自疫情后，消費(fèi)者“購買力”大不如前。不少頭部品牌進(jìn)行價(jià)格的下探，意圖刺激銷量。然而，消費(fèi)看似“降級”了，但顧客對餐飲的要求卻在“升級”。

真相究竟是什么？

消費(fèi)降級中的矛盾：

能力“降級”，品味“升級”

要解釋這個(gè)現(xiàn)象，我們就要搞清楚，消費(fèi)者產(chǎn)生商品交易的邏輯。

根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)的定義，交易的產(chǎn)生有三種要素分布是：欲望是對某些“事物”的需求，能力即購買的能力，產(chǎn)品即需求的解決方案。譬如喝咖啡，是愛好者對“咖啡”的需求；下單是咖啡愛好者具備購買咖啡的能力，咖啡則是欲望的解決方案。疫情的“翻臉無情”，最直接的影響便是：消費(fèi)能力”的降低，導(dǎo)致餐飲業(yè)交易行為的降低，其中最具體表現(xiàn)就是線下客流量的減少和消費(fèi)者對價(jià)格的敏感。

而線下客流的減少和價(jià)格的“敏感”都是消費(fèi)能力被抑制的結(jié)果。其中消費(fèi)者能力又由多種因素組成：金錢、健康、形象、學(xué)習(xí)、決策等。在這些因素中，疫情正好砸中了“金錢”和“健康”兩種要素。

可是，消費(fèi)能力降級，消費(fèi)需求（欲望和品味）卻在升級。如茶飲業(yè)為例，產(chǎn)品上，水果茶從大眾水果，“挑剔”到”小眾水果味”的水果茶；包裝上，從杯裝茶飲“挑剔”到了大桶裝茶飲；空間上，從小店模式“挑剔”到了“各種場景+第三空間”的模式。這些都是消費(fèi)者欲望越來越“挑剔”的結(jié)果。再如疫情后很多餐飲人一直喊“極致性價(jià)比”，本質(zhì)也是“消費(fèi)能力降級，消費(fèi)品味升級”造成的。

因?yàn)椋M(fèi)能力降級，消費(fèi)者自然要求產(chǎn)品價(jià)格要足夠低，但消費(fèi)者的品味“升級”，倒逼產(chǎn)品品質(zhì)只能“優(yōu)而再優(yōu)”。因此，可以在一定程度上說，疫情帶來的是“消費(fèi)是降級中的升級”——即消費(fèi)能力在降級，消費(fèi)品味在升級。“消費(fèi)品味”這種東西，一旦“升級”就永遠(yuǎn)會(huì)處于“上漲的狀態(tài)”。就像手機(jī)，消費(fèi)者一旦適應(yīng)了“智能手機(jī)”，再回到“功能機(jī)”時(shí)代就再也不可能。所以，未來消費(fèi)品味會(huì)“持續(xù)升級”。

三大消費(fèi)改變：

需求斷舍離、“國貨”被重視、聚焦有韌性

可“升級的消費(fèi)品味和降級的消費(fèi)能力”這本身就是一對矛盾。這對矛盾也給了餐飲消費(fèi)者市場三種改變。

1、需求改變：消費(fèi)者開始斷舍離，不再為過度欲望買單

“低收入、高欲望、強(qiáng)品味”者三因素在消費(fèi)者心中形成了各種矛盾。這些矛盾心里讓他們重新審視了以往的消費(fèi)觀在不確定環(huán)境下是否合理和具有“性價(jià)比”。為此，他們的消費(fèi)欲發(fā)生了“小變化”：即對需求進(jìn)行一些“斷舍離”。

“斷”掉不必要的產(chǎn)品分量。所以，小份菜、半份菜和單人套餐變的有需求。美團(tuán)數(shù)據(jù)顯示，截至4月上旬，消費(fèi)者主動(dòng)搜索“小份菜、半份菜、單人套餐”等關(guān)鍵詞高達(dá)142萬次。與去年同期相比，今年第一季度銷售小份菜的商家同比增長110%，相關(guān)菜品銷量增速高達(dá)128%。

