聯(lián)商專欄：《聯(lián)商網(wǎng)》將不定期的推出【大公司】系列深度報(bào)道，今天我們來談一談全球零售巨頭沃爾瑪。

與大公司系列報(bào)道第一篇《是非成敗家樂福》的主角不同，沃爾瑪在中國的歷程似乎更加老成持重——穩(wěn)扎穩(wěn)打，精心布局，不斷在試錯(cuò)中調(diào)整。

在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)公布的2018中國連鎖百強(qiáng)榜上，沃爾瑪以805億銷售和441家門店的成績位列中國快速消費(fèi)品連鎖第三名。雖然這一微弱優(yōu)勢很可能在近期被永輝超市超越，如果考慮到沃爾瑪在京東和達(dá)達(dá)的主動(dòng)布局，沃爾瑪中國的整體價(jià)值遠(yuǎn)比連鎖百強(qiáng)排行榜所表現(xiàn)的要大。

在進(jìn)入中國的很多年里，沃爾瑪中國的市場份額、發(fā)展速度和盈利能力上都落后于早一年進(jìn)入中國大陸市場的家樂福。而沃爾瑪中國也一直在盈利的掙扎中穩(wěn)扎穩(wěn)打地做著物流和供應(yīng)鏈能力布局。

時(shí)至今日，當(dāng)老對手家樂福在中國零售市場的身影日漸模糊，沃爾瑪中國卻通過扎實(shí)的供應(yīng)鏈體系、多業(yè)態(tài)/多渠道布局和數(shù)字化轉(zhuǎn)型保持著活力。

今年5月初，沃爾瑪中國宣布朱曉靜女士將接替陳文淵先生成為新一任中國區(qū)總裁，沃爾瑪中國第一次迎來了來自中國大陸的中國區(qū)總裁。中國的消費(fèi)者需求特征和市場競爭環(huán)境與沃爾瑪國際部所管理的其他市場有著很大不同。面對這些挑戰(zhàn)，我們可以預(yù)期一位更具備了解中國本土消費(fèi)者和市場的條件，并有著國際化溝通經(jīng)驗(yàn)的中國區(qū)總裁能夠?qū)ξ譅柆攪H部產(chǎn)生更多有價(jià)值的“中國影響力”。

過去三年，沃爾瑪中國在數(shù)字化轉(zhuǎn)型上卓有成效，全渠道業(yè)務(wù)模式有望在未來幾年成為競爭優(yōu)勢。但沃爾瑪中國在生鮮經(jīng)營、區(qū)域市場差異性管理、大賣場業(yè)態(tài)優(yōu)化和業(yè)態(tài)創(chuàng)新方面仍是新任中國區(qū)總裁需要面對的重大挑戰(zhàn)。

在外資零售巨頭們紛紛退出中國市場之際，沃爾瑪中國是否有可能選擇退場?仍需要拭目以待。

本文分為以下章節(jié)：

第一章：十年之痛

第二章：原教旨主義

第三章：整合好又多

第四章：五年變革

第五章：折戟電商

第六章：數(shù)字化之路

第七章：面向未來的沃爾瑪

第八章：去留之間

五年變革

2006年11月，陳耀昌先生空降沃爾瑪中國，2011年有媒體在總結(jié)他的5年任期時(shí)用了“陳耀昌：改變沃爾瑪中國的鐵腕人物”作為標(biāo)題。

多年后已不是沃爾瑪員工的我，在一次從上海談到曼谷的漫長商務(wù)接觸中見到前沃爾瑪中國區(qū)總裁陳耀昌先生，很難想象這樣一個(gè)溫文爾雅的紳士和那個(gè)被媒體描述為 “四板斧激起三面楚歌”的陳耀昌先生是同一個(gè)人。

從一個(gè)“原教旨主義者”的角度來看，沃爾瑪中國在2006年底開始的這五年里的某些措施的確有些不“沃爾瑪”。

首先，沃爾瑪中國開始向供應(yīng)商不斷加碼收取費(fèi)用。利潤不再只是來自于沃爾頓先生所秉承薄利多銷的“女褲原理”，更多的利潤來自于供應(yīng)商提供的各種費(fèi)用、支持和無條件返利。采購人員也仿佛不再是“在為顧客討價(jià)還價(jià)……為顧客爭取最低的價(jià)格”而變成了“在為沃爾瑪商店討價(jià)還價(jià)”。

