6月17日，首屆中國實體店電商大會在山東濟寧隆重啟幕。大會以“逆戰(zhàn)”為主題，盛邀零售企業(yè)大咖、品牌商老總、行業(yè)專家、政府機構等，共商實體店電商大計，打一場實體零售的逆襲之戰(zhàn)。

會上，地利集團副總裁、滴哩集市CEO關梓辰帶來精彩的主題演講。他認為跟互聯(lián)網(wǎng)公司比，傳統(tǒng)門店最大的優(yōu)勢第一個是供應鏈，第二個是物理空間，第三個是人。

在演講中，關梓辰講述了滴哩集市的發(fā)展歷程以及業(yè)務模式。

▲地利集團副總裁、滴哩集市CEO關梓辰

以下是關梓辰演講主要內(nèi)容（經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯整理）：

滴哩集市是滴哩集團在2019年年初的時候內(nèi)部孵化的一個生鮮電商平臺。從2019年到現(xiàn)在采用自有資金孵化投資，此次主題叫順流和逆流，順流的時候做了什么，遇到了哪些逆流。在這場逆勢里邊用什么樣的方式繼續(xù)戰(zhàn)斗。

滴哩集市是國內(nèi)首創(chuàng)的一家社區(qū)生鮮電商平臺。通過社區(qū)團購等裂變營銷方式低成本獲取用戶。用互聯(lián)網(wǎng)電商平臺的強運營方式實現(xiàn)精準觸達和營銷，提升用戶黏性。依托于本地連鎖型生鮮超市企業(yè)的供應鏈、品牌等優(yōu)勢，為家庭消費者提供更物美價廉的消費體驗。

在座的各位更多的是傳統(tǒng)門店的企業(yè)家，跟互聯(lián)網(wǎng)公司比，最大的優(yōu)勢是什么？第一個是供應鏈，第二個是物理空間，第三個是人。我們這里面有很多東西是能夠實現(xiàn)復用的，尤其是供應鏈，我們的供應鏈優(yōu)勢依托實體店，為實體店賦能，社區(qū)團購今日定明日達。

我們當時有兩部分，有一部分是今日定今日達，首先店里面是有貨的，其次會為老百姓消費者提供補充類的商品，店里邊曾經(jīng)不賣的貨，我們把它拆成了兩部分。在商品的角度上講也是拆成了兩種屬性，一種是替代型的商品，替代消費者來門店去購物的這部分商品，就是曾經(jīng)我們店賣的全品類的生鮮。第二種社區(qū)團購哄起來的一批網(wǎng)紅類的產(chǎn)品，這里面最大的優(yōu)勢是什么？社區(qū)團購到今天無法觸及到鮮活的蛋白質，比如說魚、肉，占有一部分銷售份額，這也是老百姓所需求的，我們需要通過連接的方式給消費者帶來更便利的服務體驗。

這個是從2019年截止到今天經(jīng)歷的時期，2019年3月公司成立，到12月基本一個月穩(wěn)定在600萬到700萬。2020年5月，因疫情加持，迎來沖刺期，交易額翻了十幾倍，基本單月能破到八千萬。同月，滴滴美團拼多多下場，面對補貼模式盛行，2021年1月，推出了滴哩集市的2.0版本。

當時我們調整營業(yè)時間，早七點到晚七點，觀察每一天銷售的波峰和波谷，發(fā)現(xiàn)了一個特點，一天有兩個大的消費高峰，并且有兩個小的消費高峰，這四個消費的波峰意味著老百姓更多時候在這個時間段需要生鮮，在這個時間點是有購買生鮮行為的。我們把配送拆的更細化一點，后來做到了一天四配，根據(jù)消費者購物的時間點去實現(xiàn)一天四配。滴哩生鮮在全國有將近500家社區(qū)生鮮門店，當時也是考慮到在五六年前，我們用街頭截留的方式，離老百姓更近的方式可能打敗了那些傳統(tǒng)的大的商超，樂購或者家樂福。當時我們也在想，對于我們來講更大的危險點，潛在的威脅在哪兒？我們當時是怎么贏的，最后可能會怎么輸。