真功夫的小份菜

“舍”掉不必要的心里訴求。如“高端茶飲”很難通過為消費(fèi)者提供小資情調(diào)和身份象征來維持高價(jià)，所以它們選擇了降價(jià)；“高端咖啡”很難通過空間價(jià)值維持咖啡愛好者們的小資生活，所以一些小店咖啡品牌逐漸“風(fēng)靡”起來。

換句話說，消費(fèi)者不再通過“過度消費(fèi)”尋求滿足感，不再用“品牌溢價(jià)高”的商品彰顯個(gè)性和優(yōu)越地位。所以，餐飲經(jīng)營者要從基本的“人性”出發(fā)，千萬不要刻意搞花樣，過度“消費(fèi)”消費(fèi)者對你的期待。

2、情緒改變：國外品牌不再被崇拜，平價(jià)本土品牌逐步崛起

疫情后餐飲消費(fèi)者的消費(fèi)情緒發(fā)生了轉(zhuǎn)變：從崇尚歐美、向往都市、追求自我到本土意識、地方意識。幾年前，咖啡愛好者對星巴克喜愛是遠(yuǎn)勝于瑞幸咖啡的，可疫情后，這情況發(fā)生了逆勢，星巴克的一舉一動(dòng)都會(huì)被推上風(fēng)口浪尖被審判；與之相比，瑞幸即使犯過大錯(cuò)，消費(fèi)者依然給它“重新來過”的機(jī)會(huì)。

面對這樣情況，那些平價(jià)的“國貨之光”在未來更有發(fā)展空間。瑞幸、蜜雪冰城、華萊士正驗(yàn)證了這趨勢。所以提前嗅到這趨勢的餐企才開始轉(zhuǎn)變策略。如高端茶飲品牌紛紛降價(jià)走極致性價(jià)比的路線；呷哺呷哺開始回歸大眾市場，做親民火鍋；海底撈、巴奴紛紛推出子火鍋品牌，摸索大眾市場。

3、策略改變：品牌的產(chǎn)品越聚焦，在不確定環(huán)境下越有韌性

仔細(xì)分析疫情后逆勢增長的品牌，會(huì)發(fā)現(xiàn)一些驚人的相似點(diǎn)：都是在聚焦某個(gè)領(lǐng)域內(nèi)。譬如太二酸菜魚，聚焦在酸菜魚上；七分甜，聚焦在楊枝甘露上；甜啦啦，聚焦在水果茶上。

這種“現(xiàn)象”從供給端和消費(fèi)端很容易解釋。供給端，答案是降本增效：降低成本，騰出有限兵力，集中突圍；消費(fèi)者端，是品質(zhì)升級帶來的一種消費(fèi)者“圈層效應(yīng)”（因?yàn)橄矚g某一類產(chǎn)品形成一種圈層，這種圈層成為品牌商業(yè)力量核心），譬如太二酸菜魚，它的圈層是大量喜歡酸菜魚的女性消費(fèi)者；瑞幸，它的圈層是喜歡和同事一起喝奶咖的上班族。

若是再更深理由下“刨根問底”，就是因?yàn)橄M(fèi)者不再能“容忍”那些產(chǎn)品種類“多而全”品質(zhì)又“太平庸”的品牌。這必然倒逼一些餐飲經(jīng)營者重新梳理產(chǎn)品策略，從過去“盲目跟風(fēng)做產(chǎn)品”，逐步聚焦某些人群，并“做精做透”。

怎么在“消費(fèi)降級中升級”的情況下做好生意？

對于不少品牌來說，“過分”的壓價(jià)，帶來巨大的成本壓力。所以，品牌就要想辦法，保證產(chǎn)品特色同時(shí)，又要降低成本維持價(jià)格優(yōu)勢。所以我們要走別一條路：特色低成本路線。

我的答案是五步走：第一步聚焦某個(gè)需求；第二步繞開競對的核心優(yōu)勢；第三步建立競爭壁壘；第四步優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)；第五步將特色化路線做到極致。

