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聯(lián)商專欄：家樂福超市自1995年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，至2019年將中國(guó)業(yè)務(wù)80%股份出售給蘇寧，歷時(shí)24年。 家樂福是第一個(gè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的外資連鎖超市，家樂福中國(guó)開啟了中國(guó)零售行業(yè)大型超市的時(shí)代，也見證了中國(guó)大型超市業(yè)態(tài)從高速增長(zhǎng)、鼎盛到日漸衰落的過程。 

中國(guó)的本土超市企業(yè)在多年間將家樂福當(dāng)作參考的行業(yè)標(biāo)桿。時(shí)至今日，家樂福的部分商品管理和絕大多數(shù)門店?duì)I運(yùn)管理標(biāo)準(zhǔn)依然可以作為國(guó)內(nèi)超市企業(yè)乃至“新零售”企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)教科書。  

家樂福在過去二十多年為中國(guó)大型超市乃至整個(gè)零售行業(yè)培養(yǎng)了大量管理人才，堪稱中國(guó)零售行業(yè)的“雄鷹的搖籃”，這些雄鷹和離巢的雄鷹在零售行業(yè)的最前沿櫛風(fēng)沐雨砥礪前行。  

盡管家樂福集團(tuán)仍在家樂福中國(guó)占有20%的股份，我們已經(jīng)可以預(yù)見“家樂福”作為一個(gè)零售品牌從中國(guó)黯然離開的時(shí)間已經(jīng)不遠(yuǎn)。

雖說“不以成敗論英雄“，但英雄遲暮已是不爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)。 謹(jǐn)作此文緬懷正在落幕的大型超市時(shí)代，探討家樂福留存的資產(chǎn)可能的未來。

本文分為五個(gè)章節(jié)：

第一節(jié)：開啟時(shí)代

第二節(jié)：一路凱歌

第三節(jié)：盛世危局

第四節(jié)：英雄遲暮

第五節(jié)：浴火重生

開啟時(shí)代

如果需要給中國(guó)現(xiàn)代零售渠道定義一個(gè)“元年”，1995年應(yīng)該是最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間。也就是在這一年，家樂福正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。

盡管在1995年之前上海聯(lián)華、深圳萬佳、北京物美和山東家家悅幾家未來的行業(yè)巨頭和區(qū)域龍頭都已經(jīng)各自開出了第一家門店。家樂福北京創(chuàng)益佳店還是可以作為一個(gè)重要的里程碑記入中國(guó)零售史，自1995年12月25日開始，中國(guó)大陸市場(chǎng)上有了第一家來自大型超市“原生家庭”的門店。

在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的三十多年前，家樂福在法國(guó)首創(chuàng)了大型超市業(yè)態(tài)。雖然當(dāng)時(shí)那家2500平米超市在營(yíng)業(yè)面積上還沒有達(dá)到后來《零售業(yè)態(tài)分類》對(duì)大型超市劃定的標(biāo)準(zhǔn)，但在當(dāng)時(shí)不僅開創(chuàng)了行業(yè)先河，也給大型超市業(yè)態(tài)的發(fā)展明確了方向：

1.更大的營(yíng)業(yè)面積、更全的品類和更多的商品選擇；

2.開放式貨架和自助式服務(wù)，收銀臺(tái)統(tǒng)一結(jié)算；

3.最大程度降低各相運(yùn)營(yíng)成本，確保商品低價(jià)；

4.便利的交通和足夠多的停車位，輻射更遠(yuǎn)的范圍。

緊隨家樂福之后，沃爾瑪、歐尚和特易購(gòu)等全球領(lǐng)先的大型超市連鎖在隨后數(shù)年紛紛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。這些大型超市給中國(guó)的消費(fèi)者帶來了全新的購(gòu)物體驗(yàn)，也給中國(guó)本土的零售企業(yè)帶來了體系化的參考標(biāo)桿。

全新的購(gòu)物體驗(yàn)

