海底撈在11月8日啟動實(shí)施了”啄木鳥計(jì)劃“，可謂一石激起千層浪，瞬間霸占熱搜榜。如今距離海底撈宣布該計(jì)劃已經(jīng)過去一個(gè)多月，“啄木鳥計(jì)劃”能夠帶給餐飲人哪些思考？

“我們決定先停一下腳步，就像跑步跑得太快，鞋帶松了，就先把鞋帶系緊一點(diǎn)。”——海底撈首席戰(zhàn)略官周兆呈。 

斷尾求生的海底撈

伴隨著從2020年開始的疫情，海底撈始終在調(diào)整自己的開店策略。疫情爆發(fā)之初擴(kuò)張明顯加快，大肆開店的背后缺乏對疫情影響的判斷力，同時(shí)對于海底撈的門店流量造成嚴(yán)重分流，近日內(nèi)參君走訪上海、長沙等地發(fā)現(xiàn)，部分門店排隊(duì)的情形已經(jīng)大幅降低。

面對市場和疫情影響帶來的疊加變化，海底撈開啟了自我救贖，“穩(wěn)定了我就沖鋒，不穩(wěn)定了我就穩(wěn)定，穩(wěn)定下來就再沖鋒。”這是海底撈創(chuàng)始人張勇的策略，或許也是海底撈這次施行“啄木鳥”計(jì)劃的真正原因。目前的政策是：在今年12月31日前，關(guān)閉約300家流量不佳經(jīng)營未達(dá)預(yù)期的門店，其中部分門店將暫停營業(yè)，伺機(jī)重開，休整周期最長不超過兩年。

公開資料顯示，2019及2020年全年，海底撈分別新開門店308家、544家，2021年上半年新增299家。截至2021年6月底，海底撈全球門店總數(shù)達(dá)1597家。從上述數(shù)據(jù)可以看出，即便是在新冠疫情比較嚴(yán)重的2020年，海底撈仍然選擇逆勢極速擴(kuò)張。一方面是翻臺率大幅下降，業(yè)績不達(dá)標(biāo)，部分門店遇冷；另一方面則是面對高昂的人力成本、物料損耗等運(yùn)行成本也很突出。

極速擴(kuò)張，確實(shí)給海底撈的服務(wù)體系和人才梯隊(duì)建設(shè)帶來了新的考驗(yàn)，傳統(tǒng)火鍋門店相較于中式快餐或者小吃類品牌在人力模型上本身就很重，店面管理人才的培養(yǎng)周期本身就需要時(shí)間，而海底撈在“師傅帶徒弟”的過程中，也必然會出現(xiàn)快速提升甚至“拔苗助長”的情況，缺乏門店管理經(jīng)驗(yàn)的店長在這種狀態(tài)下管理一家門店，經(jīng)營效果顯而易見。海底撈的成本結(jié)構(gòu)有著其品牌獨(dú)特的計(jì)算邏輯，較高的人力成本支出，物業(yè)拿店成本又很低，這樣的成本架構(gòu)勢必在騰轉(zhuǎn)挪移上具備靈活性，也因此造就了海底撈快速擴(kuò)張的底氣。然，成本結(jié)構(gòu)對盈利模型是一種優(yōu)勢，但并不是保障，失去流量同樣面臨經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

門店的可持續(xù)盈利離不開源源不斷的流量支撐，海底撈在大肆擴(kuò)張的同時(shí)，原有的客流在得到更便捷的到店服務(wù)同時(shí)，也給很多固有門店形成了擠壓效應(yīng)，作為“懶經(jīng)濟(jì)”盛行的當(dāng)下，消費(fèi)者不再因?yàn)檫@里的服務(wù)與眾不同而愿意前往了。流量市場逐步瓜分，很多新品牌打著擦邊球，不輸服務(wù)的同時(shí)搞出了很多差異化，拋開存活周期的角度，其新開店鋪對原有火鍋市場形成了“攪局效應(yīng)”。疫情的影響還在持續(xù)，消費(fèi)者對于外出就餐的場景需求也在發(fā)生變化，很多人不再因?yàn)閮A向于一定到店用餐，線上零售、外賣需求趁此增長猛進(jìn)。

