來(lái)源/紅餐網(wǎng)

作者/曾憲天

對(duì)于城市中的打工人而言，如果能在上下班的通勤路上順路買個(gè)早餐，買杯咖啡，買份晚餐，自然是方便快捷的體驗(yàn)。

仔細(xì)想想，通往各大寫字樓必經(jīng)之路上的餐飲店，沿路擺賣的各類餐飲小攤以及開(kāi)在寫字樓一樓的星巴克、瑞幸們，它們主打的消費(fèi)場(chǎng)景觸點(diǎn)之一，便有這種“順路”。

這是一個(gè)區(qū)別于到店、外賣的獨(dú)立場(chǎng)景，理論上同樣蘊(yùn)含著一定的想象空間。但問(wèn)題又來(lái)了，誰(shuí)來(lái)滿足有車一族的這種“順路”需求？

近日，星巴克與高德聯(lián)合發(fā)布的“沿街取”服務(wù)已率先在北京100家星巴克門店正式上線，上海也有近50家星巴克在開(kāi)展試運(yùn)營(yíng)。預(yù)計(jì)未來(lái)一年內(nèi)，全國(guó)將有1000家以上星巴克門店支持“沿街取”服務(wù)。

這或許能夠?yàn)椴惋嬓袠I(yè)提供一些靈感。

01.
地圖導(dǎo)航里的“沿街取”是個(gè)啥？

可以先看看“沿街取”目前的服務(wù)模式和流程，這或許也會(huì)成為后續(xù)其他餐飲業(yè)態(tài)接入后的主體形式。

駕車上下班、出行的用戶，設(shè)定好目的地和路線后，再通過(guò)高德地圖內(nèi)置的星巴克小程序下單，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)定位沿途最為合適的星巴克門店，匹配好預(yù)計(jì)到達(dá)時(shí)間與制作出餐時(shí)間。

星巴克門店在接到訂單后，會(huì)同時(shí)收到系統(tǒng)推送的用戶預(yù)計(jì)到達(dá)時(shí)間。咖啡制作完成后，再安排店員在沿街路口等候車主到達(dá)，直接將咖啡交予車主，實(shí)現(xiàn)路邊“不下車”開(kāi)窗取咖啡。

這便是“沿街取”服務(wù)的流程。一位名為“電動(dòng)知士大雨”的博主也實(shí)際測(cè)試了這一功能。

在測(cè)試中可以看到，點(diǎn)餐環(huán)節(jié)的小程序是由星巴克提供的，與其他渠道的星巴克小程序并無(wú)區(qū)別，選取好餐品后需要提供車牌號(hào)后三位，以及車身顏色兩大識(shí)別信息，以便于星巴克工作人員識(shí)別用戶車輛。

取餐點(diǎn)與預(yù)計(jì)取餐時(shí)間均是系統(tǒng)自動(dòng)匹配好的，用戶只需根據(jù)導(dǎo)航路線正常行駛至指定的路邊位置即可。該博主到達(dá)指定地點(diǎn)前便已看到有星巴克員工在路邊等候，從臨停取餐到重新啟動(dòng)上路，整個(gè)過(guò)程不到10秒。

理想狀態(tài)下，這既能降低用戶的操作、決策成本，提升咖啡消費(fèi)的便利性，又能為星巴克激活許多潛在的消費(fèi)增量。

據(jù)公安部統(tǒng)計(jì)，2022年全國(guó)機(jī)動(dòng)車保有量達(dá)4.17億輛，其中汽車3.19億輛；機(jī)動(dòng)車駕駛?cè)诉_(dá)5.02億人，其中汽車駕駛?cè)?.64億人。

全國(guó)84個(gè)城市汽車保有量超過(guò)100萬(wàn)輛，同比增加5個(gè)城市；39個(gè)城市超200萬(wàn)輛，21個(gè)城市超300萬(wàn)輛，其中北京、成都、重慶、上海超過(guò)500萬(wàn)輛。

簡(jiǎn)單粗暴地來(lái)算一下，全國(guó)4.17億輛車直接視為4.17億潛在用戶池，在沒(méi)有“沿街取”服務(wù)的時(shí)候，星巴克很難與這個(gè)用戶池產(chǎn)生消費(fèi)觸點(diǎn)。

