聯(lián)商網(wǎng)消息：4月9日晚，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(CCFA)常務(wù)副秘書長王洪濤在“2020零售餐飲行業(yè)智慧復(fù)蘇暖場會”上，分享了他對后疫情時期零售餐飲行業(yè)的一些思考。

關(guān)于消費者的思考

因為在疫情之下，消費者的消費行為發(fā)生了很大的變化，基本上是依賴于線上，所以，疫情之后或者后疫情時期，消費者會有什么行為的變化呢？會不會更宅了，或者對線上的依賴度相比以前會更高，或者更加關(guān)注健康。我相信這些趨勢或多或少都會有。這就帶給我們一些思考，后疫情時期，我們的零售、餐飲怎么去把握好消費者的這個變化。

剛才講消費者的變化，其實消費者還有永恒不變的，消費者不變的是什么內(nèi)容呢？無非就是品質(zhì)、服務(wù)、價格、便捷，也就是性價比。所以，我們在后疫情時期，零售、餐飲怎么能夠繼續(xù)保證我們所提供的產(chǎn)品、服務(wù)的高性價比，這仍然是我們要做功課的一個方面。

另外一個關(guān)于消費者的思考是，我們怎么在后疫情時期和消費者更好地連接。我想有幾個方面：

第一，信息透明。怎么和消費者更好地去交流。

第二，社群營銷。我們看到疫情期間，很多社群營銷，包括社區(qū)團購都做得非常好，所以，我們要思考，怎么利用好這個趨勢去做好社群的營銷和社群的經(jīng)營。

第三，私域流量的運營。這個非常關(guān)鍵，特別是對于我們品牌的零售商和餐飲企業(yè)而言，本身有一定會員基礎(chǔ)量，加之疫情期間，我們又獲得了一些私域的流量，怎么把它經(jīng)營好、用好，這也非常關(guān)鍵。

第四，顧客的黏度和忠誠度。消費者在疫情期間可能不得不選擇選擇到家的服務(wù)，選擇外賣來消費。那么疫情過去之后，我們還能不能保留住客戶黏度和忠誠度，也就是從疫情期“沒得選擇”，到疫情之后，我們是否能變成消費者的“優(yōu)先選擇”，這應(yīng)該是我們零售和餐飲要重點去考慮的，也就是怎么做好后疫情期的消費者黏性和忠誠度的持續(xù)。

關(guān)于新業(yè)務(wù)的思考

在疫情期間，企業(yè)迫于無奈，迫于自救或者迫于消費者宅在家里的這種消費方式，做出了一些主動的、被動的新業(yè)務(wù)。比如加快了到家的服務(wù)，餐飲也在做零售化，成品、半成品的銷售，包括我們做無接觸的配送，在已經(jīng)開的店里做的安全營運的一些流程，包括安心消費的承諾，還有我們餐飲和零售合作的一些共享員工、共享勞動力、共享供應(yīng)鏈、共享產(chǎn)品的研發(fā)能力，這一些共享方面的好的做法。當(dāng)然不僅限于這些，大家還做了很多嘗試，新的業(yè)務(wù)。

在后疫情時期，我們就要去考慮，這些新的業(yè)務(wù)哪些是我們可以延續(xù)下來的，哪些是可以繼續(xù)優(yōu)化和迭代的。應(yīng)該重點考慮哪些是可以停止不做的，我們怎么真正把握好自己的主業(yè)，特別是餐飲企業(yè)。

我們之前講到一個火鍋品牌的例子，巴奴在做火鍋的外賣。我看到一個媒體的采訪，巴奴的老杜說，疫情過去以后，他要馬上停了外賣。這可能是一般人沒有想到的，其實這個決定可能是出于他自身的思考。但是我覺得給大家是有一定借鑒意義的：我們在疫情期間所做的一些嘗試，有一些是主動的，有一些是被動的，有一些是為了保現(xiàn)金流而不得不做的業(yè)務(wù)，有一些是根據(jù)消費者需求或引領(lǐng)未來的業(yè)務(wù)，我們要把它區(qū)分開來，哪些是要優(yōu)化、迭代、繼續(xù)延續(xù)的，哪些可能是短期的，可以暫停或變換一個方向來去做。這個是關(guān)于新業(yè)務(wù)的一個思考。

