來源/伯虎財(cái)經(jīng)

撰文/陳平安

5月1日，瑞幸咖啡（下簡(jiǎn)稱瑞幸）發(fā)出了了一份堪稱“狂飆”的一季度財(cái)報(bào)。

財(cái)報(bào)顯示，今年一季度瑞幸營(yíng)收達(dá)到44.37億元，同比增長(zhǎng)84.5%；美國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則（GAAP）下凈利潤(rùn)5.65億，同比增長(zhǎng)超27倍。

瑞幸一邊飛速賺錢，一邊飛速開店。一季度瑞幸凈新增門店1137家，總門店數(shù)量環(huán)比增長(zhǎng)13.8%，簡(jiǎn)單換算一下幾乎是兩小時(shí)就開一家新店。

瑞幸是中國(guó)咖啡市場(chǎng)上非常特殊的一個(gè)。這個(gè)特殊不僅僅體現(xiàn)在它僅僅18個(gè)月就完成上市，隨后因?yàn)樨?cái)務(wù)造假暴雷，卻又在兩三年重新崛起成長(zhǎng)為行業(yè)巨頭，更在于瑞幸開拓了一種區(qū)別于星巴克“第三空間”大店模式的新答案——小店+飲料化咖啡。

如果說星巴克的成功是因?yàn)樗床炝艘环N新興需求——即對(duì)咖啡風(fēng)味和品質(zhì)沒那么高要求，但又想和消費(fèi)便利店咖啡的人拉開差距，那么瑞幸的成功同樣得益于基于市場(chǎng)的敏銳洞察——這里的人并不享受咖啡豆天然的風(fēng)味，但卻有足夠的咖啡因需求。

01

咖啡的中國(guó)故事

90后以及更早的一輩人，身邊一定有朋友會(huì)因?yàn)橘I了一杯星巴克的咖啡而發(fā)一個(gè)朋友圈，也一定會(huì)有朋友因?yàn)槿鹦业拇箢~優(yōu)惠券而選擇喝咖啡。

瑞幸一開始在資本市場(chǎng)的故事也是這樣編的。中國(guó)擁有市場(chǎng)上最多的人口，但咖啡的滲透率卻很低，市場(chǎng)足夠大；咖啡的品類特性具備成癮性，這使得它不會(huì)具有高更新?lián)Q代的風(fēng)險(xiǎn)。

但國(guó)內(nèi)對(duì)于咖啡的接受度并不高，長(zhǎng)期以來還有著喝茶的習(xí)慣，現(xiàn)制茶飲誕生即成為炙手可熱的賽道。2020年，國(guó)內(nèi)現(xiàn)制茶飲市場(chǎng)規(guī)模為1840億元，相當(dāng)于現(xiàn)制咖啡市場(chǎng)規(guī)模的2.9倍；人均消費(fèi)杯數(shù)則為13倍，是現(xiàn)制咖啡的4倍。

這使得即便瑞幸通過大量的補(bǔ)貼和投入，迅速擴(kuò)大了規(guī)模——2019年第四季度，瑞幸全國(guó)有超過4500家門店，比星巴克還多出300多家，但很難形成和規(guī)模相符的品牌力去吸引用戶復(fù)購(gòu)。也因此，有行業(yè)內(nèi)人士指出，“瑞幸咖啡的快速發(fā)展很快會(huì)因?yàn)檫`背了零售電商行業(yè)的‘一致性原理’，出現(xiàn)系統(tǒng)性經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，從而付出相應(yīng)的代價(jià)。”

那怎么讓消費(fèi)者喜歡上喝咖啡呢？瑞幸找到了方法——飲料化咖啡。

通常來講，飲料化能讓原本具備一定接受門檻的產(chǎn)品更為大眾化，最典型的比如作為傳統(tǒng)烈酒的威士忌，在兌入蘇打水搖身變?yōu)猷税艉螅趤喼薜娜司M(fèi)明顯上升。

