出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級(jí)顧問(wèn)團(tuán)成員老刀

互聯(lián)網(wǎng)的大潮之下，商業(yè)世界是被催熟的，創(chuàng)業(yè)是一個(gè)時(shí)髦的詞匯，也是有可能一夜之間登上人生巔峰的“阿拉丁神燈”。一個(gè)獨(dú)特的商業(yè)模式加上互聯(lián)網(wǎng)的外衣，在資本的加持之下，也許兩三年的時(shí)間就可以被催熟，實(shí)現(xiàn)上市，從創(chuàng)始人到投資人，一路收割，皆大歡喜。

像汪建國(guó)這樣，扎扎實(shí)實(shí)做一個(gè)傳統(tǒng)的零售行業(yè)，花了十年的時(shí)間實(shí)現(xiàn)IPO，在今天這個(gè)一路玩概念講新商業(yè)模式的時(shí)代，顯得是個(gè)異類。但是，資本市場(chǎng)給了孩子王忠實(shí)的回報(bào)，也可以說(shuō)，用腳投票的人們，做出了正確的選擇，也是對(duì)這個(gè)時(shí)代做“實(shí)業(yè)”的肯定和褒獎(jiǎng)：孩子王上市，股價(jià)大漲三倍。

從五星電器急流勇退

1960年，汪建國(guó)出生于蘇州，后隨親戚在常州市金壇長(zhǎng)大。受到家庭環(huán)境的影響，自小的汪建國(guó)便對(duì)經(jīng)商產(chǎn)生了濃厚的興趣，用他自己的話來(lái)說(shuō)就是，這顆“種子”很早就埋在了心中。

1981年，21歲的汪建國(guó)從江蘇省商業(yè)學(xué)校畢業(yè)后被學(xué)校分配到江蘇省商業(yè)廳，后來(lái)又去濱�？h商業(yè)局掛職，分管農(nóng)產(chǎn)品收購(gòu)以及集體商業(yè)。

直至1991年，汪建國(guó)不想一輩子做個(gè)國(guó)家公務(wù)員。江蘇省五交化公司也成為了他投身商海的起點(diǎn)，他用7年的時(shí)間成為了公司總經(jīng)理，將其從國(guó)有企業(yè)變?yōu)槊裼衅髽I(yè)。1998年，五星電器正式成立，38歲的汪建國(guó)也開(kāi)啟了自己的創(chuàng)業(yè)之旅。

五星電器成立之初主做空調(diào)批發(fā)業(yè)務(wù)，汪建國(guó)很快看到了中國(guó)家電市場(chǎng)的商機(jī)，提出家電連鎖經(jīng)營(yíng)的新模式。2001年4月18日，五星電器第一家專業(yè)家電賣場(chǎng)在南京山西路開(kāi)業(yè)。

那個(gè)時(shí)候，中國(guó)的電器零售已經(jīng)進(jìn)入了白熱化的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。

蘇寧在江蘇市場(chǎng)做到了老大的位置，在全國(guó)范圍內(nèi)，國(guó)美更是氣勢(shì)洶洶，甚至放言要收購(gòu)蘇寧。2006年七月，國(guó)美收購(gòu)了上海本土最大的電器連鎖永樂(lè)。

五星電器當(dāng)時(shí)在國(guó)美和蘇寧的夾擊之下，壓力山大。即便在夾縫中求生存，但五星依然取得了非常亮眼的業(yè)績(jī)。2009年，五星電器線下門店開(kāi)到了100家，一年也能做出100多億的銷售額、幾個(gè)億的凈利潤(rùn)。

2009年2月，汪建國(guó)在上海某酒樓的頂層看著黃浦江思考了6個(gè)小時(shí)之后，最終決定把五星電器賣給美國(guó)家電連鎖巨頭百思買。外界都對(duì)他的這個(gè)決定感到匪夷所思。

對(duì)于賣掉五星家電的心路歷程，汪建國(guó)在接受采訪時(shí)透露：“因?yàn)橐粋�(gè)現(xiàn)象，讓我感覺(jué)到可能就是最好的時(shí)期了，南京新街口就有6個(gè)家電賣場(chǎng)，整個(gè)南京市在郊縣有60個(gè)家電賣場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)白熱化了，我覺(jué)得這個(gè)日子不可能好太久�！�

汪建國(guó)賣出五星電器，可謂是急流勇退。

五星電器賣給百思買之后，也是命運(yùn)多舛。2015年，百思買敗走中國(guó)市場(chǎng)，地產(chǎn)公司佳源創(chuàng)盛從百思買手中買下五星電器所有股權(quán)，成為新主人。

