聯商專欄：參加聯商網“2019中國（濟寧）社區商業大會”，聆聽顧國建老師對行業的提醒，感悟京東七鮮、叮咚買菜、家家悅、愛客多、生鮮傳奇、北京超市發、貴州合力集團、菏澤巨野佳和、錢大媽、美好特、家興商業、甘肅新樂超市、濮陽綠城超市、地利生鮮等14家企業老總的分享，有兩點印象特別深刻：第一，謙遜，體現了包容心與相互學習精神；第二，差異，不同區域背景下，表現出極具特色的風格，那是本土化深耕的結果。但以下10點，有紛爭、困惑與不確定性。

（一）挑水模式與自來水模式

叮咚買菜創始合伙人俞樂認為：實體零售商屬于“挑水模式”，而叮咚買菜則是“自來水模式”。

我們都有從“挑水”到“自來水”的經歷，從挑水到用上自來水，是消費升級，更便利，水質更有保障。這是事實，也很形象。傳統零售其實就是一口井，水是供應商送來的，送水的錢是供應商出的，水不好，供應商來賠錢，水在半路漏光了，也由供應商負責，零售商就坐在井邊，向每一位挑水者收錢，顧客就是挑水者，從店里挑到家里。

生鮮傳奇董事長王衛認為：如果水源被封死，自來水就沒水了！

這也不是沒有可能。但控制水源有點難。其實，還有一種可能：一旦水源被污染，所有水用戶就喝不到干凈的水。這給我們三點啟示：

第一，“水源爭奪”是未來零售的重中之重；

第二，“管道效率”是未來零售的核中之仁；

第三，顧客對品質有清晰認知的產品，實施優質優價，顧客缺乏認知的產品，輪番做“大特價”。

以上三點做不好的話，龍頭與店頭，都出不了“好水”。

（二）不賣隔夜菜與專吃隔夜菜

錢大媽合伙人周向陽說：“不賣隔夜菜”是他們首先提出來的。為此他們還實施了“定時打折”：每天從晚上7點開始打九折，每隔半小時打低一折，到10點打三折，11點打一折，11點半免費派送。

不賣隔夜菜，給買菜消費者的教育是確立對特定品牌的“新鮮認知”。其重要意義不言而喻。我問周向陽：這么晚還有人買菜嗎？買去以后還會當天吃？他回答說：“不賣隔夜菜，對買者很重要”。對此，有三點值得探究：

第一，是不是所有生鮮都要提倡“不隔夜”，如雞蛋、牛奶、根莖類蔬菜、非綠葉菜類蔬菜（如大白菜）、豆角類蔬菜等等。

第二，打折有兩個作用，一是清貨，每天有計劃營運，同時也能減少因積壓而導致的損耗，二是進一步強化“新鮮認知”。但由此導致消費端的另一個問題：有些人“只吃隔夜菜”，如果夏天熟食也打折，會不會因此出狀況？我們從前做熟食，夏天從來不打折，就怕顧客第二天吃了隔夜熟食出狀況。

第三，不同城市作息時間不同，打折時間的確定要因地制宜。上海有個新開菜店的打折是從晚上5點半開始打八折，每隔半小時打低一折，8點三折，沒有免費派送。我覺得上海這個菜店的做法比較符合上海人的生活習慣，早打折，賣賺頭，回成本，早收攤，符合居民的作息時間，打折太晚，顧客買回去不會當晚吃，于是，“不賣隔夜菜”就變成了“只吃隔夜菜”。也許“不賣隔夜菜”是需要有“只吃隔夜菜”的顧客來支撐的。

（三）堅守與妥協

定量計價包裝售賣蔬果，早已有之，但從2016年1月15日第一家盒馬鮮生在金橋開業起，似乎已成為新零售賣菜的“標準模式”。但到了今年初，侯毅把這種包裝賣菜模式是當作一個“坑”來反思的。3月28日開業的盒馬菜市就改包裝為散賣了。

這是“填坑”？還是向顧客“妥協”？我認為，這既不是“填坑”，更不是“妥協”，而是實施“差異化營銷”。

中國的人口基數太大，客群差異太大，靠一種模式難以實現市場占有面的全覆蓋，于是就必須實施差異化與多業態發展戰略。但有些公司則在堅守單一的業態，如生鮮傳奇，盡管已經升級到第五代，其目標客群、主營面積并沒有改變，盡管品類構成、店內布局、出樣陳列、定價促銷等有較大變化。

