8月5日，由聯商網、搜鋪網、知了殼聯合主辦的2022年聯商網大會暨韓國商品與品牌對接會在威海國際經貿交流中心正式拉開帷幕。本次大會以“跨越周期”為主題，四海零售精英、商業大咖、政府領導、學者專家、主流媒體等賓朋匯聚一堂，一起探討跨越周期，探究前行和揚升的未來道路。

8月6日上午，作為本屆大會分論壇之一的“2022中國時尚商業發展大會”正式開幕。大會現場，樂刻運動創始人、CEO 韓偉帶來一場精彩演講。在他看來，賦能平臺上端去改流量，下端去改場景，更準確的表述是賦能讓場景更高效，讓流量用的更高效，讓中間上下兩端提升效率。

韓偉引用《殺死一只知更鳥》中的經典語錄稱：“勇敢就是在你還沒開始的時候就知道自己注定會輸，但依然義無反顧的去做，并且不管發生什么都堅持到底。一個人很少能贏，但也總會有贏的時候。遇到很多問題的時候，這句話起到作用。”

▲樂刻運動創始人、CEO韓偉

以下為樂刻運動創始人、CEO韓偉演講全文（經聯商網編輯）：

今天聊的話題是不確定性中的優質產能和社會價值。我稍微解釋一下“不確定性”怎么理解，其實很多論壇上都把這個詞解釋錯了，不確定性不是在危機當中尋找機會，本質上是個確定性理解，首先定義為危機了，在危機當中找機會。其實一開始定好轉移的根據地，但是在過程當中不斷的變，最后是在不知道的過程當中，擁抱這個變化，解決掉問題。

優質產能，這個社會的商業發展，本質上是一個產能的迭代，我們從看報紙，到后來用新浪、搜狐，用原先我們小的時候桑塔納幾十萬一輛，現在很便宜，比亞迪很好的車也很便宜，底層邏輯是優質產能的迭代，所以我們為什么發展的更好，優質產能，自然可以迭代。

在2019年年底的時候，美國180億的CEO，改變了經濟學的底層邏輯，人家說做商業干嘛，為了股東利益最大化，但是其實美國歐美好多年發生這種變化了，就是強調說，一個企業做給社會組織的單元，企業的終極使命，創造社會價值，為用戶做服務。

盡量快的簡單聊一下，科斯理論到公共利益經濟學。其實我們這個國家的經濟發展，基本上是傾向于倡導的科斯理論，簡單解釋要確定產權，這邊養牛，這邊養莊稼，牛吃那邊莊稼，這是對與不對那件事，如果站在科斯角度來看，可能是對的，牛吃莊稼，莊稼值一百塊錢，賠他一百五，可能多賣三百，這個錢是掙的，不一定站在整體組織角度看這個事。其實已經成為學界或者是政府治理經濟的一個理論主導了，政府不僅是管理者，同時是精細組織單元的參與者，我們看歐洲的數字，法國已經占到55%，美國大戰37%左右，政府參與這個角色，原先政府是我來管這個市場經濟的，但是現在同時是市場經營的參與者之一。

第二點聊消費互聯網和產業互聯網，消費互聯網本質上并不改變貨，產業互聯網是要改變這個貨，必須讓這個貨的供給成本降低，效率提高，能給消費者更好用的體驗，這是產業互聯網和效益互聯網的區隔，在這樣的情況下，我們可能需要去看，組織與個人，創新與產能。然后社會產能迭代，要通過創新，本質上通過創新完成，創新怎么去激發，結合組織與個人再來看，到最后大家稍微務實一點。

我大概分了六個小環節聊產業互聯網，供給改革。長期主義組織升級，如何面對不確定性，然后企業的本質和組織形態。

我們在談新零售，到底改變的是什么？如果新零售改變的是渠道，我覺得是個非常小的改變，新零售到底改變了渠道還是人貨場，用戶、長能還是場景，到底改變什么？只改變一個渠道的話，那和幾十年前，甚至改變一個收銀軟件有什么關系，比如說攜程剛出來聚在一起，攜程也做了很多事，做了很大，LBB出來的時候，是不是改變了，用戶改變了產能，改變了場景。原先是出租車，酒店的標準房間，變成了私家車的副駕駛。消費者到路邊去搖手招車，變成在家用手機定車，然后應用也發生了變化，你的住宿場景發生變化，打車的場景發生變化。如果是新零售只是一個售的改變，可能不叫新零售，用戶、產能和場景當中發生改變，這樣效率更多。

消費互聯網的紅利還有多久，我說的可能都是錯的，我們只是說提出不同觀點的碰撞，靠近那個真理，如果簡單的看商業，一開始王府井、全季酒店，后來的淘寶、攜程，用互聯網的工具做了個集合市場，并不解決產能問題，反復的做這些東西，然后再往后去變化，就是貝殼或者airbnb。