剛進(jìn)入中國(guó)的家樂福超市給還留存著物質(zhì)匱乏記憶的中國(guó)消費(fèi)者帶來了全新的一站式折扣購(gòu)物體驗(yàn)。

如今在中國(guó)的任何一個(gè)城市，一家大型超市開業(yè)已經(jīng)很難再成為當(dāng)?shù)氐闹卮笮侣劇�時(shí)光倒回到20世紀(jì)90年代，情況則完全不同。

在家樂福中國(guó)首店開業(yè)前兩年，中國(guó)的消費(fèi)者剛剛與實(shí)行了四十多年的票證供應(yīng)時(shí)代告別。代表計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和物資匱乏的“糧票”在1993年才完全退出了歷史舞臺(tái)。

在寫這篇文章的時(shí)候，我努力回憶著22年前第一次在家樂福購(gòu)物的情景。沒有經(jīng)歷過物質(zhì)匱乏的新一代消費(fèi)者很難想象大型超市在當(dāng)年帶來的“物質(zhì)極大豐富”和“一次性購(gòu)足”的沖擊感：

在接近一萬平米的賣場(chǎng)里，整潔明亮的開放貨架上陳列著超過兩萬種商品，貨架兩側(cè)的端架上擺放著超低價(jià)的促銷商品，上面懸掛著巨大醒目的價(jià)格標(biāo)簽。主通道的堆頭附近是熱情的促銷員和各種免費(fèi)的試吃品。

熟食部的特價(jià)烤雞剛剛出爐，穿著整潔制服的熟食部員工熱情的叫賣聲不絕于耳。從面包房飄來新出爐的面包和法棍的誘人的香味;水產(chǎn)部的員工在現(xiàn)場(chǎng)分割三文魚，食品課的幾節(jié)貨架上陳列著標(biāo)注有各色國(guó)旗的進(jìn)口商品……

家樂福帶來的不僅是豐富的商品，還有更低的價(jià)格。1997年10月家樂福在天津開業(yè)，當(dāng)時(shí)的天津市委戰(zhàn)略辦的研究人員曾專門撰文探究在“我國(guó)形成買方市場(chǎng)、一些商家抱怨生意難做之時(shí)”，家樂福門店生意為何異常火爆。根據(jù)這些研究人員的分析，“家樂福的商品與天津市的其他零售商場(chǎng)和超市相比，價(jià)格一般低10%-30%不等 , 特別是天津老百姓熟知的和消費(fèi)量大的商品價(jià)格更低一些 ......”

在同一篇文章中，研究人員還提到“家樂福為了保證高質(zhì)量的服務(wù)，他們每周都要給店員授課兩次，講解商品知識(shí)，交流和改進(jìn)營(yíng)銷工作......許多消費(fèi)者反映，寧愿多跑一些路, 也要去家樂福。”

體系化的營(yíng)運(yùn)標(biāo)桿

家樂福中國(guó)不僅為中國(guó)的消費(fèi)者解鎖了全新的購(gòu)物方式，也讓中國(guó)的本土零售商看到了當(dāng)時(shí)的最高的營(yíng)運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)。

在這之后的十來年，本土零售商開始從家樂福學(xué)習(xí)，甚至是照抄門店布局，商品規(guī)劃、商品陳列、定價(jià)和促銷方式、顧客服務(wù)、門店員工管理等各項(xiàng)營(yíng)運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)。

上面這些在今天看似已經(jīng)落伍的培訓(xùn)文檔，是一套標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制、可檢核、能管控的門店運(yùn)營(yíng)體系，這套門店運(yùn)營(yíng)體系：

>以文字和圖片記述；

>覆蓋門店運(yùn)營(yíng)所有功能；

>涵蓋業(yè)務(wù)流程和營(yíng)運(yùn)操作要點(diǎn)；

>適用于家樂福體系所有門店；

>被完整培訓(xùn)和執(zhí)行。

其價(jià)值對(duì)于需要快速實(shí)現(xiàn)規(guī)模化復(fù)制的零售企業(yè)不言而喻。

大約十五年后，我的一位好友在永輝的流程管理部門整理和總結(jié)了永輝的生鮮營(yíng)運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合家樂福和沃爾瑪?shù)榷嗉移髽I(yè)的管理體系，完善和推廣了一整套符合永輝業(yè)務(wù)特點(diǎn)的《門店SOP體系》。這套SOP體系為永輝超市建立標(biāo)準(zhǔn)化的門店復(fù)制能力打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