在社區(qū)團購的影響下，企業(yè)把流量截留到老百姓家樓下。我們也把服務延伸到老百姓樓下，同時提供差異化的服務。當時這個是我們業(yè)務流的模式，這個業(yè)務的特點是什么？這種方式是可以全鏈路互聯(lián)網(wǎng)化實現(xiàn)24小時售賣，售賣時間長，交易額一定會增長。

當時滴哩集市我們總結了幾點，第一是門店賦能價格，交易額單日單店；第二是通過提升商品的周轉，估清特價等方式降低門店的損耗；第三個是覆蓋距離提升。第四是為門店帶來更多的用戶群體，曾經(jīng)你這個門店觸摸不到的群體。

當時我們也是看到了一個特別大的市場機會，在這輪資本沖擊以來，我覺得一定是有逆勢增長的，但是我相信90%都是下降的，這個是特別大的危機也是機會。

第一是傳統(tǒng)門店，傳統(tǒng)門店交易額受到線上平臺沖擊，交易額普遍下降15%-50%。

第二個就是用戶的消費習慣，受疫情的影響用戶已經(jīng)普遍形成了社區(qū)團購或者在線下單的方式。

第三是團長的能力，通過過往的兩年到三年也已經(jīng)不是兩三年三年前的能力可比的了。

第四點是團的拓展，比較重要，據(jù)不完全統(tǒng)計，這三大場每家一個月要燒掉15-20億，如果回到一年前的話，剛剛我講的業(yè)務邏輯是一個很好的業(yè)務邏輯，但是現(xiàn)在市場已經(jīng)畸形了，競爭也畸形了，在畸形的狀態(tài)下我們怎么打，這是每個企業(yè)家、每個企業(yè)需要考慮的。

后邊還有一些，這里面還會涉及到團長的傭金跟物流履約的費用，這部分費用每家都不一樣，我只是統(tǒng)計了一個區(qū)間值。我們也會思考，如果我們把給團長的傭金和物流的這部分費用成本單元給到門店的消費者，會不會同時也能幫門店提升業(yè)績，這兩大成本單元是我們跨不過去的。我也每一家企業(yè)以后再去做創(chuàng)新嘗試的時候，一定要切忌，必須得把賬算清楚。

滴哩集市的3.0模式，除了把每一家店的護城河修寬，每家店的城墻修好之外，傳統(tǒng)企業(yè)在接下來的六個月到十八個月內(nèi)有一個巨大的機會，一個是基于流量，一個是貨。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)商品已經(jīng)不便宜了，在很多年前我們在淘寶上買東西，更多的是在乎便宜，現(xiàn)在更多的是在乎便捷，它一定也是有舒適區(qū)的。我經(jīng)常自稱我們是賣菜賣水果的。賣菜是我們的舒適區(qū)，那些商品是他們的舒適區(qū)。如果說所有的傳統(tǒng)生鮮、傳統(tǒng)的商超企業(yè)把流量聚合起來，這些流量對于我們來講約等于是免費的，現(xiàn)在企業(yè)下降的就是流量，下降的這一部分流量更多的人可能是以什么為突破口，想辦法把這些流量拽回來，想辦法用更漂亮的生鮮商品，更物美價廉的生鮮商品把流量拽回來，很多人試過，不成，因為每一家都在下降，所以證明它一定不成。但是那個是基礎，所以我覺得真正的突破口在于商品，在于無界的商品，大家在很多的論壇上提無界零售，但是那會兒僅限于線上跟線下。

我覺得無界的概念里邊，除了渠道、線上和線下，更應該是商品的無限，我們基于傳統(tǒng)門店，究竟除了果菜包括調料，我們還能賣些什么？這是我自己的一些個人感悟，可能也是我們在3.0模式里面下一個階段去努力的方向。