2020年注定是載入史冊的一年。逆境之下，新一代消費心理和營銷模式正發(fā)生巨變，零售企業(yè)的“人貨場”格局自此面臨重塑，數(shù)字化轉(zhuǎn)型再次被推上促增長的拐點。不確定性已經(jīng)成為常態(tài)，精細運營、快速反應(yīng)，讓決策更智能，將成為未來十年的確定性。

10月23日，2020觀遠數(shù)據(jù)智能決策峰會暨產(chǎn)品發(fā)布會在上海舉行，本次峰會由國內(nèi)零售智能分析領(lǐng)域的領(lǐng)先企業(yè)觀遠數(shù)據(jù)主辦。此次峰會匯集了500+來自連鎖零售、快消品牌、購物中心、新經(jīng)濟消費等各個領(lǐng)域中有代表性的企業(yè)高層，釋放前沿觀點，解讀疫后企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法，共同探索通往數(shù)據(jù)智能的新路徑。

會上，王府井集團網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)部部長趙麗梳理了傳統(tǒng)零售企業(yè)在新時代下面臨的困局和危機，并指出要打破困局、必須加速進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，以及圍繞渠道地位變化所思考的六個轉(zhuǎn)變。

以下是趙麗演講摘要：

我來自王府井集團，今天跟大家分享傳統(tǒng)零售企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時代背景下所面臨的困難以及王府井集團在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中所做的一些探索——危中尋機，向變而生。

在整個時代背景下，作為一家傳統(tǒng)連鎖零售集團，所面臨的危機和困局是什么?

零售業(yè)目前處在兩個大的時代背景之下，一個是新消費時代，一個是后疫情時代。在新消費時代，主力客層正在發(fā)生變化，90后、00后逐漸成為消費生力軍，他們的數(shù)字化程度已經(jīng)達到、甚至超出零售商的數(shù)字化水平。同時，顧客的需求越來越多元化、個性化，愿意為品質(zhì)、健康、顏值以及內(nèi)容買單，在移動互聯(lián)網(wǎng)的加持下，消費場景也更加碎片化、在線化。

在后疫情時代，顧客的線上消費習(xí)慣被強化，到店的目的性更強，整個銷售的結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，傳統(tǒng)零售僅做實體店與線上商城運營已經(jīng)不足以適應(yīng)數(shù)字化的需要，必須是做多元化的銷售模式轉(zhuǎn)型。

傳統(tǒng)零售業(yè)的格局也面臨著整個大環(huán)境的危機。一個是線上的零售規(guī)模快速發(fā)展，二是以阿里、京東、騰訊為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與線下區(qū)域零售巨頭聯(lián)合，三是線下商業(yè)項目的同質(zhì)化競爭日趨加劇，都不斷分食單體企業(yè)的線下流量。

而百購業(yè)態(tài)企業(yè)作為一個傳統(tǒng)的渠道商，和品牌的合作主要是以聯(lián)營和租賃方式為主，這樣的合作經(jīng)營模式在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中會遇到很多的困難：

首先是供應(yīng)鏈管理的困難；其次，商品的精細化管控難，顧客的運營轉(zhuǎn)化難；同時由于房租成本、人力成本以及營銷成本的不斷上升，企業(yè)的經(jīng)營成本很難下降，導(dǎo)致企業(yè)的利潤空間越來越小。

再有就是數(shù)據(jù)采集困難，數(shù)據(jù)是數(shù)字化的核心驅(qū)動器，而實際上采集數(shù)據(jù)的途徑有限，技術(shù)成本高，再加上數(shù)據(jù)安全與隱私管理的要求，獲取有效數(shù)據(jù)是非常不容易的。此外，傳統(tǒng)零售企業(yè)的歷史越長，其系統(tǒng)架構(gòu)也相對更陳舊，在接入多種數(shù)字化渠道的過程中，系統(tǒng)的改造成本高，周期長，而且對業(yè)務(wù)的影響風險也大。

而王府井集團作為一家多業(yè)態(tài)、多地域、多門店、多經(jīng)營品類的集團化企業(yè)，存在諸多個性化，也進一步增加了管理的難度。

面對困境，如何破局解困?

對企業(yè)來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是一個技術(shù)轉(zhuǎn)型，首先需要自上而下、自內(nèi)而外的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。在這個過程中，零售企業(yè)圍繞渠道地位的變化有六個方面的轉(zhuǎn)變。

第一個是經(jīng)營重心的轉(zhuǎn)變，由商品為中心轉(zhuǎn)向用戶為中心。要以用戶視角，來進行商品、服務(wù)、溝通、運營等策略的轉(zhuǎn)變。

第二是業(yè)務(wù)驅(qū)動模式的轉(zhuǎn)變，精準運營、精細運營和效率運營是數(shù)字化的核心競爭力，這其中數(shù)據(jù)的價值不容忽視，業(yè)務(wù)決策一定要以數(shù)據(jù)來驅(qū)動。

第三個是核心運營能力的轉(zhuǎn)變，過去是人找貨，而現(xiàn)在是貨找人，如何快速構(gòu)建線上渠道，如何把商品在適合的渠道推送給真正需要的人群，如何做好與顧客的連接與轉(zhuǎn)化，這些真正構(gòu)成了零售商的核心運營能力。

第四是服務(wù)體系的轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)門店服務(wù)臺的組織體系和服務(wù)周期已經(jīng)完全不能適應(yīng)全渠道零售的需要，企業(yè)的服務(wù)體系要能夠隨時隨地響應(yīng)、支持顧客的需求，提供全時全網(wǎng)全程的服務(wù)。