如今有了“沿街取”這個(gè)觸點(diǎn)后，假設(shè)哪怕每天只有0.01%的用戶使用了這項(xiàng)服務(wù)，在上班、出行的路上用手機(jī)點(diǎn)一杯星巴克，也能帶來(lái)4.17萬(wàn)杯/天的增量訂單。

按照30元一杯的價(jià)格來(lái)算，每天可以新增125.1萬(wàn)元營(yíng)收，累計(jì)一年365天就是4.57億元的營(yíng)收增長(zhǎng)，換算成美元便是0.67億。

要知道在今年2月初星巴克發(fā)布的最新財(cái)報(bào)中，第一財(cái)季星巴克在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的營(yíng)收為6.217億美元。

那么按照上述假設(shè)中的計(jì)算量來(lái)看，星巴克在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)一年可以從“沿街取”服務(wù)中獲得占當(dāng)下?tīng)I(yíng)收整體10.78%的增量。

當(dāng)然以上的數(shù)據(jù)測(cè)算僅僅是假設(shè)的性質(zhì)，數(shù)字規(guī)模并不具備真實(shí)性，僅僅只是說(shuō)明上下班、出行場(chǎng)景觸點(diǎn)可能帶來(lái)的增長(zhǎng)故事，存在邏輯的合理性以及想象空間。

這對(duì)于星巴克來(lái)說(shuō)，十分重要。

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，星巴克過(guò)去的一個(gè)財(cái)季表現(xiàn)不佳，其中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)營(yíng)收下滑31%，內(nèi)地同店銷售額下降29%，同店交易量下降28%，平均客單價(jià)下降1%。

在這種境況下的星巴克，無(wú)疑渴望著新的增量故事，“沿街取”便可以算一個(gè)。

當(dāng)然視角更宏觀一點(diǎn)，駕車出行的用戶對(duì)于這種“順路”場(chǎng)景的需求，肯定不止在買咖啡上，能夠從中受益、獲得想象空間的餐飲商家，也不只有星巴克。

02.
還記得汽車穿梭餐廳嗎？

早在幾十年前，麥當(dāng)勞、肯德基們就已經(jīng)注意到了車輛出行用戶“順路”消費(fèi)的這塊蛋糕。

20世紀(jì)中期的美國(guó)處于經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展和汽車擁有量快速增長(zhǎng)的階段，汽車餐廳的模式也逐漸由此興起。后續(xù)最為典型的代表便是麥當(dāng)勞的得來(lái)速與肯德基的汽車穿梭餐廳。

這是一種建有專用車道的餐廳，用戶開(kāi)車到指定的窗口點(diǎn)餐，再到后續(xù)的窗口取餐然后駛離，花費(fèi)幾分鐘，不用下車就能買到食品，省時(shí)便捷。

這樣的汽車餐廳在國(guó)外火到什么程度？有數(shù)據(jù)指出，鼎盛時(shí)期美國(guó)的汽車餐廳占據(jù)了65%的快餐市場(chǎng)份額，成為快餐巨頭最大的利潤(rùn)來(lái)源。

麥當(dāng)勞甚至把得來(lái)速開(kāi)到了阿聯(lián)酋的駕校中，做起了“得來(lái)速駕駛課”。學(xué)員們可以練習(xí)如何安全、順利地駛?cè)胲嚨溃o自己取餐預(yù)留更為合適的距離等等項(xiàng)目，目的是更精準(zhǔn)、安全地在汽車餐廳完成購(gòu)物。

疫情特殊時(shí)期也讓麥當(dāng)勞、肯德基的汽車餐廳們爆火了一把，歐美用戶在限制出行和取消堂食的階段，更多會(huì)通過(guò)無(wú)接觸式的汽車餐廳來(lái)購(gòu)買食物。

但很遺憾，這樣的汽車餐廳似乎并不適合同樣經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展、汽車保有量快速增長(zhǎng)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。十余年前麥當(dāng)勞、肯德基便著力于在國(guó)內(nèi)建設(shè)汽車餐廳，但似乎至今并沒(méi)有多少水花。