然而，在2019年，佳源集團(tuán)在港股價(jià)卻出現(xiàn)了暴跌，在債務(wù)集中到期重壓之際，佳源老板沈天晴以12.7億元對(duì)價(jià)向京東出售了五星電器46%的股權(quán)。2020年7月，京東完成了五星電器剩余54%股權(quán)的收購(gòu)，五星電器成為京東集團(tuán)的全資子公司。

創(chuàng)辦孩子王

賣掉五星電器之后，汪建國(guó)手持4億美金，這無(wú)論是在2009年還是如今都是可以令任何一個(gè)人實(shí)現(xiàn)財(cái)富自由的巨款。但汪建國(guó)顯然不是那種安心養(yǎng)老的人。

當(dāng)年50歲的汪建國(guó)揮別了五星電器，也闊別了家電行業(yè)，僅帶著此前公司的兩位副總裁、兩個(gè)秘書(shū)和三個(gè)司機(jī)，在南京的維景大酒店五樓承租了三間辦公室，開(kāi)啟了自己人生的第二條拋物線——進(jìn)入母嬰行業(yè)，并創(chuàng)辦了孩子王。

2009年年末，孩子王線下的第一家門店在南京河西的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)里正式開(kāi)業(yè)，只不過(guò)門店顯得格外特別，僅單店面積就超過(guò)了6000平。在此之前，無(wú)論國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，還沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)單店面積超過(guò)2000平的母嬰兒童店。

為了在萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)里開(kāi)出這第一家店，汪建國(guó)甚至專程去找了王健林，王健林很納悶：國(guó)內(nèi)已有的母嬰店大多以個(gè)體戶或者夫妻店的形式存在，為何你的母嬰店需要這么大的面積？

汪建國(guó)的構(gòu)想是：銷售母嬰產(chǎn)品只是表層，孩子王需要這么大面積是想做一個(gè)集孕產(chǎn)婦、嬰童樂(lè)園、互動(dòng)活動(dòng)和育兒服務(wù)于一體的商業(yè)空間，服務(wù)好用戶群體、經(jīng)營(yíng)好客戶關(guān)系是孩子王的核心和目的。

在孩子王創(chuàng)辦那年，中國(guó)的母嬰市場(chǎng)規(guī)模尚不到8000億元，然后市場(chǎng)便進(jìn)入到了幾波爆發(fā)式增長(zhǎng)的階段，2019年的市場(chǎng)規(guī)模已經(jīng)來(lái)到了3萬(wàn)億。

歷經(jīng)多年發(fā)展，孩子王成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)母嬰行業(yè)的巨頭。根據(jù)其招股書(shū)顯示，去年，孩子王全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收83.55億元，同比增長(zhǎng)1.37%，歸母凈利潤(rùn)3.91億元，同比增長(zhǎng)3.61%。

今年上半年，孩子王分別實(shí)現(xiàn)營(yíng)收和凈利潤(rùn)為38.82億元和6266.49萬(wàn)元，同比去年上半年都在大幅增長(zhǎng)。截止 2020 年末孩子王在全國(guó)共有 434 家直營(yíng)店面，平均面積達(dá)到 2500 平米。

10 月 14 日，孩子王在深交所創(chuàng)業(yè)板上市。不過(guò)，截止10月18日，其股價(jià)已回落至20.65元，總市值縮水至224.67億元。

孩子王的不同之處

汪建國(guó)對(duì)母嬰用品這個(gè)行業(yè)，從創(chuàng)業(yè)之初就已經(jīng)具備了充分的洞察，正是基于這樣的洞察，才會(huì)形成孩子王的差異化特點(diǎn)。

母嬰用品是一個(gè)高度分散的行業(yè)，夫妻檔，小門面這樣的散戶型零售形式遍地都是。這種小門店模式有著天然優(yōu)勢(shì)和缺陷：

優(yōu)勢(shì)是，距離目標(biāo)人群的可輻射范圍非常近。嬰幼兒的衣服、童車等用品（除了吃的和尿不濕之外），消費(fèi)者的品牌意識(shí)并不強(qiáng)烈，靠家附近的小門店就能滿足需求。

而缺點(diǎn)也顯而易見(jiàn)，這種小門店的產(chǎn)品可選擇余地少，而且服務(wù)單一，對(duì)稍大年齡的孩子來(lái)說(shuō)并沒(méi)有吸引力。

汪建國(guó)正是抓住了這樣的不足，才致力于開(kāi)大店，除了產(chǎn)品，更提供多樣化的附加服務(wù)，吸引家長(zhǎng)和孩子的光臨。

孩子王的線下門店中將需求場(chǎng)景化，把產(chǎn)品分為孩子時(shí)尚區(qū)、孩子探索區(qū)、孩子呵護(hù)區(qū)、孩子力量區(qū)等等。門店還設(shè)立了育兒服務(wù)中心、成長(zhǎng)教室、成長(zhǎng)繽紛營(yíng)、媽媽交流休閑區(qū)等。