你無(wú)法接受咖啡的酸澀？那就不強(qiáng)調(diào)咖啡豆的風(fēng)味或品質(zhì)，用甜味及其他口味來掩蓋咖啡的苦味和酸味。這是瑞幸后續(xù)爆款——生椰、生酪等系列的底層邏輯。換句話說，飲料化咖啡主打好喝，咖啡因的功能性并不占首位；同時(shí)針對(duì)的群體并不是那些咖啡愛好者們，而是更廣大的現(xiàn)制茶飲乃至飲料客群。

在這套邏輯之上，瑞幸形成了自己的爆款打造方法論，即現(xiàn)尋找消費(fèi)者們咖啡口味的“最大公約數(shù)”，然后在大單品之上做“系列化策略”。2021年，生椰拿鐵累計(jì)賣出3億杯；2022年4月推出椰云拿鐵后，當(dāng)季月均交易用戶突破了兩千萬(wàn)。

今年一季度，單品“碧螺知春拿鐵”再次成為“爆款”，首周銷量達(dá)到447萬(wàn)杯；4月上線的“冰吸生椰拿鐵”首周銷量突破666萬(wàn)，銷售額突破2.4億元。

支撐這套方法論的是數(shù)據(jù)，如果說生椰拿鐵的爆火是還可能是沾了年輕人口味的轉(zhuǎn)變，那么后續(xù)椰云等爆款則證明了瑞幸的開發(fā)能力。瑞幸產(chǎn)品與供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人周偉明在接受采訪時(shí)表示，瑞幸會(huì)將各種原料和口味數(shù)字化，量化追蹤飲品的流行趨勢(shì)。通過這些數(shù)據(jù)，得出無(wú)數(shù)種產(chǎn)品組合。

找到咖啡的中國(guó)故事，是瑞幸的關(guān)鍵一步。

02

價(jià)格戰(zhàn)的打法

除了爆款單品，瑞幸成功的另一個(gè)原因在于價(jià)格。30元一杯的星巴克你要考慮一下，15元一杯的瑞幸你肯定不會(huì)想那么多。

今年4月，瑞幸開啟店慶活動(dòng)，每周推出價(jià)格為9.9的咖啡單品。有數(shù)據(jù)顯示，瑞幸店慶門店的咖啡銷量至少提升了40%。根據(jù)相關(guān)媒體報(bào)道，有接近瑞幸的人士表示，瑞幸有信心打持久價(jià)格戰(zhàn)，內(nèi)部已將價(jià)格戰(zhàn)時(shí)間定為2-3年，“因?yàn)槊勘假嶅X。”

單杯不到10元的咖啡，還能賺錢？這和瑞幸自身的特點(diǎn)相關(guān)。

首先，瑞幸普遍采用的是小店模式，這類模式的特點(diǎn)是門店面積較小，一些甚至連少量的座位都不提供，因此店面成本和擴(kuò)張成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低星巴克的大店模式。而爆品策略的打造則讓本身的銷量具備一定保障，此消彼長(zhǎng)之下，單店盈利能力不俗，瑞幸自營(yíng)門店一季度的利潤(rùn)率能來到25.2%。

其次，在擴(kuò)張策略上，瑞幸的策略是一二線自營(yíng)和下沉市場(chǎng)聯(lián)營(yíng)的方式。這樣做的好處有二：

一是能夠迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，擴(kuò)大規(guī)模，規(guī)模的好處在于既能夠提高品牌影響力，吸引新客群；還有利于攤薄成本，提高盈利水平。

二是能夠在一定程度上避免運(yùn)營(yíng)差異帶來的品牌損傷。根據(jù)一季度財(cái)報(bào)，瑞幸的門店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到9351家，其中自營(yíng)和聯(lián)營(yíng)分別占比67.5%、32.5%。瑞幸咖啡董事長(zhǎng)兼CEO郭謹(jǐn)一表示，預(yù)計(jì)萬(wàn)店目標(biāo)可以提前完成。

和所有消費(fèi)行業(yè)一樣，瑞幸盈利能力的提高當(dāng)然也離不開對(duì)于中上游供應(yīng)鏈的把控。

瑞幸一面加強(qiáng)咖啡豆采購(gòu)合作：與國(guó)內(nèi)外知名的咖啡豆貿(mào)易商深度合作，先后在埃塞俄比亞、哥倫比亞、云南、巴西等知名咖啡產(chǎn)區(qū)大批量采購(gòu)高品質(zhì)咖啡豆原料；

