聯商專欄：自2000年9月開出第一家門店以來，大潤發在濟南的展店速度并不太快。迅速開出4門家門店后，從2001年到2015年一直處于停滯狀態，直到2016年5月新開省博店，在濟南主市區，大潤發才擁有5家門店。目前還有一家新店全福店正在籌備中，門店招牌已經高懸在大樓的墻體上，但遲遲未見更新的動向。

圖/聯商圖庫

雖然在濟南門店數量不多，但大潤發一直是讓同行無法忽略的競爭對手。大潤發每家門店不論是銷售額，還是市場占有率，都有較強的競爭力，有無法撼動的地位。門店數量少、但運營質量高，這成為大潤發在濟南的鮮明特色。

有人說，大潤發的掌門人黃明端“贏了所有對手，卻輸給了時代”，幾年過去，大潤發用事實有力地回擊了這句流傳甚久的口號。

大潤發在濟南的門店都是大賣場，濟南主市區的5家門店至今未顯出衰老跡象，仍以強者的姿態與同行競爭。歷城店是大潤發在濟南開出的第一家門店，到今年滿20年。一家具有20年歷史的大賣場門店，在疫情的當下，如何才走得輕盈而不沉重，又如何老樹開出新花?

老與新的碰撞

歷城大潤發同其他零售商門店一樣，在門口安排了測溫員工，比起三個月前的嚴陣以待，現在不管是消費者還是零售商，情緒上都緩和了許多，漸漸把防疫工作變為常態。在賣場，隨處可見已消費的指引，提醒消費者放心使用購物用具。

進入門店，有多處細節提示，這是一家“老”門店。為了增加收入，扶梯兩側及上方的墻體，都被規劃成了廣告位，大幅的、醒目的品牌廣告畫填滿空白處。因為要宣傳品牌，就無法顧及美感及與周邊環境的融合度了。

設備有些也“老”了，售賣服裝的木質花車圍檔，油漆脫落，但干凈整潔，這讓人生出敬意，扎實地用一件物品，做好維護與清潔，看到了零售商的用心。

賣場里，年輕員工不多，大多是中年以上的員工。他們干活賣力，搬東西、拿物品、整理商品、促銷商品，不惜力氣;他們嗓門也大，經常能聽到喊人和聊天的聲音，沒事的時候就隨意地站在一處，不拘小節。

顧客的年齡也偏長，在這里能看到年輕人，但更多的是中老年人。他們大都推著碩大的購物車，購物車里放著與日常生活相關的食品。他們習慣于用大購物車，因為他們的購物習慣是大賣場培養起來的。在新興的零售店，已經很少見到大體量的購物車了。

在賣場里，龐大的促銷堆碼也隨處可見，在入口的主通道處，擺了一長溜促銷堆，商品擺得高且豐滿;貨架也高，直聳房頂。這些都是傳統大賣場時代的標準配置。當時是特色，放到今天，總覺得堆碼太密了、貨架太高了。

這是一家“老”門店，其具備“老”門店的大多數特點。如果一味地“老”下去，只能步入暮年。

高鑫零售在2019年財報上指出，2020年要加速推進重購大賣場，重構的重點涉及兩個方面;一是品類重購，二是心智重購。作為旁觀者，更容易理解和看到效果的是品類重構。

在歷城大潤發，相較之前的印象，變化之一來自于家電。大潤發把家電品類整體交于蘇寧易購經營，經營模式變成了租賃。轉交后，家電區域呈現出的面貌令人眼前一亮。裝修后的家電區域更為獨立，品類化分也更為專業。把專業的事交給專業的人，這在家電品類上得到了實現。

另一個顯著的變化是生鮮區域的面積擴大了很多，鮮活海產品也較豐富，提供海產品的現場宰殺服務。因為面積大，生鮮品類做得寬且深，蔬菜、水果的品種涵蓋了一個中型菜市場。時令水果，以大陳列售賣。蔬菜水果區域里的消費者明顯比其他區域多。

(頗具規模的生鮮區)

店里的熟食品種也多到讓人眼花撩亂。有現場制作的熱面食，也有提前加工好的冷熟食。看外包裝的介紹，面食大多由大潤發自行生產加工——這是競爭力所在，也是利潤的重要貢獻者。

歷城店加大生鮮、食品面積，拓寬經營深度，顯然也與疫情期間消費習慣的變化相吻合。許多人宣稱，只敢把錢花在與食物相關的消費上，食物成為消費者無法舍棄的購買品類。

在2019年財報上，高鑫零售提出了明確的目標，要打造成為食品生鮮領域的專家。可看出，專注于食品生鮮領域，會是大潤發現階段的一項重要任務，在賣場也會見到更多改變。

老門店的數字化之路

疫情影響下，零售商們對數字化發展迅速達成了共識。

高鑫零售2019年所有門店均完成了數字化改造。對數字化的前瞻性認識讓大潤發搶得了先機，走在了許多大賣場的前面。

數字化改造是一個系統且龐大的工程，很多功課都是在后臺完成，剛開始，很難顯出效果。只有系統搭建完成、數字化落地，才會慢慢顯現出效果。零售商的數字化就像城市鋪設的地下管道，是重要的基礎工程。