門店開始裁員。在當(dāng)時(shí)，一家400名員工的沃爾瑪門店會(huì)配置1名總經(jīng)理、2 名常務(wù)、4到5名副總經(jīng)理，10名左右的部門經(jīng)理，部門經(jīng)理下面還有各品類的部門主管。沃爾瑪開始精簡門店的組織架構(gòu)，并開始精簡門店員工編制。

我聽過的某些營運(yùn)部的同事提到某些門店編制從400減少到300人，這個(gè)數(shù)字可能存在一定程度的夸張，據(jù)當(dāng)時(shí)的媒體報(bào)道稱裁員數(shù)量大約在1000-2000名管理層和8000名員工。

從我個(gè)人的角度來看，沃爾瑪管理層精簡是非常必要的，部分年銷售額不足1.5億的門店，其實(shí)并不需要那么多的管理層編制。即使需要管理人員儲備，壓縮管理層級和減少門店管理層的人數(shù)都是非常必要和合理的。

但是門店管理人員和員工整體減編一方面讓沃爾瑪中國處于重大的公關(guān)風(fēng)波中，也同時(shí)降低了沃爾瑪?shù)臓I運(yùn)質(zhì)量。作為一個(gè)“原教旨主義者”，我能明顯觀察到沃爾瑪門店?duì)I運(yùn)質(zhì)量的下降。你會(huì)發(fā)現(xiàn)員工數(shù)量開始減少，如果你有幸能在通道里找到那些一臉茫然的員工，他們多數(shù)時(shí)候也早就丟掉了“三米微笑”的傳統(tǒng)。

為了平衡營運(yùn)人手的不足，沃爾瑪開始要求供應(yīng)商派駐大量的促銷員，各條通道里開始熱鬧非常。在我負(fù)責(zé)的某個(gè)零售企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目中，客戶的營運(yùn)總監(jiān)曾經(jīng)非常認(rèn)真地和我討論門店員工和促銷員的“科學(xué)配比標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是1:1還是1:1.5”。這個(gè)問題我真的無法回答，因?yàn)榘凑找粋�(gè)“原教旨主義者”的觀點(diǎn)，這個(gè)配比最好是1:0.1。

在此期間，沃爾瑪?shù)拇黉N頻率開始變得更高，盡管這一原則與EDLP的策略不完全一致，卻滿足了中國消費(fèi)者的購買習(xí)慣。

為了更加適應(yīng)本地化的需求，陳耀昌先生在任期的最后一年開始進(jìn)行組織架構(gòu)的調(diào)整。2010年，沃爾瑪中國開始嘗試將部分采購權(quán)限下放到大區(qū)，但這一嘗試在高福瀾上任后又做了新的調(diào)整，沃爾瑪重新回到原有既定軌道。

2011年10月，在分權(quán)執(zhí)行后不久，沃爾瑪宣布陳耀昌先生離職。

陳耀昌先生在沃爾瑪?shù)膯T工眼里是一個(gè)有爭議的人物，有人贊賞他的人格魅力;有人認(rèn)可他帶來的改變，提升了盈利能力;有人認(rèn)為他盲目降低成本，造成了營運(yùn)水平下降;有人認(rèn)為他不懂得零售運(yùn)營，只關(guān)心后臺毛利，在任期內(nèi)透支了沃爾瑪中國未來的收益...

在撰寫本文的時(shí)候，我曾找一些離職的沃爾瑪同事做過了解，有好幾位同事提到“咨詢顧問出身”的陳耀昌先生，有趣的是，這也是我們在上篇文章中提到的家樂福中國區(qū)總裁羅國偉身上的一個(gè)標(biāo)簽。

在所有評論中，我選取了一段大約是中性的評價(jià)：“他是中國區(qū)總裁，我們都理解他有來自國際部的壓力，一定要快速盈利...他做了很多事情，其中有些事情是非常必要的...但是...”