自進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來一直到家樂福的黃金十年，家樂福一直被稱為“中國(guó)零售行業(yè)最好的商業(yè)培訓(xùn)學(xué)校”。家樂福門店管理層的綜合能力也一直在業(yè)內(nèi)備受推崇。這一方面得益于家樂福對(duì)店長(zhǎng)高度授權(quán)的管理模式，更多是由于家樂福體系化的管理制度和良好的培訓(xùn)機(jī)制。

在接下來的十多年里，“家樂福”這個(gè)中國(guó)化的名字作為一個(gè)領(lǐng)先的零售品牌在中國(guó)市場(chǎng)上一路凱歌，開創(chuàng)了驕人業(yè)績(jī)。

一路凱歌

在1995年到2007年的12年間，家樂福在中國(guó)市場(chǎng)一路凱歌。家樂福在此期間開設(shè)了112家門店，到2007年，家樂福中國(guó)銷售收入近300億元，在門店數(shù)量上遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開其他外資連鎖零售商。

毫無疑問，中國(guó)高速成長(zhǎng)的消費(fèi)市場(chǎng)是家樂福在中國(guó)快速發(fā)展的根本原因。但也是家樂福中國(guó)兩任總裁的順勢(shì)而為和早期管理團(tuán)隊(duì)的戮力同心共同造就了家樂福在中國(guó)的這黃金十年。

抓住機(jī)遇，迅速擴(kuò)張

在中國(guó)大陸最初幾家門店現(xiàn)象級(jí)的成功給家樂福帶來了明星外企的光環(huán)，也增強(qiáng)了家樂福加快拓展的信心。家樂福在3年內(nèi)在迅速在北京、上海、天津、深圳、重慶、武漢和東莞開出了12家門店。

為了保護(hù)本土商業(yè)企業(yè)，外經(jīng)貿(mào)部在1999年6月頒布了《外商投資商業(yè)企業(yè)試點(diǎn)辦法》，對(duì)外資在華經(jīng)營(yíng)商業(yè)企業(yè)的設(shè)立、試點(diǎn)地區(qū)、投資者條件、中國(guó)本土合資者條件、出資比例、經(jīng)營(yíng)方式、年限和程序都做出了明確的規(guī)定。

但準(zhǔn)備迅速占領(lǐng)市場(chǎng)的家樂福并不準(zhǔn)備遵守這些規(guī)則，家樂福中國(guó)的決策層和中國(guó)的地方政府默契地繞過了中央政府對(duì)于外資零售企業(yè)審批權(quán)限和持股比例的限制，家樂福在中國(guó)市場(chǎng)上一路高歌。

到2000年，家樂福已經(jīng)在中國(guó)開設(shè)了26家門店，而嚴(yán)格遵守中國(guó)法規(guī)的的沃爾瑪只開設(shè)了8家門店。

作為經(jīng)歷過那個(gè)時(shí)代的沃爾瑪早期員工，我完全理解家樂福違規(guī)開店的苦衷：一方面，一家外資企業(yè)很難在當(dāng)時(shí)的中國(guó)市場(chǎng)上分辨一個(gè)資信良好的企業(yè)和一家皮包公司，沃爾瑪就曾經(jīng)深受其害;另一方面，審批的流程過于冗長(zhǎng)，這和零售商迅速達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模的需求嚴(yán)重不符。

中央政府在2000年和2001年對(duì)家樂福發(fā)出禁令，即使是在收到禁令之后，施榮樂先生仍公開表示：“在中國(guó)市場(chǎng)，有30多個(gè)城市都是家樂福考慮的目標(biāo)。在北京，今后家樂福還會(huì)開更多的店。“發(fā)表這番講話的時(shí)候，施榮樂先生正在參加北京市政府組織的一次研討會(huì)，而他作為唯一被邀請(qǐng)的外資企業(yè)代表，被安排做主題發(fā)言。

我們可以大膽地想象所謂“違規(guī)開店”不僅是地方官員為了招商引資所做的冒進(jìn)行動(dòng)，更大的可能是中央政府在早期主動(dòng)選擇了放任。

極具諷刺意味的是，時(shí)任經(jīng)貿(mào)委貿(mào)易市場(chǎng)局局長(zhǎng)的黃海指出：“最早提出制止家樂福違規(guī)行為的企業(yè)是包括法國(guó)零售商在內(nèi)的一些外資企業(yè)。”用一句曲藝界的名言來說：“只有同行才是赤裸裸的仇恨!”

