行。可是現在沒有用，所以同學們千千萬萬不要每天光空想，光想新招、光想新思路。過來咱們經理當中有這種人，有的已經離開信譽樓了。創新綜合癥這個詞，說不定就是咱信譽樓的發明。創新綜合癥還不大好治。

最后用書上的一句話做結束語：“你應該把十倍于你花在制訂和實行最初方案上的時間，用于堅持你的管理培訓要求。”如果你原來想到了，也去做了，并且叫下面基本上能做到了，不要認為你就完成任務了，還差得遠！要是把咱們的創新成果變為企業基礎的話，你還要再加上十倍的力量，反復地灌輸、反復地檢查，直到你的下屬養成習慣，他不自覺地就能做到了。這樣你的創新、原來的創意才會真正產生效果。不然的話，你只要稍微一放松，人們又會反彈，恢復到原來你還沒用這個辦法以前的那個水平上去。就拿剛才來說，這個平臺沒有搭起來的話，你稍微一松懈，球還要滾下來。所以一定要把平臺建造起來，才能保持企業穩定的發展。