家長(zhǎng)們有 " 玩、陪、學(xué)、曬 " 的需求，孩子王就為孕產(chǎn)婦和不同年齡階段的孩子提供多種線下互動(dòng)活動(dòng)，例如新媽媽學(xué)院、孕嬰童展、爬爬賽、冬夏令營(yíng)等，增強(qiáng)客戶互動(dòng)感和體驗(yàn)感。

2015 年 4 月，孩子王APP正式上線，這標(biāo)志著孩子王還是開(kāi)辟移動(dòng)時(shí)代的線上渠道。

孩子王 APP 增加了“本地生活”專區(qū)，通過(guò)引入幼兒教育、孕產(chǎn)服務(wù)、親子互動(dòng)等方面合格商家入駐，為用戶提供其他母嬰童周邊服務(wù)。APP 設(shè)置了掃碼購(gòu)、門店到家等板塊，消費(fèi)者可直接通過(guò)移動(dòng)端的自動(dòng)識(shí)別定位功能，尋找到附近直營(yíng)門店，在網(wǎng)上進(jìn)行門店下單配售，進(jìn)一步增強(qiáng)消費(fèi)者的綜合購(gòu)物體。

截至 2020 年末，孩子王 APP 已擁有超過(guò) 3300 萬(wàn)用戶，月活躍用戶數(shù)超 190 萬(wàn)人。

隱形的投資大佬

如今，汪建國(guó)手里的牌并不僅僅只有一個(gè)孩子王。

賣掉五星電器之后，汪建國(guó)和團(tuán)隊(duì)圍繞孩子、農(nóng)民、富人、老人這四類人群同時(shí)創(chuàng)辦了四家企業(yè)。除了最有名的孩子王之外，還創(chuàng)立了農(nóng)村物流“匯通達(dá)”、智慧家居“好享家”和一家社區(qū)醫(yī)療企業(yè)。

這四家企業(yè)中，唯一失敗的案例是圍繞老人群體做的社區(qū)醫(yī)療項(xiàng)目。汪建國(guó)也不避諱談起此事，他從此次失敗中得出了“創(chuàng)業(yè)要踩準(zhǔn)節(jié)拍”的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

今年六月份，標(biāo)注為農(nóng)村電商的匯通達(dá)網(wǎng)絡(luò)，正式向港交所遞交招股書(shū)，沖刺“農(nóng)村電商第一股”。

成立于2010年，匯通達(dá)一開(kāi)始瞄準(zhǔn)的是電商細(xì)分賽道的農(nóng)村市場(chǎng)。2015年，推出了以會(huì)員制整合當(dāng)?shù)胤蚱蘖闶坶T店作為其會(huì)員零售門店的模式。經(jīng)過(guò)持續(xù)擴(kuò)張，到了2020年年底，匯通達(dá)零售生態(tài)系統(tǒng)已覆蓋中國(guó)21個(gè)省及直轄市、逾1.9萬(wàn)個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，連接超過(guò)14萬(wàn)家會(huì)員零售門店、1萬(wàn)家供應(yīng)商及1.8萬(wàn)家渠道合作客戶，擁有超過(guò)3億農(nóng)民消費(fèi)者。

招股書(shū)顯示，2018年到2020年，匯通達(dá)的收入分別為298.02億元、436.33億元、496.29億元，匯通達(dá)在此3年的經(jīng)調(diào)整凈利潤(rùn)分別為1.24億元、2.50億元、3.22億元。據(jù)此計(jì)算，匯通達(dá)近三年的凈利潤(rùn)合計(jì)約為6.96億元。

匯通達(dá)內(nèi)部一位管理者表示：

農(nóng)民消費(fèi)開(kāi)支最大幾個(gè)品類是家電、手機(jī)數(shù)碼、農(nóng)機(jī)農(nóng)具、化肥種子、交通出行、酒水、房屋修繕等，這幾個(gè)品類是無(wú)法完全依靠電商實(shí)現(xiàn)的，因?yàn)榇蠹С鲛r(nóng)民消費(fèi)者希望眼見(jiàn)為實(shí)，也希望能有可靠的售后服務(wù)。

 “匯通達(dá)服務(wù)的核心角色是鄉(xiāng)鎮(zhèn)夫妻店”，鄉(xiāng)鎮(zhèn)相當(dāng)于整個(gè)中國(guó)商業(yè)生態(tài)的毛細(xì)血管末梢，也是下鄉(xiāng)戰(zhàn)役最前端的據(jù)點(diǎn)。