曾經(jīng)有媒體認(rèn)為陳耀昌先生的鐵腕手段是因?yàn)樵诩尤胛譅柆敃r(shí)簽訂的對賭式的合同：在沃爾瑪中國無薪資服務(wù)3年時(shí)間，如能夠在3年內(nèi)使沃爾瑪在中國開店達(dá)到300家并保證盈利，在3年后(即2010年)一次性領(lǐng)取高額獎(jiǎng)金。無法確定是否真有這樣一份對賭協(xié)議，我個(gè)人判斷很大的概率是沒有。

“在沃爾瑪唯一不變的就是‘變化’”，我不確定今天沃爾瑪中國內(nèi)部是否還流行這句驕傲和調(diào)侃各半的名言，在經(jīng)歷了十年的漫長等待之后，沃爾瑪中國需要一次決定性的“變化”，只有一個(gè)鐵腕式的人物才能掌控這個(gè)決定性變化。如果不是陳耀昌，也可能會(huì)是另一個(gè)人。

部分老員工不喜歡陳耀昌先生的“不沃爾瑪”，但這種重大變化，似乎只有一個(gè)“不沃爾瑪”的人來操作更為合適。

需要說明的是，除了傳奇一樣的鐘浩威先生之外，陳耀昌先生是目前為止任期最長的一位沃爾瑪中國區(qū)總裁。這足以在沃爾瑪中國的發(fā)展歷史上記下濃重的一筆。

折戟的電商

中國的電子商務(wù)在本世紀(jì)初開始萌芽，在最初的階段，線上和線下各自占據(jù)不同的優(yōu)勢品類，吸引不同的顧客群，顧客和需求的重合度較低。在當(dāng)時(shí)，線上和線下更像是《左傳》里齊國和楚國之間“風(fēng)馬牛”的關(guān)系——看似風(fēng)馬牛不相及但早晚有一天會(huì)短兵相接。

2008年7月，定位為“網(wǎng)上超市”的1號店上線。1號店在第一年上線時(shí)經(jīng)營的SKU約6700個(gè)，圍繞家庭日常消費(fèi)需求覆蓋食品、個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品、廚衛(wèi)清潔產(chǎn)品、家居家電和母嬰產(chǎn)品，其中食品類SKU占比約35%。

1號店上線當(dāng)年實(shí)現(xiàn)400萬銷售收入(非GMV)，并在隨后開始爆發(fā)式增長。進(jìn)入2010年，1號店的銷售收入已經(jīng)暴漲到8億。同年，沃爾瑪陸續(xù)在山姆會(huì)員店所在的十一個(gè)城市開設(shè)“山姆會(huì)員網(wǎng)上商店”，山姆會(huì)員店的會(huì)員可以在線購物并由門店提供直送服務(wù)。但沃爾瑪對中國線上業(yè)務(wù)版圖的期望遠(yuǎn)不止這十一個(gè)城市不到一百萬的會(huì)員。

2011年5月，未能與京東達(dá)成合作的沃爾瑪入股1號店，并在次年8月增資至51%取得公司的掌控權(quán)。沃爾瑪中國要火力全開沖進(jìn)已經(jīng)白熱化的線上市場。

沃爾瑪入主1號店看起來是非常不錯(cuò)的生意，1號店有著優(yōu)秀的創(chuàng)始人，牛人技術(shù)團(tuán)隊(duì)，全新賽道，高速成長...沃爾瑪有著全球和中國本土領(lǐng)先的供應(yīng)鏈，線下有大量門店可以引流，更有著強(qiáng)大的2B配送能力，如果把這兩者組合起來，雖不至于天下無敵，至少也該可圈可點(diǎn)。那么剩下的只有兩個(gè)問題：

從內(nèi)部看，“線上超市”的業(yè)務(wù)邏輯對沃爾瑪是否能夠成立?

向外部看，1號店和全品類電商如何競爭？

首先，“線上超市”業(yè)務(wù)增長迅速看似熱鬧紅火，但背后是食品百貨類商品品類多，分揀復(fù)雜，客單價(jià)低，物流成本高，實(shí)際的盈利性并不如綜合電商。1號店的主流模式是B2C而不是B2B2C的平臺模式。當(dāng)然，以互聯(lián)網(wǎng)的邏輯，只要能夠持續(xù)找到投資人燒錢并獲得足夠的流量，七八年之后再看盈利也不遲，但這個(gè)常見的“互聯(lián)網(wǎng)思維”和沃爾瑪?shù)乃季S邏輯可能并不一致。

其次，和京東不同的是，1號店的創(chuàng)始人在轉(zhuǎn)移股權(quán)的同時(shí)也轉(zhuǎn)移了控制權(quán)，如果雙方的業(yè)務(wù)邏輯不一致，喪失了控制權(quán)的創(chuàng)始人和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)思維的大股東之間勢必會(huì)產(chǎn)生摩擦。

至于協(xié)同效應(yīng)，雙方除了商品共享外，電商2C的配送模式和沃爾瑪2B的配送能力實(shí)際并沒有什么協(xié)同的需求。

而更重要的是，1號店遇到的問題是如何與阿里和京東的線上超市業(yè)務(wù)競爭?是繼續(xù)守著“線上超市”的品類還是擴(kuò)大品類?是擴(kuò)大區(qū)域覆蓋還是深耕原有市場?