在這種情況下，或許只有斷尾求生，關(guān)閉經(jīng)營效率不佳的門店，才能有助于提質(zhì)增效。在海底撈11月份發(fā)布的公開信中，海底撈反思：“讓各級管理人員無法理解且疲于奔命的組織結(jié)構(gòu)變革；優(yōu)秀店經(jīng)理數(shù)量不足；深度捆綁收入結(jié)構(gòu)的KPI指標(biāo)，以及企業(yè)文化建設(shè)的不足”是失誤的主要原因。

開店與閉店之間

海底撈給行業(yè)什么啟發(fā)

疫情爆發(fā)之處，餐飲品牌可謂出現(xiàn)了兩個(gè)景象，很多品牌尤其是中小型餐飲關(guān)店，也有很多知名品牌效仿海底撈繼續(xù)擴(kuò)張，無非想通過這個(gè)窗口期實(shí)現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展占領(lǐng)市場份額。不過，海底撈的“盲目自信”具備一定的品牌基礎(chǔ)和現(xiàn)實(shí)需要，只是今天我們看到海底撈的“啄木鳥計(jì)劃”閉店300家數(shù)字的時(shí)候，忽略了另外一組數(shù)據(jù)，從2020年開始至2021年6月底前，海底撈共計(jì)新開800多家門店，即便是關(guān)閉300家，仍然有著500多家門店的規(guī)模。試問，這樣的一個(gè)擴(kuò)張速度，是不是仍然是很多品牌可望不可及的目標(biāo)呢？這一點(diǎn)不難看出，除了海底撈作為火鍋頭部品牌的市場認(rèn)知仍然是其持續(xù)開店的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，而資本的加持則給了海底撈擴(kuò)張的條件保障。 

面對海底撈關(guān)閉300家店鋪而言，對于眾多餐飲行業(yè)內(nèi)火鍋品牌經(jīng)營者是否意味著機(jī)會呢？至少有一個(gè)問題值得思考：在競爭激烈的火鍋品類中，海底撈尚且如此，其他二三線品牌有信心做的比海底撈還好嗎？內(nèi)參君觀察到，很多餐飲行業(yè)伙伴在“啄木鳥計(jì)劃”被官宣的時(shí)候，認(rèn)為海底撈已經(jīng)“落寞”。然而，這種看法缺乏完整視角。

我們從資本、拓店兩個(gè)維度來看這一計(jì)劃。 

資本助推是一把雙刃劍 

餐飲行業(yè)在資本圈的熱度有目共睹，優(yōu)質(zhì)品牌更是成為資方必爭之地，融資再融資，最后尋求收購，甚至借殼上市、供應(yīng)鏈拆分等等。很多網(wǎng)紅品牌的發(fā)展路徑大致如此，品牌方在得到快速發(fā)展的同時(shí)，對自身運(yùn)營、人才梯隊(duì)搭建以及各項(xiàng)體系化建設(shè)的能力顯得尤為重要。而資方對業(yè)績指標(biāo)的及市場規(guī)模的要求又持續(xù)對品牌造成壓力和影響，擴(kuò)張似乎成為拿到融資后必須進(jìn)行的動作之一。這一點(diǎn)，希望品牌在選擇資本合作的時(shí)候做好選擇，真正能夠賦能品牌的資方，才是真正的“天使”。 

