出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級(jí)顧問團(tuán)成員王國平

早在幾年前，線上收割超市大戰(zhàn)就已經(jīng)偃旗息鼓，當(dāng)年阿里、騰訊曾經(jīng)互擼很久，京東似乎有點(diǎn)慢熱，到現(xiàn)在又來摸下小手。新零售的主角都迭代了好多次了，早就不是當(dāng)年的土味。

實(shí)體超市確實(shí)不好做，華冠超市接受京東收購屬于順勢(shì)而為。畢竟改革太累太迷茫了，不如直接變現(xiàn)來得痛快。

京東收購華冠超市，核心是做大物流配送，做大同城零售。之前發(fā)力7鮮也好，拉攏步步高、興盛優(yōu)選也罷，超市板塊只是京東的一顆棋子，作為滲透到基層的毛細(xì)血管，以便打通同城配送鏈條。

京東物流走的是倉配路線，就是建倉，由倉向外部分發(fā)。優(yōu)點(diǎn)是縮短配送距離、具有較高時(shí)效性；缺點(diǎn)是對(duì)物流管理、庫存管理要求較高且偏重。

阿里走的是快送路線，從A地到B地，中間無倉要求，偏輕，但時(shí)效性不如當(dāng)?shù)赜袀}可以進(jìn)行短配來的爽。

物流的核心又在于起量，規(guī)模越大，優(yōu)勢(shì)越明顯。在國內(nèi)快送規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過倉配。

時(shí)間的稀缺性導(dǎo)致了消費(fèi)受眾開始對(duì)于配送時(shí)效有了新的要求，特別是前置倉紛紛喊出30分鐘達(dá)。這種短程即時(shí)達(dá)的模式開始對(duì)遠(yuǎn)程快送模式提出了挑戰(zhàn)。這幾年同城零售業(yè)務(wù)進(jìn)入爆發(fā)式增長，快送企業(yè)似乎開始并不那么如意。市場的熱詞是DC倉、網(wǎng)格倉、前置倉、店倉，不搭上“倉”都不好意思出來混了。

快送企業(yè)個(gè)個(gè)面黃肌瘦，還被一只叫極兔的家伙摁在地上狂扁。快送被倉配逼出反轉(zhuǎn)，快送有倉的比沒倉的好過，連順豐都開始進(jìn)入改革狀態(tài)。

在我前面的文章《同城零售的大決戰(zhàn)要來了》，對(duì)市場有比較詳細(xì)的解讀，就不再進(jìn)行闡述，有興趣的可以搜索一下這篇文章。

阿里的盒馬倉、大潤發(fā)店倉等等，也開始進(jìn)行深度滲透。京東這個(gè)由倉配模式引領(lǐng)市場的主力，突然在同城零售原本最該有一席之地的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)被美團(tuán)、阿里系給瓜分市場，甚至連之前狂熱的社區(qū)團(tuán)購大戰(zhàn)好像跟京東也沒啥關(guān)系。

于是，后知后覺的京東開始補(bǔ)短板，半年來，相繼入股興盛優(yōu)選、步步高，以及收購華冠超市。這些企業(yè)的唯一特性就是倉，輔助京東在區(qū)域進(jìn)行滲透。京東試圖以這種方式，在區(qū)域市場先占有一席之地。

華冠超市被并購后，很難再擁有獨(dú)立性。作為京東的控股公司，被逼為“倉”是必然的。不管進(jìn)行什么所謂的改造，核心還是倉的改造。改造完的倉很可能就不再有零售的靈魂。

很多實(shí)體超市主動(dòng)店改倉，迎合這波同城零售浪潮，也出現(xiàn)了先改革先受益的跡象。但對(duì)于這波浪潮的演變邏輯并沒有清晰的拆解。為什么線上能夠如此快速的攻城掠地，短板在哪里，以及未來發(fā)展路徑是什么？這也就造成實(shí)體一直在被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)，殊不知線上線下殊途同歸，很多基礎(chǔ)邏輯是一致的。只是在不同發(fā)展階段會(huì)呈現(xiàn)出不同問題。

同城零售大戰(zhàn)會(huì)把不同邏輯屬性企業(yè)卷入，直接短兵相接。現(xiàn)在出現(xiàn)一些小摩擦只是為了將來更大的戰(zhàn)役做鋪墊。京東只是在這場大戰(zhàn)來臨前，提前進(jìn)行店倉儲(chǔ)備，以便未來作戰(zhàn)時(shí)，能夠把倉配優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到最大。畢竟剩余的時(shí)間不會(huì)太多了。

*本文僅代表作者觀點(diǎn)，不代表聯(lián)商立場