疫情的反復(fù)發(fā)作，讓每一個人都切身感受到了什么叫“民以食為天”。

生鮮市場，本就是一個萬億規(guī)模的大市場，疫情給這個行業(yè)帶來了巨大的商機(jī)，同時也帶了巨大的考驗。一方面是海量的需求，另一方面卻是供應(yīng)的困難。

面對疫情突如其來的打擊，與其正面交鋒的團(tuán)隊如何快速反應(yīng)？如何在夾縫中找到新機(jī)遇？不安的情緒四處蔓延，領(lǐng)導(dǎo)者如何穩(wěn)定軍心，持續(xù)戰(zhàn)斗？

生鮮傳奇，一匹零售界跑出的黑馬，用自己的三大能力屢屢打贏“戰(zhàn)疫”。生鮮傳奇目前在合肥經(jīng)營超過180門店，被親切地稱為“小區(qū)里走出的零售冠軍”。如今，其平均每月的銷售額過億。

塔勒布在他的經(jīng)典之作《反脆弱》一書中曾經(jīng)這樣寫道：“對隨機(jī)性、不確定性……你要利用它們，而不是躲避它們。你要成為火，渴望得到風(fēng)的吹拂。”

回到當(dāng)下，實體零售需要長出怎樣的新肌肉，才能從不確定性中存活下來，甚至征服不確定？

本周六，生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)老師將做客混沌，從企業(yè)經(jīng)歷的兩次“非常規(guī)戰(zhàn)役”切入，回歸業(yè)態(tài)發(fā)展的底層規(guī)律，探討新零售企業(yè)的生存發(fā)展之道。

王衛(wèi)，一個不盲目跟風(fēng)的長期主義者，在當(dāng)下七成超市上市企業(yè)虧損的逆勢下，他的門店依然在飛速擴(kuò)張，月營業(yè)額過億。值得一提的是，正好在2年前他曾在混沌講過一門20萬人次觀看，評分4.9的高分好課，在這個特殊時刻，他的新課值得混沌每一位同學(xué)期待！

以下為王衛(wèi)分享內(nèi)容：

我做生鮮行業(yè)已接近七年了，無論當(dāng)年我們多么高估生鮮社區(qū)行業(yè)的難度，今天看來都是低估的。就像我看過的一個故事：

二戰(zhàn)的時候，飛機(jī)的飛行速度越來越快，但是一直無法突破音速，一旦接近音速的時候，飛機(jī)就要失速，甚至?xí)⻊×叶秳佣媾R危險，這一現(xiàn)象被稱為音障。當(dāng)時的解決辦法是訓(xùn)練更強(qiáng)的飛行員，但音障還是無法突破，即便把飛機(jī)蒙皮加厚，依然突破不了。直到二戰(zhàn)后，飛機(jī)的發(fā)動機(jī)從壓縮式變成了渦輪式，飛機(jī)這才沖破了音障。

我發(fā)現(xiàn)，整個零售行業(yè)一直都有這么一層音障在那里擋著，每當(dāng)我們發(fā)展到一定規(guī)模，就會越來越接近一個音障。傳統(tǒng)因素導(dǎo)致我們總是試圖更多地去培訓(xùn)員工，通過薪酬激勵的方案，甚至燒錢的方式來突破規(guī)模或者突破成本，其實都沒有找到解決問題的根本，甚至沒有發(fā)現(xiàn)這樣的悖論。從零售角度來看，我覺得至少有五個悖論。

一、店長悖論：能薪級差

店長悖論，我稱之為能薪級差。最小的店卻要能力最全面的店長。你不要看這么一個小店，它需要店長無所不能，要懂生鮮、懂蔬菜、懂水果、懂肉，還要懂收銀，懂管理。這時你會發(fā)現(xiàn)，這樣的員工非常難找，而且店的產(chǎn)出也不支持我們給予更高的薪酬去招更優(yōu)秀的人，所以能力和薪酬是有級差的。

二、物流悖論：空間失常

物流悖論，我稱之為空間失常。你的量越大，倉庫就會越大，配送路徑就會越長，而你的物流效率就會越來越低。比如你的生鮮日吞吐到200噸的時候，每天大概有50輛到60輛的加長大卡車，100多輛的小卡車，在5個小時之內(nèi)要把貨卸下來，還要運走，過程中還要把商品卸貨、分揀、打包，那幾乎是不可能完成的任務(wù)。你會發(fā)現(xiàn)倉庫的空間不夠，甚至連停車場的空間都不夠，所以當(dāng)門店達(dá)到一定規(guī)模的時候，會產(chǎn)生這樣的物流悖論。

三、規(guī)模悖論：規(guī)模不經(jīng)濟(jì)

所有虧損的零售企業(yè)，都在等待一個神圣時刻，就是規(guī)模效應(yīng)。但是我們做生鮮的時候卻發(fā)現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”，因為規(guī)模很小的時候，供貨量只需要批發(fā)市場或者少量幾個農(nóng)戶提供，就能滿足，這時有很大的選擇余地。但是規(guī)模大了以后，批發(fā)市場、甚至一個村子、兩個村子的產(chǎn)出都不能滿足你一天的供貨量的時候，實際上需要你提前去收貨、預(yù)定貨物，給的往往不是低價，而是更高的價格。所以你會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)生鮮做到一定規(guī)模以后，你的收購價格不是變得更便宜了，而是變得更貴了。

四、忠誠悖論：促之即來，停之即去

生鮮行業(yè)不能套用傳統(tǒng)商業(yè)的集客方式。原來我們總是希望用特價等方式，沖擊競爭對手，讓消費者養(yǎng)成購買習(xí)慣。但是生鮮行業(yè)的消費者比你更懂這個商品，他們甚至比你更了解隔壁店賣多少錢。所以就出現(xiàn)了忠誠悖論，促之即來，停之即去。有促銷了，顧客經(jīng)常買東西，促銷一旦停止，顧客就走了，所以燒了很多錢，顧客卻沒有留存。

五、損耗悖論：容錯池難題

損耗悖論幾乎是頑疾。即使你前面已經(jīng)做得很優(yōu)秀，單店的產(chǎn)出很高，銷售規(guī)模不小，但是你會發(fā)現(xiàn)毛利率很低。小店毛利率的波動遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于大賣場，作為一個大賣場來講，隔月的毛利率如果有一到兩個點的差異，那都是重大事故，但小型店毛利率一個月上下浮動十個點都很正常。

一開始，我們認(rèn)為是估貨不準(zhǔn)造成的，所以我們試圖用系統(tǒng)來找尋規(guī)律。后來發(fā)現(xiàn)沒有規(guī)律可循，造成這種情況的根本原因是容錯池不夠，即店鋪的屬性決定了即使一個小店也要準(zhǔn)備大概600個生鮮單品，因為一旦品種減下來，店鋪對顧客的吸引力就會下降。為了解決消費者的隨機(jī)性，假設(shè)每樣商品都準(zhǔn)備5個備貨，會發(fā)現(xiàn)一個店其實備了3000個絕對數(shù)的單品，但一家小型店每天的來客數(shù)也就800到1000人，平均每個顧客也就是買3樣生鮮，即使1000個顧客，每人都買3樣生鮮，那就是3000樣，這時候只備了3000樣，就一定有的不夠賣，有的剩多了。如果今天趕上下雨，只有400筆甚至500筆交易，你會發(fā)現(xiàn)剩下的商品全部賣不掉了。