查看公開資料顯示，今年春節(jié)后，海底撈股價(jià)沖高回落，按照11月5日收盤價(jià)計(jì)算，海底撈最新市值約1150億港元，較年內(nèi)峰值已縮水近3500億港元。直到2021年6月15日，張勇在一次交流會上坦承：“我對趨勢的判斷錯(cuò)了，去年6月我進(jìn)一步作出擴(kuò)店的計(jì)劃，現(xiàn)在看確實(shí)是盲目自信。當(dāng)我意識到問題的時(shí)候已經(jīng)是今年1月份，做出反應(yīng)的時(shí)候已經(jīng)是3月份了。”來自投行對海底撈市值下降的原因分析，主要原因仍是業(yè)績增長問題。在他看來，此前資本市場對于海底撈期待值比較高，但目前海底撈的增長數(shù)據(jù)下降，與之前資本市場的預(yù)期不匹配，所以市值也隨之下降。 

擴(kuò)張與閉店之間，夯實(shí)基礎(chǔ)才是出路 

閉店對于品牌的影響是直接的傷害，尤其是頭部品牌影響力大打折扣，造成短期負(fù)面的市場情緒，但是從品牌長遠(yuǎn)發(fā)展健康角度來看，又是一次再次改善和優(yōu)化固有組織的機(jī)遇，壯士斷臂，必定對品牌產(chǎn)生更加積極的促進(jìn)作用。通過對火鍋品類幾個(gè)頭部品牌的數(shù)據(jù)不難看出，大家都在疫情期間實(shí)現(xiàn)了快速開店且業(yè)績水平已經(jīng)恢復(fù)到疫情前，比如呷哺的高端品牌湊湊火鍋門店突破150家，門店翻臺率也從原來的1.9增長到了2.6，已經(jīng)港交所上市的撈王火鍋在半年的時(shí)間開出了40家門店，完全超越了疫情前的開店速度。由此可見，火鍋品類作為大品類的餐飲地位仍舊堅(jiān)固，是一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的黃金賽道。 

1）培訓(xùn)體系是否真的可持續(xù) 

海底撈實(shí)行的“師傅帶徒弟模式”，為品牌的發(fā)展提供了源源不斷的管理人才，然而作為一個(gè)勞動密集型企業(yè)，這種簡單又高效同時(shí)結(jié)合工資績效相結(jié)合的方式，成為海底撈一直以來的人才畫像，外部空降的機(jī)會幾乎很少。在培養(yǎng)所謂“忠誠度較高”、或者“全心全意”為企業(yè)服務(wù)的價(jià)值觀的同時(shí)，也錯(cuò)失了整個(gè)行業(yè)的優(yōu)秀人力資源，腰部力量的缺失，或許成為此次閉店的原因之一。值此“啄木鳥計(jì)劃”實(shí)施之際，對于海底撈是一次新的蓄能，發(fā)展過程中不斷擴(kuò)大的人才缺口，將會成為密集型餐飲品牌必須要考慮的事情。 

2）密集開店是否適合所有品牌 

相比于小店模型，單一火鍋品牌并不具備密集開店的流量基礎(chǔ)，然作為海底撈這樣的頭部品牌則顯得更具有戰(zhàn)略意義。伴隨著市場規(guī)模不斷擴(kuò)張，海底撈門店的輻射半徑也在逐步壓縮，有些地方的直接距離僅相隔幾百米。放眼全國市場，深耕長沙市場的茶顏悅色便是小店模型密集開店的代表，也正是在前一段時(shí)間也出現(xiàn)了關(guān)店的情況，這些現(xiàn)實(shí)案例值得餐飲同行們思考。 

3）門店運(yùn)營水平?jīng)Q定盈利水平 

消費(fèi)者總是在排隊(duì)的地方排隊(duì)，除非實(shí)在等不及，越來越多的品牌開始注重餐前營銷把服務(wù)進(jìn)行前置，比如在等待區(qū)安排服務(wù)人員提供茶水及零食服務(wù)等。消費(fèi)者的邏輯有點(diǎn)像“羊群效應(yīng)”，但事實(shí)上反映的是消費(fèi)者對于一個(gè)品牌的預(yù)期，如果只注重品牌營銷而忽略消費(fèi)者的整體體驗(yàn)，靠排隊(duì)排隊(duì)出來的繁華景象容易成為曇花一現(xiàn)。