沃爾瑪最初只收購了1號店自營業(yè)務(wù)，1號商城仍在沃爾瑪體外循環(huán)...這似乎也是創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)和沃爾瑪管理層的一個(gè)摩擦面。1號商城直到2014年底才納入沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)版圖。

如果當(dāng)時(shí)沃爾瑪可以設(shè)定更長的盈利周期，如果創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)保留了控制權(quán)，如果沃爾瑪給予創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)更大的自主決策權(quán)，如果沃爾瑪能夠看到未來前景繼續(xù)投入，如果1號店當(dāng)時(shí)選擇了在擴(kuò)張品類的同時(shí)擴(kuò)張區(qū)域覆蓋，如果...

這些事后諸葛亮的假設(shè)已經(jīng)沒有價(jià)值，2015年，包括兩位創(chuàng)始人在內(nèi)的1號店高層紛紛離職，1號店業(yè)務(wù)風(fēng)雨飄搖。2016年一季度，1號店市場份跌破1%。2016年6月，沃爾瑪將1號店并入京東，以換取京東約5%股權(quán)，并獲得京東董事會(huì)觀察員資格。

我最近看到的一篇很有價(jià)值的報(bào)道稱沃爾瑪電商掉隊(duì)屬于執(zhí)行錯(cuò)誤，并非戰(zhàn)略失敗。這一點(diǎn)其實(shí)是存疑的。傳統(tǒng)零售企業(yè)的業(yè)務(wù)邏輯、對盈利的預(yù)期和思維模式與新興的電商企業(yè)有著根本性的區(qū)別，完整收購后迅速進(jìn)行整合和控制，并抱有快速盈利的預(yù)期，是不符合互聯(lián)網(wǎng)規(guī)律的。

這可能不是執(zhí)行錯(cuò)誤，這是并購戰(zhàn)略的錯(cuò)誤。

沃爾瑪?shù)闹袊娚痰谝粦?zhàn)就此折戟沉沙。在此之后，沃爾瑪“學(xué)乖”了。

數(shù)字化未來

電商第一戰(zhàn)的慘敗并沒有讓沃爾瑪止步不前，2016年10月，沃爾瑪和京東宣布：山姆會(huì)員商店正式獨(dú)家入駐京東，京東也非常給力地給了沃爾瑪和山姆店保留了一級入口。沃爾瑪全球官方旗艦店正式入駐京東全球購，20余家沃爾瑪購物廣場也正式上線京東到家。此后沃爾瑪陸續(xù)將200多家門店上線京東到家，并在門店中設(shè)立專門的撿貨區(qū)配合到家業(yè)務(wù)的發(fā)展。

在資本層面，沃爾瑪在2016年10月宣布投資達(dá)達(dá)-京東到家5000萬美金，并在此后的2018年追加3.2億美金，沃爾瑪在達(dá)達(dá)的持股比例達(dá)到10%。截至2016年12月31日，沃爾瑪持有12.1%的京東A類普通股，占京東A、B類總股本的10.1%，成為京東第三大股東。

這一次沃爾瑪沒有意圖再次嘗試入股、增資、控股后整合的老路。當(dāng)然，京東也不會(huì)給沃爾瑪控制經(jīng)營權(quán)的機(jī)會(huì)。

在與京東深度合作獲得線上流量曝光的同時(shí)，沃爾瑪也在同步進(jìn)行著自己的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。經(jīng)過三年多的數(shù)字化建設(shè)，沃爾瑪已經(jīng)建成了實(shí)體門店、前置倉、沃爾瑪/山姆會(huì)員店APP、京東旗艦店、沃爾瑪小程序和第三方到家服務(wù)組成的的全渠道觸達(dá)顧客和交付的網(wǎng)絡(luò)。

根據(jù)沃爾瑪中國在2020年1月的媒體見面會(huì)上所公布的信息，沃爾瑪電商業(yè)務(wù)2019年至今銷售同比增長102%，2019年業(yè)務(wù)增量的95%來自于電商業(yè)務(wù)，其中2019年11月的電商銷售占比就達(dá)15.1%。數(shù)字化訂單滲透率超50%，數(shù)字用戶也遠(yuǎn)超5000萬個(gè)。