一面完善烘焙基地等供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，提高生產(chǎn)效率。2021年4月18日瑞幸咖啡首家烘焙(屏南)基地正式投產(chǎn)，總投資2.1億元，占地面積4.5萬(wàn)㎡，年產(chǎn)能1.5萬(wàn)噸。2022年12月16日，瑞幸（江蘇）烘焙基地在昆山正式動(dòng)工，計(jì)劃總投資1.2億美元，項(xiàng)目用地5.3萬(wàn)㎡，年產(chǎn)能3萬(wàn)噸，計(jì)劃2024年正式投產(chǎn)。

根據(jù)瑞幸官方表示，4.5萬(wàn)噸產(chǎn)能將支撐1.5w+家門店的年咖啡豆需求。同時(shí)自建供應(yīng)鏈又能夠保證產(chǎn)品質(zhì)量，穩(wěn)定咖啡豆的口味，為用戶提供穩(wěn)定的產(chǎn)品。

通過價(jià)格和口味兩把武器，瑞幸牢牢把消費(fèi)者掌握在自己手里。今年一季度，瑞幸月均交易客戶數(shù)2949萬(wàn)，同比增長(zhǎng)84.6%；累計(jì)消費(fèi)客戶數(shù)達(dá)1.5億，3月消費(fèi)客戶數(shù)更是突破3000萬(wàn)，創(chuàng)歷史新高。

03

寫在最后

這幾年，咖啡賽道火熱。

從新加入的玩家來看，據(jù)天眼查數(shù)據(jù)，2021年我國(guó)新增注冊(cè)咖啡企業(yè)數(shù)量近2.6萬(wàn)家。2022年1-9月新增咖啡相關(guān)注冊(cè)企業(yè)2.2萬(wàn)余家，新增注冊(cè)企業(yè)月平均增速為36.4%。

從老玩家的開店速度來看，瑞幸自2022年以來保持著季度新增500-600家的水平；星巴克計(jì)劃到2025年門店數(shù)較2022年增長(zhǎng)50%；Tims中國(guó)預(yù)計(jì)到2026年門店數(shù)達(dá)2753家。幸運(yùn)咖、庫(kù)迪等品牌也保持著較高的開店速度。

這當(dāng)然一部分是因?yàn)榭Х仁袌?chǎng)廣大，當(dāng)前我國(guó)人均年咖啡消費(fèi)僅僅9杯，全球平均水平都有161杯。另外一部分原因也是因?yàn)槿鹦掖蜷_了一個(gè)咖啡發(fā)展的新模式，咖啡行業(yè)不再苦惱于復(fù)購(gòu)和發(fā)展模式的問題。

和新茶飲一樣，無(wú)論是奶咖還是其他爆品，同行去做復(fù)制都是相對(duì)容易的。庫(kù)迪咖啡和瑞幸的品類就保持這相當(dāng)程度的相似。

那么瑞幸當(dāng)前的這種增長(zhǎng)還能保持嗎？

伯虎財(cái)經(jīng)認(rèn)為當(dāng)前瑞幸的優(yōu)勢(shì)還是很明顯的。

從品牌力來說，當(dāng)前瑞幸已經(jīng)形成了一定的品牌深度，一個(gè)例證就是越來越多的用戶是通過瑞幸的私域去進(jìn)行下單的。據(jù)QuestMobile數(shù)據(jù)，自2022年以來瑞幸自有APP活躍用戶數(shù)不僅位列Z世代外賣服務(wù)APP Top5（2022年6月），這意味這消費(fèi)者認(rèn)知已經(jīng)建立起來了。

從企業(yè)自身來說，瑞幸本身在規(guī)模、運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)業(yè)鏈等方面已經(jīng)形成了一定的護(hù)城河，這意味著效率和成本上的巨大優(yōu)勢(shì)。而咖啡線下門店的需求需要遵從“一致性原理”，前期需要時(shí)間和成本培育需求，但在日漸激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，留給后進(jìn)者的空間會(huì)越來越小。