最終家樂福還是在2002年為自己的的舍命狂奔付出了代價(jià)，外經(jīng)貿(mào)委要求家樂福在華的27家獨(dú)資門店35%股權(quán)出讓給中方企業(yè)，并在家樂福完成整改前不審批家樂福新的開店需求。

隨著2004年中國(guó)政府放開對(duì)外資企業(yè)在商業(yè)零售企業(yè)的地域、股權(quán)和數(shù)量的限制，家樂福又進(jìn)入了快速增長(zhǎng)期。直到2007年施榮樂先生離任的時(shí)候，家樂福中國(guó)一直是中國(guó)外資零售企業(yè)門店和銷售收入的第一名。

用今天互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的語言，我們可以這樣理解當(dāng)時(shí)的情形：家樂福順應(yīng)消費(fèi)者需求和地方政府政績(jī)需要，把握機(jī)會(huì)迅速占據(jù)了當(dāng)時(shí)中國(guó)的流量高地。

快速開店帶來了領(lǐng)先的市場(chǎng)份額，為家樂福后來的渠道變現(xiàn)創(chuàng)造了條件;家樂福的先發(fā)優(yōu)勢(shì)也在中國(guó)的消費(fèi)者中形成了“大型超市約等于家樂福”的心智模式。這也為家樂福后續(xù)攻城略地打下了穩(wěn)定的基礎(chǔ)。

家樂福的開店效率不僅體現(xiàn)在開店數(shù)量，還體現(xiàn)在開店質(zhì)量上。原家樂福江蘇區(qū)總經(jīng)理萬明治先生曾經(jīng)對(duì)媒體說“在家樂福鼎盛的時(shí)候，單個(gè)門店銷售額低于3億元的店長(zhǎng)都不好意思去開業(yè)績(jī)會(huì)。”

事實(shí)上，家樂福早年的單店銷售額也一直排在中國(guó)大型超市的前兩名。第一名是晚一年進(jìn)入大陸市場(chǎng)的臺(tái)灣零售企業(yè)大潤(rùn)發(fā)。

靈活反應(yīng)，貼近市場(chǎng)

家樂福良好的業(yè)績(jī)很大程度上得益于家樂福的單店管理模式，與多數(shù)連鎖零售商實(shí)行的商品、營(yíng)運(yùn)條線管理的模式不同，家樂福中國(guó)實(shí)行的是“門店?duì)I采合一”的模式。

在這種模式下，店長(zhǎng)同時(shí)承擔(dān)著維護(hù)者和統(tǒng)治者的雙重職責(zé)：作為維護(hù)者，店長(zhǎng)需要嚴(yán)格執(zhí)行家樂福統(tǒng)一的營(yíng)運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)。作為所轄門店的統(tǒng)治者，店長(zhǎng)實(shí)際管理著門店的資產(chǎn)、商品、人力和財(cái)務(wù)：

家樂福的單店管理模式和早期優(yōu)秀的店長(zhǎng)無疑是家樂福的門店在中國(guó)這個(gè)地域差異大，競(jìng)爭(zhēng)激烈和復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中脫穎而出的重要原因：

1.在營(yíng)采合一的模式下，家樂福的門店可以根據(jù)所在市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境靈活決策本店的商品結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷策略、訂貨和庫存策略、競(jìng)爭(zhēng)策略、人員編制和薪資。店長(zhǎng)甚至可以做出門店整改和設(shè)備投資的決定。今天的流行語叫做“讓聽得見炮聲的人來呼叫炮火”。這種基于店長(zhǎng)、處長(zhǎng)和課長(zhǎng)對(duì)顧客一手信息的感知和判斷作出決策的方式確保了家樂福更貼近本地顧客需求;