大潤發并入阿里系后，接入到淘寶的淘鮮達。這個入口不僅讓大潤發輕松地鏈接了線上與線下，還走通了線上與線下的融合之路，節省了大潤發線上探索的時間。

在歷城店，許多員身上都背一個手持終端。詢問一名員工后得知，這是用來接收線上訂單的工具。員工在手持終端看到所在區域的線上訂單后，就會立即響應，分揀商品，快速完成揀貨任務。

大潤發的線上配送口碑較好，不管是價格還是配送速度都令人滿意。淘鮮達經常發放優惠券，吸引消費者下單。在雙方共同努力之下，大潤發擁有了許多線上忠實消費者。

在傳統零售時代，大潤發的會員卡一直發揮著重要作用。新開一家門店之前，大潤發就會在商圈內宣傳，吸收新會員。會員如果一段時間未去購物，大潤發還會派專人打電話詢問未到店原因，大潤發對會員的重視程度可見一般。

時代變遷，大潤發的會員管理也轉為數字化。在歷城店有多處貼有二維碼，鼓勵顧客掃碼成為大潤發的電子會員。為了吸收新會員，新注冊的會員還有獲得56元紅包——這也是眾多零售商采取的方式，為吸收新會員，要么發送優惠券，要么發放紅包。

(入口的海報宣傳)

大潤發的會員可限量購買專享商品，這種方式延續了20年，這是大潤發會員有較高忠誠度的原因之一。現在在店內，仍能見到會員專享的限購商品。設置購買門檻，這讓會員與非會員有了區別。

用支付寶自助結賬時，可顯示出是淘鮮達會員。這可看出，通過一個嚴密的大數據網絡，線上零售商能清晰地給消費者畫像，畫出他的行動路線、購買習慣及對購物場所的喜好，而這正是線下零售商缺失的地方。

大潤發把海報也漸漸轉為電子版。大潤發的海報有固定的排版樣式，一直保持不變，是大潤發幾十年如一日的見證。當然，一直不變也是一種風格。在歷城店，隨處可見掃描電子海報的二維碼，鼓勵消費者獲取。

可看到，大潤發正盡可能地把紙質信息轉為數字化，是為了迎合消費習慣的轉變，也是數字化改造的必由之路。

據報道，大潤發還利用收集到的數據指導選品和定價，進一步發揮了數字化的作用，隨著數字化進程的深入，數字化的應用場景會越來越多。

在這家老門店，能處處享受到數字化帶來的便利，也感受到傳統方式不可或缺，畢竟除了年輕顧客，還有更多中老年顧客光顧。

因難與機會

大賣場從輝煌走到今天的落寞，經歷了互聯網的崛起、應用技術的飛速提升和消費者消費習慣的轉變，這是中國零售變化最大的一個時期。

大賣場陪伴了許多消費者，成為一代消費者的美好記憶。然而不應只是在記憶里，還要有更美好的未來。

以大賣場為主營業態的大潤發，同樣面臨著一些問題。比如，貨區廣闊，僅憑單純的商品售賣讓消費者轉遍整個賣場，有些力不從心;堆碼大而密集，貨架高且寬大，這些在以小業態為時尚的當下，都顯笨著;商品齊全、滿足所需是大賣場的優勢，但在今天，卻有些不合時宜;還有對一些消費者來說，逛一間大賣場實在是太費時間了。

(大而密的堆碼)

這或許是高鑫零售提出要完成大賣場品類重構、心智重構的原因，從根本上賦予大賣場新的靈魂，徹底改變大賣場的精神面貌。

其實，除了對物的改變，還應有對人的重塑。

大潤發的服務水平大約處于中間地帶，既不是太好，也不是太差。在歷城店，當一位員工看到抱了一堆物品，主動找來了購物籃。有員工發現在拍照，則分外警覺，緊盯著不放。

大潤發同許多大賣場一樣，服務水平不突出，服務似乎并沒有納入他們更高級別的管理目標中，比起一些區域零售商，如胖東來、佳和，顯然有不小的差距。

這種差距讓大賣場更顯疲態。在購物的過程中，很難感受到員工給予的回饋，也體會不到細節服務帶來的溫暖，處處顯示這僅是一個購物場所，這種純粹稍顯冰冷的感受，拉大了零售商與顧客的距離，彼此之間失去了黏性，最終體現在數據上——顧客到店頻率低，忠誠度也低。

所以，除了對大賣場硬件上的重購，還要著眼于“軟件”，給予員工更多的人文關懷和專業培訓，重塑員工形象，讓員工以更專業、更溫和的姿態出現在顧客面前，拉近零售商與顧客的距離。

不管怎樣，一間具有20年歷史的門店走到今天，仍具有不可忽視的競爭力，從中看到零售商的堅守，看到零售商在堅守中的改變。

“大賣場已老”的呼聲不絕于耳，誰都不能幸免。在這樣的時代洪流中，奮勇前行者，才能抓住稍縱即逝的發展契機，那些試圖停滯等待機會的零售商，大多被洪流推出賽道之外。

（文/聯商高級顧問團成員柳二白，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）