第一步是聚焦某個(gè)需求。大多數(shù)大牌餐企在開發(fā)特色產(chǎn)品時(shí)，普遍會(huì)使用兩種方法：

一個(gè)是用“已經(jīng)驗(yàn)證過的需求”再開發(fā)產(chǎn)品；

二是根據(jù)從已有消費(fèi)群體核心訴求調(diào)整策略。

以瑞幸為例，當(dāng)年經(jīng)過市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)，相比“苦咖啡”，國內(nèi)年輕人更愛奶咖，且在過去的咖啡銷量，奶咖的銷量遠(yuǎn)比“苦”咖啡好。最終，瑞幸以“奶咖”為核心做產(chǎn)品研發(fā)，成功俘獲了年輕人的“心”。“走已經(jīng)驗(yàn)證過的需求”這策略之所以有效，是因?yàn)椤耙羊?yàn)證過的需求”試錯(cuò)成本低；從消費(fèi)者角度，用“老需求研發(fā)新產(chǎn)”接受程度高。

根據(jù)現(xiàn)有消費(fèi)群體的核心訴求去調(diào)策略。如巴奴的創(chuàng)始人曾為了走出和海底撈截然不同的道路來，苦苦試了許多方法，都效果甚微。可不經(jīng)意間，他發(fā)現(xiàn)店內(nèi)許多客戶特別喜歡他們家的毛肚和菌湯。為驗(yàn)證這需求，他小范圍做了次實(shí)驗(yàn)，結(jié)果同預(yù)期一樣。于是，他下定決心，將“毛肚和菌湯”作為品牌的特色，大力推廣。這一改變，讓巴奴火鍋有了如今的市場地位。

第二步繞開競對的核心優(yōu)勢。譬如華萊士，抄著“麥肯的作業(yè)”，跟兩大巨頭搶第一名，最后痛定思痛，選擇了避開他們的優(yōu)勢走：麥肯選擇高端，華萊士就選中低端；麥肯選一線城市，華萊士就選二三城市；麥肯選擇核心商圈，華萊士就選大學(xué)和臨街。這樣的一些列調(diào)整，使得華萊士快速從激烈的西式快餐之爭中實(shí)現(xiàn)了突圍。

第三步建立競爭壁壘。當(dāng)品牌因?yàn)樘厣e攢了一些消費(fèi)者，并繞開大多數(shù)競爭對手的圍攻堵截時(shí)，便可騰出一些時(shí)間想想該怎么建立競爭壁壘。因?yàn)橹挥小氨趬尽保放铺厣挪粫?huì)被競品“偷走”。那從哪些方面下手才能建立競爭壁壘？我認(rèn)為可從遷移成本、穩(wěn)定供應(yīng)和能力復(fù)制三方面下功夫。

>>>遷移成本

消費(fèi)者遷移到競品那邊所要付出的成本。遷移成本越高，市場地位就越穩(wěn)。

舉一個(gè)例子，為什么星巴克的部分用戶會(huì)被瑞幸搶走？因?yàn)槎嗌倏Х葠酆谜呋貧w理性后，更在意產(chǎn)品價(jià)格和口味，而在這些方面，瑞幸并不遜色星巴克，價(jià)格比其便宜。如此一來，星巴克的“一部分”粉絲遷移到瑞幸中成為它的客群。那怎么提高遷移成本呢？預(yù)留價(jià)值+持續(xù)輸出好產(chǎn)品+不經(jīng)意間的福利。

l 預(yù)留價(jià)值便是通過各種辦法將讓消費(fèi)者將利益提前儲(chǔ)存品牌的“口袋里”。如會(huì)員卡，將它消費(fèi)和優(yōu)惠提前鎖定在餐廳，若他不消費(fèi)，會(huì)損失，為避免損失會(huì)常來消費(fèi)。如西安有一家火鍋店，凡事來店一定金額消費(fèi)者免費(fèi)一箱瓶酒，若第一次沒喝完，下次還可再來喝。

l 好產(chǎn)品。好產(chǎn)品會(huì)讓消費(fèi)者離不開餐廳，若離開了，他們?nèi)ジ偲纺沁吘拖硎懿坏竭@樣好產(chǎn)品，為避免這樣的情況出現(xiàn)，就形成了長期復(fù)購。

l 不經(jīng)意間的福利。譬如瑞幸的福利群，定期和不定期的發(fā)放各種福利，除了刺激消費(fèi)需求外，也是為了長期在社群中潛水的消費(fèi)者覺得“若溜走到競品那邊，遷移成本太高了”。

