丘吉爾說，“不要浪費一場好危機”。

外婆家在2020年里，不僅做到了老鴨集這樣的模式創新，還完成了組織變革。

“過去三年西貝一直在不停地發展，而我們守了三年，因為我不知道怎么走，店開得也少。現在，我們找到了新方向，老鴨集已經進駐5個城市，開了18家門店。接下來，將進入上海。”

外婆家創始人吳國平與內參君復盤起過往，分享了行業洞見、企業管理方法，以及應對危機的策略。他認為：“當下最迫切的，仍然是如何提高效率。”

3月17日-18日，餐飲老板內參推出 ——如何用好一場危機！向上2021·第六屆中國餐飲創新大會。

吳國平將于大會現場分享老鴨集的極致單品打法，以及組織變革如何推進。

老鴨集成為新的爆發點

老鴨集已成為繼外婆家、爐魚之后又一個主力品牌。目前，老鴨集已進駐5座城市，開出了18家門店，明年還將進入上海等8座新的城市。

老鴨集的爆發力讓吳國平很興奮。當初，吳國平做這個品牌的邏輯，就是要做極致單品。

“老鴨集品類極端單一，就一個主菜鴨子。每只麻鴨燉煮3小時以上，配上火腿、筍干、千張。如果是送到家的，消費者拿到以后還可以自己加菜燉煮。”

因此，相比外婆家其他品牌，老鴨集的模式更輕，規模較小——門店面積300平米左右，只賣一道主菜“老鴨煲”，整個門店只需要10多名員工，便能兼顧“堂食”和“到家”業務。

老鴨集開業沒多久，遭遇了突如其來的疫情，這反而讓它釋放了更強大的爆發力。疫情初期，外婆家暫停了堂食業務，唯有“老鴨集”繼續經營，并且業績爆單：單店每天外賣到家200多份老鴨煲，還有許多客人預約不上。

疫情緩和后，老鴨集表現出了更強的競爭力：“堂食+外賣+外帶+新零售”的模式，擴寬了它的銷售渠道。

老鴨集也讓吳國平意識到，餐飲想要打破坪效邊際，必須要做離店業務。

“這次疫情驗證了老鴨集的生命力，打破了我原先的觀念。特別是在2月份，我們開通老鴨集外賣，結果還有盈利空間。老鴨集在3月份、4月份也都是有利潤的。”

吳國平提到，老鴨集外賣占比為30%。周末時間段，有的門店外賣與堂食已經持平。

老鴨集激發了吳國平更多靈感，他反復強調聚焦極致單品，還想把老鴨集的成功經驗復制到其他單品上，比如雞、鴨、魚、肉。

“我原本計劃做4個極致單品，準備推‘二帶叫花雞’。不過，有可能會推遲，也有可能先推魚。不管怎么說，一定要聚集，做極致單品。”

為什么主攻單品模式呢？吳國平認為，單品經營的模式輕、規模小、易于標準化運營，能夠更好地解決餐飲業存在的兩大核心問題——效率和品質。

新模式推動組織變革

老鴨集不僅是一個有爆發力的品牌，還推動了整個外婆家的組織變革。

“我們的組織結構由橫向、集團化管理，變成了縱向、事業部管理。現在外婆家有外婆家事業部、爐魚事業部、以及老鴨集所在的聯合事業部。”

此前，如何推動組織變革，吳國平思考了3年，一直覺得無從下手。

“為什么外婆家改變不了？外婆家的內容實在太煩瑣了，我們的客單價只有50元左右，西貝的客單價在90元左右，就這個單價來說，我們要提高服務水平很難。盡管有金牌外婆家，但是它和外婆家的檔次相差不大。這就造成我們的變革很難進行。”

其實，這個問題，吳國平和賈國龍在湖畔大學畢業答辯時就談過。賈國龍認為通過內部賽馬制可以改變組織。而吳國平認為，要通過模式變革來改變組織。

“你看老鴨集就是一個成功的模式。老鴨集的員工都是計件制，廚房里只有6個員工，前廳有12個員工，上個月前廳員工平均收入是8000多元，最低也拿到了7100元。”

2021年，開店更穩健

疫情期間，老鴨集實現了爆發式成長，外婆家也實現了多層次的自我更新。

門店面積從大變小

外婆家更新之后的門店為300—400平方米。比如，寧波門店、上海大悅城門店，都是小面積，同時菜單也做了優化精簡。

門店布局從分散到集中

疫情之前，外婆家門店采用全國布局模式，有些城市只有幾家店。這就造成管理半徑太大，運輸成本過高的情況。

現在，外婆家調整開店策略，從原來的全國布局，調整為按區域推進。也就是說，先把一個區域市場做透，再推進到另一個區域。

老鴨集就是采用這種方式，率先覆蓋浙江的杭州、金華、寧波、嘉興、臺州5座城市，2021年將再進入上海、溫州等新的城市。

2020年，外婆家關掉了一些跨區域太遠的門店，還有一些面積過大、合約到期的門店，一共關掉了28個門店，同時也新開了33家門店。通過門店優化，外婆家在2020年也取得了不錯的業績。

吳國平認為，當下最迫切的問題仍然是如何提高效率。無論是聚焦極致單品，還是組織變革，都是為了提高效率。