關(guān)于數(shù)字化的思考

有一個觀點，大家基本上能達(dá)成共識，疫情倒逼零售餐飲業(yè)加快了數(shù)字化的進程。因為零售業(yè)這兩年一直在做數(shù)字化的嘗試，很多企業(yè)也有非常好的案例。疫情期間，可能更加助推了零售行業(yè)“全面深度的數(shù)字化”。在疫情之前，餐飲行業(yè)的數(shù)字化工作也只是處在初級階段，但是通過疫情的倒逼，數(shù)字化也開始向全面、深度去發(fā)展。這可能是疫情帶給大家的一個機遇，也是倒逼我們數(shù)字化進程很好的事情。

而且隨著科技的進步，在疫情的助推下，數(shù)字化提前實現(xiàn)了未來可能1年或2年后才會到達(dá)的階段。而且這個是不會倒退的，一旦到達(dá)了，它就上了一個臺階，在另外一個臺階，另外一個平臺，另外一個層面上去繼續(xù)發(fā)展。特別是餐飲行業(yè)，我們之前的數(shù)字化主要基于營運層面，可能體現(xiàn)在支付端或者在門店的點餐系統(tǒng)，在未來可能就會逐步往中臺、后臺去延伸。比如說我們?nèi)プ龉芾矶说臄?shù)字化，供應(yīng)鏈的數(shù)字化，怎么提高供應(yīng)鏈的效率；從營運的數(shù)字化怎么做到采購的數(shù)字化，是不是可以做到智能的選品，包括財務(wù)的數(shù)字化，乃至戰(zhàn)略的數(shù)字化。我覺得這是這次疫情帶給行業(yè)一個很重要的轉(zhuǎn)變。

關(guān)于管理的思考

在疫情時期，我們零售企業(yè)一方面在做保障供應(yīng)，在做“三保”：保供應(yīng)、保價格、保品質(zhì)，餐飲行業(yè)可能也在做保供應(yīng)，同時也在做一些自救的行為，這些都基于業(yè)務(wù)的層面。但是我們有沒有反過來基于管理層面做一些思考，利用疫情的機會去梳理我們的管理，梳理我們的效率，看是不是哪些地方還可以更好地提升效率。比如員工的效率，職能部門的效率，總部的效率還有供應(yīng)鏈的效率，方方面面的效率，利用疫情期間是不是還有優(yōu)化的空間。

舉個知名的餐飲企業(yè)的案例，前兩天我和這家企業(yè)老總通電話做溝通，他說疫情期間讓他很開心的一個事情是，他們發(fā)現(xiàn)了很多崗內(nèi)的效率還有很大的提升空間，騰挪的空間。舉了一個簡單的例子，他發(fā)現(xiàn)有200多個崗位是多余的，其實可以做更好的調(diào)整和優(yōu)化，優(yōu)化以后帶來的成本節(jié)省或從另一個方面產(chǎn)生的效益，可能要比你去做一場小范圍的促銷對企業(yè)的影響更大，或者對企業(yè)持續(xù)盈利能力的增長意義是非常重大的。

你想一個知名的、頭部的餐飲品牌都能發(fā)現(xiàn)這么多問題，如果廣大的企業(yè)去思考、梳理我們的管理，一定還有很多效率提升的方面。

關(guān)于戰(zhàn)略的思考

在后疫情時期，特別是企業(yè)的高管、一把手、老板對戰(zhàn)略肯定要有一些新的認(rèn)識和新的思考。簡單來講幾個方面，當(dāng)然不僅僅是這幾個方面：

第一，現(xiàn)金流的管理。可能要重新預(yù)判一個企業(yè)的現(xiàn)金流夠不夠安全。

第二，對我們提供的產(chǎn)品和服務(wù)也要重新做一些思考，應(yīng)該怎么更好地提供產(chǎn)品和服務(wù)。

第三，對資本市場的重新判斷。之前有一些零售企業(yè)、餐飲企業(yè)對資本市場表示暫時不感興趣或者不需要，但是疫情之后，可能態(tài)度發(fā)生了變化，要重新考量資本市場，資本帶給企業(yè)的意義可能要被重新評估。

第四，商業(yè)模式。可能經(jīng)過疫情的影響、沖擊，大家靜下心來會去思考自己的商業(yè)模式，餐飲的商業(yè)模式是堂食、外賣，包括我們的餐飲零售化，這幾個板塊怎么去擺布，包括零售企業(yè)，到店的消費和到家的服務(wù)怎么更好地結(jié)合，怎么更好地服務(wù)消費者，在商業(yè)模式上相信大家也會有更多的思考。

最后，春天已到，花正開，讓我們共同期待全球疫情早日過去，行業(yè)能夠全面復(fù)蘇。

（來源：聯(lián)商網(wǎng)）