>>>穩(wěn)定供應(yīng)

很多品牌有了特色，沒有穩(wěn)定的產(chǎn)品供應(yīng)能力，導(dǎo)致競爭對手快速模仿，自己因?yàn)闊o法穩(wěn)定供應(yīng)失去核心競爭力。那怎么做呢？資金不足，可和大點(diǎn)供應(yīng)商進(jìn)行合作；資金充足的，可自建工廠，自給自足。

>>>能力復(fù)制

如曾經(jīng)“紅火一時(shí)”的烘焙品牌徹思叔叔，2013年第一家店在上海開業(yè)后，人氣爆棚。可伴隨著芝士蛋糕的火熱，“效仿者和跟風(fēng)者”如雨后春筍一般冒了出來，TOM叔叔、瑞可爺爺、爺爺?shù)闹ナ康案獾葘映霾桓F，模仿它的產(chǎn)品，搶它的粉絲。

在這種情況下，它未及時(shí)將“過往的產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)”遷移到下一款產(chǎn)品的研發(fā)上，導(dǎo)致其不能及時(shí)更新新品，給了對手搶走市場的空隙。等反應(yīng)過來時(shí)，早已晚矣。所以，品牌想保持核心競爭力，就要想辦法將過往的經(jīng)驗(yàn)提煉成方法，梳理成流程，將其固化“隨時(shí)可復(fù)制的能力”。這樣才能穩(wěn)住特色，不畏競爭。

第四步優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。低價(jià)格從來不是性價(jià)比的核心，性價(jià)比的核心是低成本。那怎么優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)呢？

>>>用效率優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。譬如砍掉效率不好的菜品，降低原來采購成本；使用掃碼點(diǎn)餐，減少用工成本；菜品制作標(biāo)準(zhǔn)化，有降低餐品制作的時(shí)間成本。所以效率的優(yōu)化是倒逼成本降低最有力的手段。

>>>用工具優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。譬如企業(yè)微信可以一對多服務(wù)顧客，也可以針對其數(shù)據(jù)化工具，針對化優(yōu)化服務(wù)、轉(zhuǎn)化、調(diào)整產(chǎn)品和福利策略。這樣會(huì)極大降低企業(yè)在消費(fèi)者運(yùn)營過程的中各項(xiàng)運(yùn)營成本，并且還提高運(yùn)營效率。

>>>用模式優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。譬如過去是大店模式，便可以轉(zhuǎn)變小店模式，降低租金成本+人工成本。此外還可以將小店從商超開到社區(qū)，增加消費(fèi)者的物理距離，進(jìn)而降低租金成本、獲客成本以及營銷成本。再如過去擅長線下營銷模式，便可以將營銷模式轉(zhuǎn)換為品牌+私域+會(huì)員，降低獲客成本和廣告支出的費(fèi)用。

第五步將特色化路線做到極致。

小結(jié)

走完上面幾步，便能徹底擺脫被模仿和被趕上嗎？當(dāng)然還不行，因?yàn)椴惋嬍袌錾希偁帉κ质菍映霾桓F的，想要長期保持差異化地位，還要持續(xù)奔跑，將差異化做到極致，永遠(yuǎn)想的比消費(fèi)者更遠(yuǎn)。

市場風(fēng)云變幻，但，餐飲經(jīng)營的本質(zhì)邏輯不變，產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)、現(xiàn)金流，利潤率，人效等指標(biāo)就是能否存活的關(guān)鍵因素。在“沒有報(bào)復(fù)性消費(fèi)”，只有“恢復(fù)性”消費(fèi)的時(shí)期，危中求變，穩(wěn)固大盤才有可能熬過去。