匯通達(dá)提供一系列智能零售SaaS（軟件即服務(wù)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)提供軟件或平臺(tái)服務(wù)）服務(wù)和工具，以及3000人線下服務(wù)團(tuán)隊(duì)，“給你貨、幫你賣、給你工具，然后又培訓(xùn)你的能力，給你經(jīng)營(yíng)顧客的全渠道方案，我們還有專人服務(wù)�！�

汪建國(guó)打造了一幅廣闊的投資版圖，不僅執(zhí)掌著超百億規(guī)模的星納赫資本，也是云鋒基金的管理合伙人之一，還成為紅杉中國(guó)、達(dá)晨財(cái)智、鼎暉投資、青松基金、嘉御基金等超10家投資機(jī)構(gòu)背后的出資人，堪稱大佬背后的大佬。

汪建國(guó)的商業(yè)理念

汪建國(guó)表示，“無(wú)論商業(yè)怎么變化，商業(yè)的本質(zhì)并沒(méi)有改變，商業(yè)的本質(zhì)就是創(chuàng)造顧客。我們圍繞顧客去創(chuàng)造，不同商業(yè)的底層思想和底層邏輯是相通的，創(chuàng)業(yè)的方法和手段都是可以復(fù)用的�！�

在孩子王上市的敲鐘儀式上，汪建國(guó)發(fā)表演講表示：“簡(jiǎn)單賣貨的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，未來(lái)的零售就是服務(wù)，只有服務(wù)才是企業(yè)的核心能力，只有服務(wù)才能給企業(yè)帶來(lái)更大的價(jià)值。新零售走向新消費(fèi)，全渠道走向全鏈路，數(shù)字化走向智能化的過(guò)程。”

二次創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，關(guān)于組織架構(gòu)，汪建國(guó)認(rèn)為：傳統(tǒng)的中央集權(quán)式的商業(yè)帝國(guó)時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，未來(lái)的組織要盡可能的小微化、柔性化。所以，我們很早就采取了分布式發(fā)展的策略，企業(yè)做很大，集團(tuán)要盡可能小。

他的管理之道可總結(jié)為：選項(xiàng)目、搭班子、立機(jī)制、助成長(zhǎng)�！翱偛亢苤匾穆毮芫褪峭顿Y、服務(wù)、支持、建立標(biāo)準(zhǔn)、建立制度、提供資源�！�

汪建國(guó)找人有一套標(biāo)準(zhǔn),他借鑒3G資本的“PSD”模型，即Poor（貧窮心態(tài)）、Smart（聰明）、Dream（有夢(mèng)想）。在這套標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)下，他搭的領(lǐng)導(dǎo)班子高度互補(bǔ)，大家各有分工。他們對(duì)團(tuán)隊(duì)分工有個(gè)經(jīng)典比喻：高空的鷹，震山的虎，叼肉的狼，看家的狗，變色的龍。

關(guān)于好的商業(yè)模式，汪建國(guó)認(rèn)為，要有“三個(gè)清晰和一個(gè)可持續(xù)”。

第一，要有清晰的目標(biāo)市場(chǎng)和清晰的用戶錨定。你究竟是做什么市場(chǎng)？你究竟做什么樣的客戶生意？你究竟在什么地方做什么生意，這是我們要問(wèn)的第一個(gè)問(wèn)題。

第二，要有清晰的產(chǎn)品和服務(wù)。無(wú)論做什么生意，無(wú)論什么模式，你都要回答你究竟提供什么樣的產(chǎn)品？提供什么樣的服務(wù)？如果你什么東西都做，對(duì)不起，敬而遠(yuǎn)之。因?yàn)槭裁串a(chǎn)品都做，肯定做不好；什么服務(wù)都做，肯定也做不好，必須要有真正的核心產(chǎn)品和服務(wù)。

第三、要有清晰的盈利來(lái)源。有人說(shuō)，先規(guī)模后效益，有規(guī)模以后就有盈利了。對(duì)不起，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)有規(guī)模以后不一定有規(guī)模效應(yīng)，以前我們1個(gè)億和10個(gè)億的返利差距很大，現(xiàn)在沒(méi)有那么大差距了。

低毛利的時(shí)代我們必須要去顛覆，我們必須要把毛利做出來(lái)，要把利潤(rùn)做出來(lái)。我們不可能做到賺錢不辛苦，但是也絕不能辛苦不賺錢，我們辛苦必須要賺錢。

第四、盈利是否可持續(xù)。能不能持續(xù)增長(zhǎng)？能不能持續(xù)盈利？你的組織、文化、機(jī)制，工具、技術(shù)怎么樣？能不能支撐你的企業(yè)持續(xù)發(fā)展？