由于在撰寫本文時(shí)公開搜索的部分信息無法驗(yàn)證，我大致估算沃爾瑪在線上(含自建APP、京東線上、沃爾瑪小程序和到家業(yè)務(wù))的訂單量在2019年大約有10-15%左右。據(jù)說部分新開門店的線上訂單占比約30%。

在2月21日，高鑫零售管理層在分析師電話會(huì)議上提到，高鑫零售線上業(yè)務(wù)占比約為一成，到去年第四季該比重提升到17%，而隨著公司線上業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，預(yù)計(jì)2020年線上業(yè)務(wù)占比將超過20%。

兩家的數(shù)據(jù)對比起來，前面有著一縷曙光。

面向未來的沃爾瑪

時(shí)任沃爾瑪CEO的大衛(wèi)·格拉斯先生曾經(jīng)在上世紀(jì)九十年代訪問中國時(shí)提到“中國是沃爾瑪在地球上唯一可以再單獨(dú)創(chuàng)造 1000 億美元銷售額的國家”，如今，中國已經(jīng)有了超過多家千億美元GMV的零售企業(yè)，在進(jìn)入中國24年之后，沃爾瑪中國卻離千億美金依舊遙遠(yuǎn)。

沃爾瑪在美國的成功來源于其“EDLP天天平價(jià)“的策略，這一策略是由沃爾瑪在美國的市場份額，全球采購策略，物流效率和低成本運(yùn)營共同支持的，而在中國，這個(gè)邏輯可能需要做本地化的調(diào)整，永輝超市有望在近期超越沃爾瑪中國進(jìn)入中國零售份額前3名，這也充分說明了中國消費(fèi)者對生鮮品類保持著持續(xù)關(guān)注，沃爾瑪中國如何在生鮮品類上快速做出改善也是決策層近期和未來持續(xù)需要關(guān)注的一個(gè)要點(diǎn)。

其次，在邁向千億的美金的道路上，沃爾瑪在中國需要面對的是來自線上、近場業(yè)態(tài)和新興業(yè)態(tài)的擠壓：

隨著流量成本增加和流量紅利逐步消失，線上零售商亟需不斷提高ARPU值，其中重要的途徑就是通過電商超市板塊向日常生活品類延伸，線上超市業(yè)務(wù)將持續(xù)擠占傳統(tǒng)商超的份額。

以誼品生鮮、生鮮傳奇等典型社區(qū)生鮮店為代表的“近場業(yè)態(tài)”表現(xiàn)出強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭。除類似社區(qū)生鮮的綜合性業(yè)態(tài)競爭外，嬰童、水果和烘焙等專業(yè)店的高速發(fā)展，也對傳統(tǒng)大型超市造成了分流。

除線上分流和社區(qū)生鮮外，以盒馬鮮生、樸樸超市為代表的新興的快速消費(fèi)品玩家(“新零售”模式)也正在潛在搶奪大型超市的客流。

大賣場業(yè)態(tài)可能在未來中國的實(shí)體零售市場中持續(xù)下滑，如何持續(xù)在渠道和業(yè)態(tài)上做出調(diào)整以適應(yīng)市場競爭，匹配顧客需求，是沃爾瑪在未來面對的另一個(gè)重要問題。

第三，中國零售市場的地域差異和層級市場的差異巨大，這與沃爾瑪國際部所管理的其他國家有著很大不同，如何從組織層面解決統(tǒng)一管理和區(qū)域差異性訴求的問題，是沃爾瑪在生鮮和業(yè)態(tài)變革后依然會(huì)面臨的問題。這也是陳耀昌先生曾經(jīng)試圖解決的一個(gè)問題。

5月初，沃爾瑪中國宣布朱曉靜女士將接替陳文淵先生成為新一任中國區(qū)總裁。我接受《聯(lián)商網(wǎng)》訪問的時(shí)候提到：“與‘女性’的這一特征相比，我認(rèn)為‘本土’的特性更值得關(guān)注。沃爾瑪中國一直關(guān)注發(fā)展女性領(lǐng)導(dǎo)力，在沃爾瑪?shù)暮芏嘀匾芾韻徫欢荚?jīng)由女性擔(dān)任，國內(nèi)很多領(lǐng)先企業(yè)的女性領(lǐng)導(dǎo)者也都有沃爾瑪?shù)膹臉I(yè)經(jīng)驗(yàn)，雖然這是第一次由女性擔(dān)任中國區(qū)總裁，但在一個(gè)男女平權(quán)的企業(yè)環(huán)境里，這并不會(huì)顯得很特殊。”