瀏覽某點(diǎn)評網(wǎng)站的評價(jià)內(nèi)容，發(fā)現(xiàn)有很多評價(jià)“服務(wù)有點(diǎn)太頻繁影響用餐”、“消費(fèi)者點(diǎn)餐時(shí)沒有詢問是否有忌口”、“店鋪活動以及折扣信息沒有提前等。當(dāng)然這是很多餐飲品牌也都會出現(xiàn)的問題，門店的基礎(chǔ)運(yùn)營不得不重視起來。

4）疫情影響依然在持續(xù)，風(fēng)險(xiǎn)管控很必要 

疫情影響最直接的應(yīng)屬服務(wù)行業(yè)了，海底撈作為依托于到店消費(fèi)的客流基礎(chǔ)收到了最直接的影響，疊加前幾個(gè)維度帶來的門店運(yùn)營壓力，整體的業(yè)績自然不樂觀；門店流量的變化又進(jìn)而影響到新客進(jìn)店，消費(fèi)者對于“越來越冷清”的餐廳往往是缺乏勇氣嘗試的，一旦消費(fèi)者的預(yù)期發(fā)生改變，建立信任需要更長的時(shí)間。這樣看來，此時(shí)選擇閉店、擇機(jī)重開也許是對消費(fèi)者培養(yǎng)信心的“最佳時(shí)機(jī)”。 

海底撈還有哪些變革之路？

1）重整旗鼓蓄勢待發(fā) 

在內(nèi)參君看來，海底撈的擴(kuò)張仍將持續(xù)，關(guān)店的同時(shí)也一定還會逐步開店，正如計(jì)劃中所說，針對一些優(yōu)質(zhì)商圈的門店，在適合的時(shí)間內(nèi)還會重新開業(yè)。單一品牌火鍋品類是否具有品牌增長的天花板呢？在內(nèi)參君看來，只要市場有需求、賽道就足夠?qū)挘瑯樱绻軌虮３殖掷m(xù)盈利，開店多少也只是個(gè)數(shù)字罷了。但消費(fèi)者對于品類的需求并不一定等同于對品牌的認(rèn)同，消費(fèi)者對于火鍋的熱愛可能來自多個(gè)品牌；所以讓消費(fèi)者建立品牌認(rèn)知，不斷迭代升級產(chǎn)品，是一個(gè)品牌持續(xù)發(fā)展下去的重要動作。 

2）多元化發(fā)展 

很多餐飲品牌都在提倡新零售，一方面消費(fèi)者從線上快速轉(zhuǎn)移到線上，互聯(lián)網(wǎng)電商平臺發(fā)展迅猛，大家已習(xí)慣了線上購物消費(fèi)，一個(gè)人在家里吃火鍋將變得非常容易，比如海底撈APP電商商城就推出了適合線上銷售的產(chǎn)品，包括食材類、零食類、休閑類的產(chǎn)品以及周邊文化產(chǎn)品等。現(xiàn)在隨便走進(jìn)一家便利店也很容易買到火鍋零售產(chǎn)品，自熱小火鍋也已經(jīng)是很成熟的產(chǎn)品模式，實(shí)現(xiàn)了隨時(shí)隨地吃火鍋。 

3）多品牌發(fā)展成為必修課 

海底撈開創(chuàng)了“十八汆”、“撈派有面兒”等新派快餐品牌，全部都屬于超低價(jià)打法和標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營，這種類型的餐飲生態(tài)是具備超高的翻臺率和生產(chǎn)效率的，對此不難看出，海底撈在跨品牌的發(fā)展上早已布局。品牌如何拓展自身的產(chǎn)品線及業(yè)務(wù)領(lǐng)域，甚至與不同行業(yè)進(jìn)行跨界合作，這是所有餐飲人都應(yīng)思考的課題。

小結(jié)

海底撈此舉對于正在從事餐飲行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們，能夠給大家?guī)砟男└罹S度的思考，或許是海底撈作為一個(gè)頭部品牌帶給這個(gè)行業(yè)的一個(gè)禮物。