一方面是環(huán)境、文化的差異。地廣人稀的美國(guó)有著獨(dú)特的汽車、公路文化，人們更習(xí)慣于駕車出行。而在中國(guó)市場(chǎng)中，城市建設(shè)、商圈的集中發(fā)展，便利的公共交通網(wǎng)絡(luò)，乃至共享單車、電動(dòng)兩輪等綠色交通工具的普及，讓人們的出行方式有了更加多元化的選擇。

再者國(guó)內(nèi)的餐飲文化和市場(chǎng)并非以標(biāo)準(zhǔn)化的快餐為主，多樣化的餐飲產(chǎn)品并不一定都適用于快速點(diǎn)單+取餐+外帶的汽車餐廳模式。

另一方面，國(guó)內(nèi)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，讓快遞、外賣體系變得十分便利。在手機(jī)上動(dòng)動(dòng)手指就可以坐等送貨到家，必然會(huì)替代一部分駕車外出的消費(fèi)行為。

雖然汽車餐廳與新興的“沿街取”服務(wù)有著部分相似的內(nèi)核，但后者更像是結(jié)合國(guó)內(nèi)市場(chǎng)特性做出的獨(dú)特創(chuàng)新。簡(jiǎn)而言之，可以視為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)下，“汽車餐廳”更為靈活的商業(yè)模式進(jìn)階。

但這也是有諸多限制條件的，需要餐飲商家與平臺(tái)在后續(xù)的探索中不斷解決壁壘問(wèn)題。

比如星巴克可以接入“沿街取”服務(wù)，是因?yàn)槠湟呀?jīng)具備高密度、地理位置優(yōu)越的門店網(wǎng)絡(luò)，足夠深入市場(chǎng)的品牌認(rèn)知等等優(yōu)勢(shì)。

尤其是數(shù)字化運(yùn)營(yíng)方面的積累能力，打造內(nèi)嵌入平臺(tái)的小程序、滿足與平臺(tái)對(duì)接的技術(shù)能力等等。

且不說(shuō)門店網(wǎng)絡(luò)、員工體系等等方面，最為基礎(chǔ)的數(shù)字化建設(shè)、對(duì)接能力，便可以說(shuō)是擋在眾多中小餐飲商家前的一道檻。

而對(duì)于高德這樣的平臺(tái)而言，在數(shù)據(jù)、算法、技術(shù)架構(gòu)等方面同樣需要做非常多的功課，才能確保餐飲商家的覆蓋，用戶的體驗(yàn)以及對(duì)這一功能服務(wù)的接受度。

畢竟如果出現(xiàn)時(shí)間不準(zhǔn)，交通狀況未考慮，線路出錯(cuò)，商家收不到訂單等問(wèn)題，這個(gè)功能服務(wù)必然會(huì)很快被市場(chǎng)所遺棄。

不過(guò)如果按照理想的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)預(yù)測(cè)，在這種雙向的數(shù)字化提升中，“汽車餐廳”的模式存在被復(fù)制到更多商家中的可能性。

廣大餐飲商家未來(lái)或許不再需要像麥當(dāng)勞、肯德基一樣建設(shè)一座帶有車道的汽車餐廳，也不需要像星巴克等連鎖餐飲巨頭一樣重度投入數(shù)字化體系，也能做成聚焦有車一族出行場(chǎng)景的生意。

在這方面高德也做出了表態(tài)。高德方面表示，未來(lái)計(jì)劃接入更多的線下商家服務(wù)，在更多城市進(jìn)行更多服務(wù)品類的探索。

當(dāng)然這些都是后話了，至少目前來(lái)看還只是一個(gè)不起眼的功能創(chuàng)新。后續(xù)除了高德自身，還得看百度地圖、抖音、美團(tuán)、小紅書等聚焦餐飲、本地生活的平臺(tái)們，以及除星巴克以外的各大餐飲巨頭、中小餐飲商家們是否會(huì)跟進(jìn)入局。

畢竟一個(gè)新的細(xì)分市場(chǎng)，如果只有寥寥幾家在唱“獨(dú)角戲”，所謂的規(guī)模化、趨勢(shì)化等發(fā)展話題，自然也就無(wú)從談起了。