（四）高價與低價

追求低價的實惠與追求低價的競爭力，始終是消費者與經營者的重要訴求。生鮮傳奇通過第三方調查發現：顧客希望有更多的價格促銷！

其實，免費最貴，促銷第二貴！但消費者已經把享受價格優惠當做一種“娛樂與生活方式”，如果沒有價格促銷，就感覺若有所失。

他們通過調查還發現：消費者對絕對價格更敏感！超過25元的香椿與不到20元的香椿，盡管品質完全不同，但消費者普遍會選擇不到20元一斤的香椿。

他們的另一項發現是：不同消費者對某些商品常常會設定“價格上限”，如不買超過5元一斤的茄子。自以為采購了全國最好的茄子，但價格要9元一斤，消費者還是慎買貴的茄子。

為什么好東西反而不受歡迎？這與消費升級、品質生活等常常被寫進分析報告的趨勢分析不盡一致。這與消費者的感受有關，既看不出，又吃不出的感受，你叫他們支付更高的價格，顧客就不愿意。如新鮮的玉米棒子，通常賣五元以下，但基本上都不好吃。如果有商家一定要賣15元一斤的所謂的“有機玉米”，消費者就不會接受。但如果賣8元一斤，吃后能感覺到從前農家自種的香糯味，他們就會一次次復購，并相互傳播。這個時候如果再加上群中接龍拼團預購促銷，就開始相互送人了！關鍵還是要選擇顧客能用“口感”感受得到的好產品，實施“優質優價”。而那些感受不到的產品，無公害或綠色等級就可以了，但要有價格競爭的優勢。

北京超市發董事長李燕川說：我們有些東西價格稍高，但質量確實好，所以還是要堅持。

生鮮傳奇董事長王衛說：我們根據調查反饋的消費訴求，調整布局，增加低價品項，增加促銷，效果顯著。

不同企業有不同做法，不同區域有不同做法，零售就是這樣復雜多變，因為我們面對的是“千姿百態”的“人心”！

（五）品控與承諾一致

所有規模化營運的品牌公司，都在建設以源頭把關與過程監管為重點的品控體系。消費者對質量的訴求只有一條，希望企業承諾一致。商品質量不能說得好，實際沒那么好，也不能時好時壞，更不能上下有別、底面有別、內外有別。這就是承諾一致。

承諾一致不僅僅是品質，也包括服務。舉一個花蛤的例子就可以說明一切。有超市常常用花蛤來做促銷，價格低到3.8元一斤，有時候買來能吃，有時候買來不能吃，因為有沙。但在菜場，花蛤賣15元一斤，攤主說，無沙，中午就可以吃。顧客經過幾次“驗證”以后，果然如此，于是，買花蛤必去這個攤位，后來價格漲到20元一斤，還是去這個攤位。這就是由承諾一致所帶來的“復購”。

構成這個良性循環有三個基本要素：

第一，服務提供者（供方）：由三個基本環節構成，即服務承諾高，顧客期望就高，但服務過程與服務結果不到位，期望就會變為失望。

第二，服務體驗（活動）：通過服務接觸體驗，顧客獲得滿意感，進而推動顧客復購。

第三，顧客（需方）：由自身體驗、公司的客戶關系以及顧客之間的口碑傳遞三個方面融合決定了顧客的“忠誠度”。

企業不能為品控而品控，也不僅僅是為了合規，其終極目標是通過顧客滿意達到顧客忠誠。

（六）青年與中老年

當下有一種觀點非常流行：員工平均年齡越低的企業越有希望；目標客群平均年齡越低的企業越有希望。也就是說：得年輕人者得天下。持這種觀點的人認為：8090后年輕一族是我國主流消費群體。于是，各個行業都竭盡全力去吸引年輕消費人群。

單車行業的倒閉風以及押金損失，對年輕人是一種“負面教育”，經常用單車的人，每人損失500元押金，小夫妻倆就損失1000元，如今公司倒閉了，，APP沒法登錄了，押金泡湯了。于是，他們遇到任何一種新的APP就會問自己：會不會像共享單車？！

對于消費人群的劃分與定義，我們至少要考慮以下四個方面：

（1）從經典營銷理論來說，目標客群的確定，主要不是看地區之間的消費差異與年齡性別等方面的差異，主要依據標準是心理特征與行為特征。如重慶火鍋原本是一種地域性很強的餐飲，但如今已經成為最火的餐飲項目。所以，單純從人口年齡來劃分，這是非常傳統與粗淺的。

（2）購買決策過程的參與者包括：發起者、影響者、決定者、購買者、使用者，很多企業老總都談到：年輕人不做飯，自然不會去買菜，即使買菜也可能會從線上買菜，但父母在做飯，自然要去買菜，所以，購買者是中老年人，這才是社區生鮮店最真實的客群。年輕人可能是發起者、影響著、使用者，但決定者、購買者則是中老年人。這里有三個問題需要考慮：第一，年輕人是不是普遍不買菜？第二，年輕人是不是買菜就到線上？對這兩個問題的回答不一定是肯定的。第三，年輕人是怎么影響決定者和購買者的？

（3）在M型社會中，中間層出現了凹陷，這群人的消費越來越謹慎，而“沉默的大多數”則會在“長尾效應”之下形成了一個“巨大而慷慨”的消費人群，他們有著與高端消費人群截然不同的心理與行為特征，這也是拼多多與拼團火熱起來的重要原因，也許單店上萬元一天的榴蓮拼團銷售是從來沒有吃過榴蓮的人在購買。