第五是導(dǎo)購價值的轉(zhuǎn)變，發(fā)揮導(dǎo)購的價值，以人維客，給導(dǎo)購更多的關(guān)注、更大的賦能、更有效的激勵，讓導(dǎo)購成為企業(yè)運營體系的核心部分。

第六是IT組織職能的轉(zhuǎn)變，新的時代下，IT部門從幕后往臺前走了一步，大量的參與到營銷和運營中，并推動、引領(lǐng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。因此，需要建立IT和業(yè)務(wù)一體化的項目團隊，重新調(diào)整優(yōu)化IT的組織職能與崗位。

對實體零售商來說，數(shù)字化不是單獨做一個線上平臺，也不是簡單的把門店所有的商品全部都搬到線上去，關(guān)鍵的是要保住存量、而不是盲目搶增量，線下有這么多年沉淀下來的優(yōu)質(zhì)客戶，通過在線上提供更多、更便捷的服務(wù)、營銷以及特供商品(比如爆品或者熱點商品)，能夠讓核心顧客不流失，產(chǎn)生更高的粘性，這是首要策略。與此同時不忘提升增量，可以通過存量顧客幫助做轉(zhuǎn)化和裂變，通過跟異業(yè)的合作拉來增量。

圍繞用戶生命周期的運營，需要三個底層能力支撐：知人、識貨和熱場。知人，是要了解我們的顧客結(jié)構(gòu)、知道TA們是誰；識貨，是要根據(jù)顧客的偏好來進行商品的選貨上架；熱場，是要以實體店為中心，為賣場和專柜帶來更多的客流，把場里的熱度做起來。

而整個數(shù)字化轉(zhuǎn)型要構(gòu)建的內(nèi)容非常多，全線推進是不現(xiàn)實的，我們重點打造三個平臺，第一流量平臺，第二會員平臺，第三數(shù)據(jù)平臺。流量平臺是通過做線上渠道的定位，快速布局，構(gòu)建流量轉(zhuǎn)化池；而流量最終要轉(zhuǎn)化沉淀成核心會員，會員平臺就非常重要，把公域流量變成私域，再轉(zhuǎn)化為忠誠會員，為TA提供統(tǒng)一識別、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一權(quán)益，這都需要會員平臺支撐。最后要把數(shù)據(jù)沉淀下來，并通過數(shù)據(jù)平臺反哺整個運營體系。

王府井集團在數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐中的初期成效

在不斷的思考、探索與實踐中，圍繞流量、會員與數(shù)據(jù)平臺的建設(shè)，實際上是為我們的數(shù)字化轉(zhuǎn)型找到了新的切入點，幾年的持續(xù)建設(shè)也取得了一些成果。由微商城、直播間、短視頻、社群等構(gòu)成的渠道矩陣已經(jīng)形成一定規(guī)模數(shù)字化。門店的專柜收銀、自助收銀、聚合支付平臺投入使用，通過公眾號、微博、第三方平臺等廣泛開展了流量引入。

在會員平臺方面，實現(xiàn)了會員電子化，開展異業(yè)資源合作，把粉絲進行進一步的轉(zhuǎn)化。在店內(nèi)通過相應(yīng)的客流識別設(shè)施的鋪設(shè)，不斷強化對店內(nèi)客群的分析洞察。在運營平臺上，我們重新優(yōu)化自建了供應(yīng)鏈管理平臺、租賃服務(wù)平臺，賦能于專柜的導(dǎo)購工作臺也在不斷的迭代使用中。

圍繞數(shù)據(jù)平臺，一方面全面上線數(shù)據(jù)可視化看板，為運營人員開發(fā)了移動數(shù)據(jù)管家，同時跨業(yè)態(tài)的數(shù)據(jù)湖也正在建設(shè)中。

與觀遠數(shù)據(jù)的合作情況

王府井集團與觀遠數(shù)據(jù)的合作，始于2019年10月。在此之前，王府井早在2008年就開始構(gòu)建自己的BI平臺，積累了很多的方法，但是過去BI只能服務(wù)于少部分的數(shù)據(jù)專職分析部門，而真正用到數(shù)據(jù)的用戶，比如集團高管、門店高管、以及一線運營人員，并不能第一時間看到數(shù)據(jù)。通過觀遠平臺敏捷、輕量、可視化的部署能力，我們僅用三個月的時間即完成了項目一期的開發(fā)上線，在2020年1月，面向全集團發(fā)布了集團決策層、業(yè)態(tài)管理層以及門店態(tài)管理層的可視化業(yè)務(wù)看板，可以通過大屏、PC端和移動端多屏互動看到企業(yè)經(jīng)營全貌。

在疫情期間，我們并沒有停下來，而是快速啟動了項目二期的建設(shè)——精細化運營分析，通過與已有的BI底層數(shù)據(jù)層的對接，目前已經(jīng)完成上百張報表模型的上線。總體來看，近半年BI看板的點擊率是非常高的，遠超過去十年的構(gòu)建成效。

很快我們將推出自助分析和門店可視化地圖功能，把IT能力釋放出來，讓數(shù)據(jù)分析業(yè)務(wù)專員能夠通過拖拽、組合的方式自助生成個性化報表；并將圍繞智能預(yù)測與異動監(jiān)控模型，進一步推進終端賦能。