2.營(yíng)采合一的模式也決定了家樂福的執(zhí)行力更強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)對(duì)更快。一方面，供應(yīng)商成本、售價(jià)、費(fèi)用、促銷等各項(xiàng)權(quán)限都掌握在門店手中，供應(yīng)商的配合程度更高;另一方面，營(yíng)采合一的模式也使得處長(zhǎng)和課長(zhǎng)的指令無需任何復(fù)雜的溝通和傳導(dǎo)機(jī)制，在門店得到及時(shí)完整的貫徹;

3.家樂福的門店擁有較大的自主權(quán)，也有利于在各地復(fù)雜的政商環(huán)境中維護(hù)公共關(guān)系。

提到家樂福的黃金十年，就必然要提到1993年就來到中國(guó)的家樂福中國(guó)區(qū)總裁施榮樂。這位在當(dāng)時(shí)已有三十年家樂福工作經(jīng)歷的家樂福總裁有著豐富的零售經(jīng)驗(yàn)。自1999年接任關(guān)漢倫成為家樂福中國(guó)區(qū)總裁后，施榮樂一直秉承著擴(kuò)張和授權(quán)的政策。

施榮樂的另一個(gè)貢獻(xiàn)就是強(qiáng)調(diào)商品和店長(zhǎng)的本地化，他在采訪中提到：“到中國(guó)就要做中國(guó)的企業(yè)，不光是不同的城市采取不同策略，甚至相同的城市不同地區(qū)也要采取不同的策略。”我的一位曾任職家樂福冠軍超市(CHAMPION)店長(zhǎng)的朋友曾經(jīng)在接受媒體采訪的時(shí)候說：“每次施榮樂在門店檢查的時(shí)候，一般都會(huì)問某個(gè)商品分類里有沒有地方品牌”。

施榮樂的策略被驗(yàn)證是有效的，2000年，我在擔(dān)任沃爾瑪采購(gòu)期間參加了寶潔公司W(wǎng)al-MartTeam在大連做的消費(fèi)者調(diào)研，我和幾位沃爾瑪?shù)牟少?gòu)?fù)�事在單向玻璃后面旁聽了幾輪的消費(fèi)者訪談。調(diào)研公司給出的主要結(jié)論是：

1.從品牌角度，消費(fèi)者對(duì)家樂福的描述是一個(gè)“本地的老農(nóng)民“，而沃爾瑪是一個(gè)“來自美國(guó)的年輕人“;

2.從商品角度，消費(fèi)者認(rèn)為家樂福的產(chǎn)品更貼近本地的消費(fèi)習(xí)慣，特別需要強(qiáng)調(diào)的是，消費(fèi)者認(rèn)為家樂福在生鮮方面有著更強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，生鮮產(chǎn)品的品質(zhì)更高、鮮度更高，價(jià)格更低;

3.消費(fèi)者認(rèn)為家樂福的促銷更頻繁，DM的價(jià)格更低，價(jià)格形象更好。

盡管從一個(gè)采購(gòu)的專業(yè)角度，我可以保證沃爾瑪?shù)膬r(jià)格指數(shù)一定不會(huì)高于家樂福，但毋庸置疑的是，家樂福已經(jīng)占領(lǐng)了消費(fèi)者的心智模式。

除了消費(fèi)者的心智，家樂福無疑還占領(lǐng)了供應(yīng)商的心智。我相信今天沃爾瑪?shù)牟少?gòu)們一定不會(huì)遇到我們?cè)诋?dāng)年的尷尬：

一方面，我們需要向大量的本土供應(yīng)商說明“沃爾瑪”三個(gè)字如何寫，特別需要強(qiáng)調(diào)沃爾瑪在全球是一間“比家樂福還大“的零售商，我們正在積極開拓中國(guó)的業(yè)務(wù)，而且，我們是一家全國(guó)連鎖企業(yè)而不是一家深圳或者廣東連鎖，請(qǐng)派負(fù)責(zé)大客戶的業(yè)務(wù)員或者銷售總監(jiān)來談判，并給我們?nèi)珖?guó)連鎖的價(jià)格政策；