（4）如果我們認為消費升級了，商品就一定要往高端走，那可能就陷入了一個自挖的“深坑”。

（七）小區與社區

生鮮傳奇董事長王衛坦言：“社區店不是我發明創造的，嚴格地說，中國只有小區，沒有社區。”

國外的社區商業，有政府規劃，邊界很清晰，配套很規范；我國的社區商業，邊界模糊，產權分散，業態混雜，隨著消費升級，社區商業的升級面臨極大挑戰，這不僅需要行業有創新舉措，更考驗政府智慧。政府該管什么？不該管什么？是需要立場與智慧的！

（八）商品與服務

顧國建教授在演講中重點闡述了社區商業的商品力與服務力問題，這確實是社區商業的工作重點。

這兩點能做到什么程度，關鍵看每家企業的“心力”。父親節前一天，我去一家大賣場購買了六條軟中華，總計花費4200元，但服務員并沒有善待我這樣一個“慷慨”的消費者，居然給我一個紅雙喜的袋子，只能裝五條香煙，我想再要一個袋子，得到的回復卻是如此冷漠：我們沒那么多袋子！我覺得這既不是商品問題，也不是單純的服務問題，而是整個公司的立場問題。立場站錯了，什么力使起來都會很 “費力”。

（九）前臺與后臺

零售業的前臺直接面向消費者，后臺則面向員工、供應商、協同企業。從前的連鎖公司主要把心思與金錢花在“前臺”，如今則更重視“后臺”。這里有三點特別重要：

（1）消費者的數字化在倒逼企業實施全渠道營銷，即企業為了滿足消費者任何時候、任何地點、任何方式購買的需求，采取實體渠道、電子商務渠道和移動電子商務渠道整合的方式銷售商品或服務，提供給顧客無差別的購買體驗。

（2）為了保證前臺的有效運作，必須建設一個強大的后臺（也涵蓋“中臺”）。后臺對前臺服務與平臺整合的支撐，一是系統保障，二是人員保障，三是流程保障，四是制度保障，五是資源保障。如庫存系統必須滿足實時、全時、精準的要求，并把不同渠道的庫存整合起來，單品庫存信息能夠動態分享。前臺員工也應該掌握移動互聯網銷售服務的基本技能。

（3）任何一家企業，最難改變的并不是前臺與后臺，而是總臺。總臺并不完全是企業的最高領導，包括投資者、決策者與執行者，甚至最基層的員工的意識與做事態度，都會成為新的營運模式的障礙。一般來說，一項重大的決策需要落地，需要員工的變革，組織的變革，領導的革命。

（十）賺錢與虧錢

我國大多數零售商的毛利率在25%以下，社區生鮮店的毛利率甚至不到20%，而損耗率卻高達8%（后兩項數據來源：CCFA）。在美國有很多只靠“賣菜”而賺錢的企業，如90年前起步于紐約長島的超市鼻祖“金庫倫”，至今依然活得妥妥的，賣場內80%以上都是食品，既有我們稱之為“生鮮”的食品，更有大量的“冷凍冷藏食品”和干貨食品。

連鎖企業“賣菜”，如果走“有機”“高端”等路線，目標客群比較集中還有生路，如上海的久光百貨負一層的超市，大量進口食品與調味品，所有生鮮蔬果都標著“有機”，有不少商品的價格比其他超市高出好幾倍。如果這樣的商品面向消費大眾，認知度肯定很低。消費得起，也不會買。我從前住在久光附近，每天散步到靜安公園，偶爾也會進去看看，但從來不買任何商品。

如果降低身價，像菜場那樣賣菜，顧客會感覺你的菜特別新鮮還是特別安全？所以，價格也就只能往下走。實際上，有些生鮮食品的品質，一眼就看得出，如魚蝦蟹等海鮮產品。但有些生鮮食品只有吃了以后才能感覺到，如鮮玉米，看看都很鮮嫩，但煮熟一吃，真的很難吃。怎么種植才能使玉米好吃起來？實際上，消費者對那些有品質感受的生鮮食品，是愿意支付更高價格的。

如果經營毛利無法彌補流通費用，就會虧損。當下的零售業不僅背負著高租金、高人工費、高損耗的壓力，更增添了三種新的成本壓力：店鋪美化的成本壓力、供應鏈建設的壓力、到家等服務成本的壓力。

菜店之所以賺錢，除租金成本、人工成本、裝潢成本較低外，最重要的是供應鏈成本低！連鎖公司花大力氣采購來的東西，自以為品質好，不僅顧客不認可，其實本來就與批發市場銷售的東西沒有那么大的差異。舍近求遠，增加了成本，并沒有改善顧客體驗，流通效率不是提高而是下降。

當然蔬果尤其是水果的口感，品種與產地是基本的決定因素，所以，有些好東西得從源頭搶貨源，因品而定、因客而定、因時而定。

做得高大上，如果沒顧客歡呼，連底褲都會被風吹走！

（文/聯商高級顧問團主任、上海商學院教授周勇，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）