作為中國區(qū)業(yè)務(wù)的管理者，中國區(qū)總裁的一個(gè)重要角色是沃爾瑪中國業(yè)務(wù)和國際部的溝通渠道，將中國消費(fèi)者的需求和中國業(yè)務(wù)的真實(shí)需求直接傳遞給沃爾瑪國際部，并要求國際部授權(quán)中國區(qū)靈活變化以應(yīng)對市場。沃爾瑪在生鮮經(jīng)營、業(yè)態(tài)變革和創(chuàng)新、區(qū)域市場差異性管理等方面的變化可能是未來成功的關(guān)鍵。

隨著朱曉靜女士的上任，我們可以預(yù)期一位了解本地市場并有著國際化溝通經(jīng)驗(yàn)的中國區(qū)總裁有可能對國際部的決策產(chǎn)生有價(jià)值的“中國影響力”。

當(dāng)然，這一切都需要時(shí)間驗(yàn)證。

去留之間

25年前，中國零售市場打開大門，家樂福、沃爾瑪、大潤發(fā)、麥德龍、卜蜂蓮花、易買得、特易購、迪亞天天等跨國零售企業(yè)紛至沓來，25年后，不少跨國零售企業(yè)又紛紛遺憾離場。

在今天之前，我從沒曾想過沃爾瑪是否有一天會(huì)退出中國市場，單純從業(yè)務(wù)角度來看，近幾年發(fā)生這種情況的可能性相對較小：

中國是和美國同等重要的消費(fèi)品市場，在這個(gè)超過5.6萬億美金的消費(fèi)品市場上保持存在是“政治正確”的選擇;

沃爾瑪在中國的業(yè)務(wù)整體在向好的方向發(fā)展，大賣場業(yè)務(wù)正在進(jìn)行著數(shù)字化轉(zhuǎn)型，虧損門店也可以通過關(guān)店進(jìn)行調(diào)整，山姆會(huì)員店業(yè)務(wù)占比雖然不高但勢頭正猛，全球業(yè)績最好的兩家山姆會(huì)員店聽說都在中國;

沃爾瑪是京東的重要股東，也是達(dá)達(dá)的重要投資人，而后者有望在美國證券市場變現(xiàn)，現(xiàn)在似乎不是一個(gè)合適的退出時(shí)間;

沃爾瑪中國近期宣布將持續(xù)投入門店、配送中心和云倉的建設(shè)，這些都不像是要退出的舉措;

考慮到800億+的業(yè)務(wù)規(guī)模，尋找合適買家的過程和雙方談判周期都會(huì)比較長，最終交易難以在最近幾年達(dá)成。

但是這一切都有著極大的變數(shù)：

中國在政策層面是否繼續(xù)對美國企業(yè)保持友好；

中國區(qū)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型結(jié)果和業(yè)績表現(xiàn)；

在看到黑天鵝之前，我們都會(huì)以為天鵝是白色的。

如我們在上一章節(jié)結(jié)尾所說的，一切都有待時(shí)間驗(yàn)證。

致謝和聲明

沃爾瑪是我職業(yè)生涯的第一份工作，沃爾瑪中國的工作經(jīng)歷形成了我對零售業(yè)務(wù)的理解、思考的邏輯和價(jià)值觀。在此感謝那些曾經(jīng)對我言傳身教的傳奇人物和前輩。

在為期一周的寫作過程中受到很多已經(jīng)離開沃爾瑪?shù)那拜叀T同級生和“威馬會(huì)”成員的指導(dǎo)，同時(shí)，也受到中國零售和消費(fèi)品高低峰論壇的各位朋友的啟發(fā)，在此也一并表示感謝。

本文是作者在一周的職業(yè)轉(zhuǎn)換期中的個(gè)人行為，信息來自于公開信息搜集，如有偏差請以官方信息為準(zhǔn)。如涉及不恰當(dāng)言論，請聯(lián)系本人刪除。本文的觀點(diǎn)純屬個(gè)人行為，與本人之前和即將任職的企業(yè)無任何關(guān)聯(lián)。

延伸閱讀：

沃爾瑪中國的本土化挑戰(zhàn)（上）

（文/聯(lián)商特約專欄作者張新宇，本文僅代表作者觀點(diǎn)，不代表聯(lián)商立場）