另一方面，我們還要不斷和以某公司為首的部分Shanghai-based跨國(guó)企業(yè)去要求和家樂福一樣的公平貿(mào)易條款，而對(duì)方的回復(fù)很可能是：家樂福量比較大。

商品開發(fā)能力

當(dāng)時(shí)，家樂福在國(guó)內(nèi)更多的大型城市具備先發(fā)優(yōu)勢(shì)，占據(jù)了有利的地形。除了沃爾瑪?shù)膫鹘y(tǒng)優(yōu)勢(shì)區(qū)域外，家樂福在很多城市的市場(chǎng)份額往往是最大的。這也決定了家樂福的商品團(tuán)隊(duì)擁有更大的Bargain Power。

家樂福也擁有著當(dāng)時(shí)高標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)管理體系和頂尖的采購(gòu)管理人員。這些采購(gòu)也為家樂福整合了當(dāng)時(shí)最好的供應(yīng)商資源，憑借家樂福的先發(fā)優(yōu)勢(shì)和業(yè)務(wù)規(guī)模談出了最苛刻的付款期、價(jià)格和費(fèi)用條款。

在我的采購(gòu)職業(yè)生涯期間，我聽到供應(yīng)商對(duì)家樂福采購(gòu)的反饋是：經(jīng)驗(yàn)豐富，受過良好的談判訓(xùn)練；每次談判都經(jīng)過充分的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，所有談判要求都有理有據(jù)；完全掌控談判節(jié)奏，對(duì)于談判條件絕不做出讓步。

當(dāng)然，家樂福的采購(gòu)也在業(yè)界有著出名的壞脾氣。當(dāng)年在各品牌KA團(tuán)隊(duì)里廣泛流傳的一個(gè)段子是：家樂福的總部談判人員隨時(shí)可能把談判桌上的任何東西扔向談判對(duì)手后轉(zhuǎn)身離開。如果說有例外，我似乎記的寶潔公司W(wǎng)al-Mart Team的某位同事說過，寶潔公司可以在和家樂福的談判中受到額外的優(yōu)待---談判員不會(huì)在和寶潔的談判過程中扔?xùn)|西。

憑借規(guī)模優(yōu)勢(shì)和商品管理能力，家樂福順利地把流量資源轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)供應(yīng)商的談判優(yōu)勢(shì)。流量的稀缺性和供應(yīng)商的惡性競(jìng)爭(zhēng)給家樂福帶來了大量的渠道費(fèi)用收入。

除了總部的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)之外，各門店一般還會(huì)在總部談判的基礎(chǔ)上增加單店的額外收費(fèi)。以我曾經(jīng)負(fù)責(zé)的個(gè)人護(hù)理品類來說，某知名洗發(fā)水品牌供應(yīng)商每年會(huì)向每個(gè)家樂福門店額外支付5萬元的“貨架費(fèi)”以換取門店保證其商品能夠整體陳列在一起，并保證其和寶潔產(chǎn)品一樣大的陳列面位。

我完全能夠理解品牌商和品牌商的銷售團(tuán)隊(duì)在當(dāng)時(shí)的情況下做出的決定。迅速擴(kuò)張的門店規(guī)模使得家樂福獲得了對(duì)供應(yīng)商的談判優(yōu)勢(shì)。家樂福幾乎成了“Modern Trade“的代名詞。在那個(gè)黃金時(shí)代，品牌商只有進(jìn)入家樂福體系才算是搭上了現(xiàn)代渠道的高速列車，即使為此付出各種高額的代價(jià)也在所不惜。

但是似乎沒有人思考過，一旦家樂福失去“市場(chǎng)份額最大”這個(gè)條件后，一切是否還會(huì)成立。

未完待續(xù)......

延伸閱讀：

是非成敗家樂福（中）

是非成敗家樂福（下）

（文/聯(lián)商特約專欄作者張新宇，本文僅代表作者觀點(diǎn)，不代表聯(lián)商立場(chǎng)）