同樣一個思考技術到底是網紅店的推手還是新物種的一種推手。技術應該成為一個新物種的推手，但實際上做新物種的技術推手是非常難的事。

大家看美國之所以沒有像中國那么多泡沫，被很高的估值給四十幾倍，更高，上百倍，本身是到底是不是做一個產業鏈的核心是有沒有產能。我們如果電鉆機的話，到底賣的是鉆頭還是給消費者賣大洞需求的滿足。我們研究新零售，是按照顧客的交付體驗，整個交付體驗做這個企業方案，這樣就會可能變得解法更多。

新零售的解決方案，我認為本質上和道理是同理解的。供給的改變是氣宗還是劍宗…所謂新零售這些東西，包括阿里做那些東西，本質上是掌握它可能正確的理論，然后去改造，不是說改造，賦能給場景端，我把這些東西放到了健身這個場景當中去運營，盒馬放到商超當中運營，可能還有更多的改變，你看大多數不成功的，要么方法論是不對的，無人酒店這個理論，要不就是沒有放給好學牌，有超大的投資公司，改造了格力，很成功，百麗和格力數字化很強，先進公司，改造寵物醫院，就特別難改，屬于不好的學生，因為很散，自己偷著賣狗糧，把錢塞兜里，要變成好學生，再變成方法論。

但不管怎么說我們本質上是看成本效率和用戶體驗，例如，電動汽車怎么講，價格夠低，更方便，我用起來更舒適，就是一個好的車，是什么輕燃料也可以，核心是看產品效率體驗。

對產能供給的改革其實也要保持敬畏，我們再想一下，一開始提的道上和夫，很多事做的是不敬畏的，動不動就改變世界的，或者做PUP的本身也不敬畏，逼良為娼，無人酒店一拍腦袋改造了，智能制造一拍腦袋就改了，不可能，沒有那么多好的方法論，那個產業也不是基礎那么強烈的好學生，是個長期的活，是可能需要蹲五年馬步的活。

好的產業為什么學不會？不同產業，不同組織，不同階段，不同業務，不同能力的時候，大家的理論是很難去學的，我們把組織分為兩種，軍隊型組織和宗教型組織，一個是智能管理，每個組織在不同的階段比例不一樣，阿里肯定偏那一塊，華為就會偏價值反饋，價值創造，來循環。但是他每個階段都會有不同，如果是純零售業，對于互聯網公司那一塊有用。不同的階段，管理是不一樣的，比例可能也會有調整，但他們的核心是要以拿結果為導向，不確定性拿結果，做商業，本質上沒有一本圣經可以告訴我們這個事一定能成。因為我們和海底撈，和阿里、華為這個階段不同，組織模型不同，在不確定當中拿結果，要求不同，很難學出來。

一個好的公司，西貝是本分，oppo、vivo是本分，然后鏈家、貝殼是不騙人，很簡單，因為不騙人，所以要做真房源，所以我們要把這個流程化，不能有漏洞，后來延伸了一些官面上的價值觀的詞，道上和夫也會有利他向善，不作惡。很多公司是圍繞著這個六便士去的，基業長期，百年公司的企業，這個價值觀決定你的月亮在哪，可以是利他，也可以是向善，也可以本分不騙人，我覺得還是創造社會價值吧，可能是更正確的路，大家可以有不同意見。

搞校園貸的兄弟，最后被董老師拉黑了，月亮的人還是看不上六便士的人，逼良為娼。最后說一下互聯網的邏輯，因為有了互聯網技術之后，大家可以建一個收費站，比如說滴滴，如果是抖音的話，大概這個邏輯你用5G技術，用造車場。如果是這樣的話華為造車邏輯，或者是5G的邏輯，有點像2B、2C，公共智能抽象出來，賦能給B滿足C，互聯網是開放生態的基礎，不是收費站的工具，就是無論我們用哪種新的技術，哪種新的理念，最好別把它變成一個給收費站做幫兇。

其實核心做的是中間這個東西，樂刻是做健身房的，做了一千多家，我們在2015年成立的時候，沒有人認為樂刻能成功，所有人認為樂刻必死，實際上我們做了數據賦能中臺，改造場景端，只是這個場景端，我們選擇了運動場景，如果選擇零售的話，只是一回事，提的難度不一樣，我認為改造生鮮就是一件非常難的事。

賦能平臺，上端去改流量，下端去改場景，更準確的表述是賦能，讓場景更高效，讓流量用的更高效，讓中間上下兩端提升效率的，我們希望做操作系統，而不是收費站，平臺。S端還是產能端，不同的產業都可以包括零售，各個產業都可以深耕改造。

最后用這句話做結尾，殺死一只知更鳥這本書，有說一圣經賣的多，勇敢就是在你還沒開始的時候就知道自己注定會輸，但依然義無反顧的去做，并且不管發生什么都堅持到底。一個人很少能贏，但也總會有贏的時候。遇到很多問題的時候，這句話起到作用，你要不要去多收消費者的錢，做技術投入很難的事，山那里很難爬上去，可能會摔的粉身碎骨，你要不要做這件事，你是否會心動，是否會動搖，如果堅持，未必會贏，可能會被很多人嘲笑，死的更慘，往往會想這句話，繼續堅持。匯報到這里，謝謝大家！