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撰文/聯商高級顧問團主任 周勇

新年伊始，《上海市商業空間布局專項規劃(2022-2035年）》正式發布，《規劃》提出，要打造全球消費展示窗、消費市場制高點、消費潮流風向標、消費體驗示范地，提出了“建設世界一流水平的綜合性國際消費中心城市”的規劃目標。

1、從過去的“網點規劃”轉變為如今的“空間布局”。規劃了“4+X+2”的大都市商業空間體系，即4級商業中心體系（國家級消費集聚區、市級商業中心、地區級商業中心、社區商業），X類特色商業功能區（特色商業街區、夜經濟集聚區、首發經濟示范區、交通樞紐商業、農產品批發市場等），2個基礎支撐體系（商貿物流及應急保供、商業數字化）。

2、城市格局是規劃與競爭的結果。規劃主要有兩個作用：一是正面鼓勵，二是負面限制。正面鼓勵需要相應的配套政策，負面限制更需要立法。美好藍圖最終都必須經過消費者、經營者與投資人的檢驗。規劃要落地，一靠立法，二靠競爭，行政命令總是難以轉化為市場生命力。

3、世界一流水平的衡量有一個十分樸素的標準：無差異的消費品質化。所謂無差異的消費品質化是指消費者可以放心購物、放心休閑、放心住店、放心就餐、放心旅游，品牌大店或私人小店，鬧市中心或偏遠鄉村，商品供應或提供服務，基本的衛生、質量、誠信、環境、便利、服務、價格等等方面的訴求都能得到保證，顧客走到哪兒都能感受到品質保障，起碼不會有被宰的感覺。

4、上海需要改變兩個商業空間的現狀：中心城區的“特賣場”與偏遠城區的“雜牌軍”。特賣場以電視廣告為誘導，以游客與老人為核心受眾，往往是假冒偽劣集中營。如果顧客在特賣場“上當受騙”，不僅有損“上海購物”的品牌形象，更有損開明睿智的“上海形象”。城鄉結合部以及遠離市中心的區域，雖然也有一些連鎖店，但雜牌軍更多。雜牌軍轉型的國際經驗是特許加盟，我們需要探索一條小店轉型之路。

5、面臨分流與過剩的難題。無論是全球還是全國各地，都面臨一個共性問題：消費分流，商鋪過剩。2022年我國社零總額44萬億元，與2021年基本持平。其中，實物商品網上零售額增長6.2%，占社零總額的比重上升到27.2%。如果把餐飲、住宿、服務等計算進去，網上實現的消費總額占比，估計已經超過40%。在不久的將來，線上、線下平分消費市場是必然趨勢。所以，商業設施過剩已成定局，存量商業的功能轉型是未來5-10年商業空間布局的重中之重。

6、要高度重視深度老齡化的人口現狀。當一個國家或地區60歲及以上老年人口占人口總數的10%，或65歲及以上老年人口占人口總數的7%，就意味著這個國家或地區進入老齡化社會；65歲及以上人口占比超過14%，則標志著進入深度老齡化社會。根據2020年全國人口普查統計，上海人口結構有兩個顯著特點：一是0-14歲人口占比全國最低，全國平均18%，上海僅為9.8%；二是60歲及以上人口占比全國第二高，全國平均18.7%，遼寧25.7%據首位，上海23.4%據第二位。按照國際標準，上海在2020年已經進入了深度老齡化社會，當年65歲及以上常住人口占全市常住人口的16.3%。

“十四五”期間，上海市戶籍人口老齡化將迎來拐點，這是一個巨大的社會問題，這個問題不是商業空間所能完全解決的，必須全社會共同關注，整體設計，系統布局，而最重要的是立場與觀念的改變。如在規劃中提到“15分鐘生活圈”包括“基礎保障型”和“品質提升型”兩類業態或設施，從居民實際需求來看，“物業需求”越來越是剛性的，如馬桶、自來水、照明電器等維修保養，幾乎所有物業機構都沒有完全做好，物業不提供配件，居民要自己去購買配件，對深度老齡化的社區來說，“購買配件”是一項幾乎不可能完成的任務。

社區食堂曾經作為一門“生意”來做，其實，這不是一門生意，但確實是一項事業。在我看來，社區食堂甚至可以做物業服務。另外，對老人的服務，應該分為日常照顧與應急服務。日常照顧程度最能體現一個城市的溫度，應急服務水平最能體現一個城市的速度。

7、要鼓勵企業創新與競爭。企業創新需要有一個寬松的環境，要包容“非共識”。最近七八年來，我國商業的“發展共識”一浪高過一浪，新零售、無人店、便利店、數字化、直播帶貨、全員營銷、社區團購、自有品牌、會員店、折扣店、商品力等等。最缺乏的是“非共識”。非共識是創新的基礎，現在中國商業，很多規模是“拉郎配湊合的規模”，不是專業化的規模，專業化營運管理水平還很低，就很容易被攻破城池。有人說，商業應該回歸到商品力。其實，很多事情是不可能回歸的。正如電視劇《狂飆》中的高啟強，再也回不到賣魚的那個年代。也正如安警官所說，沒有那么多“如果”。更何況商品力其實也不是商業唯一的選擇。

8、始終要有成本意識。最近有人撰文指出，說企業除財務成本外，還有12種成本。我覺得，有三種成本特別昂貴：一是自信成本：高層錯誤決策以后，還堅持錯誤；二是內耗成本：從次高層到中層直達基層，看起來風平浪靜，大家一團和氣，但容不下反對意見，內耗嚴重；三是傲慢成本：全員傲慢，看不起基層，不尊重顧客，不把人當人，只是把人當作手段。做商業，零售或批發，內貿或外貿，同城或跨區，專業或跨界，大型或小微，線上或線下，商品或服務，其存在的基礎是效率與體驗的平衡。如果不能控制成本，就不可能有長線發展。

9、一把手也不能太自信。有人說，一把手主要做兩件事：一是“想清楚”；二是“堅持住”。這兩點雖然很重要，但問題是往往想不清楚或沒有完全想明白就上馬了。結果，自以為想清楚的，往往是一個偽模式。如果是這樣，堅持就會付出更高昂的代價。所以，在大家都說要堅持的時候，變通比堅持與堅守更重要。底線與邊界是需要堅守與堅持的，此外，一切皆可變通。作為一把手，一定要認識到自身的局限性。

10、應急保供體系需要市場化。第一，建立物流協同體系。尤其是近域，如長三角。第二，建立一級批發市場保供倉，啟用甩掛式貨車。第三，構建專業保供員預備隊。第四，以數字化為基礎，建立快速響應機制。保供管理對人的幾個要求是：懂流通，近民情，有愛心，最關鍵是要做到：專業化、協調化與市場化。

未來商業發展要以品牌、效率與體驗制勝。國際化大都市需要有公信力、誠信力與互信力，還需要有科學精神，并要通過無差異的品質保障讓大家有安全感、舒適感、親近感與幸福感。這樣的城市，不管大小，不管新舊，都有溫度，使人愿意停留。

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