聯(lián)商網(wǎng)消息：由中國零售業(yè)第一門戶網(wǎng)站聯(lián)商網(wǎng)主辦的零售業(yè)年度盛會(huì)——2015聯(lián)商網(wǎng)大會(huì)暨全球零售創(chuàng)新峰會(huì)于4月9日-11日在杭州舉行。

　　本屆大會(huì)主題為“決戰(zhàn)供應(yīng)鏈，決勝服務(wù)力”，會(huì)議重點(diǎn)圍繞“如何變革供應(yīng)鏈”、“如何整合全球商品資源”、“如何提升服務(wù)力”、“如何創(chuàng)新門店顧客體驗(yàn)”等話題，邀請(qǐng)海內(nèi)外知名零售企業(yè)高管，站在全球的高度，共同開啟年度行業(yè)交流盛宴。

　　天虹商場(chǎng)董事總經(jīng)理高書林在現(xiàn)場(chǎng)分享了天虹商場(chǎng)的O2O實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。以下為演講實(shí)錄：　　

　　高書林：

　　大家好，應(yīng)大會(huì)的要求，我把天虹商場(chǎng)全渠道的實(shí)踐跟大家做一個(gè)分享。

　　應(yīng)該說天虹跟所有業(yè)內(nèi)同行一樣，現(xiàn)在都在面臨一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)，就是要做互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)型。但我們內(nèi)心里覺得這也是一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級(jí)的過程我們認(rèn)為一定是零售企業(yè)走向一個(gè)新高度的過程。

　　大家知道天虹是1984年在深圳成立的，正因?yàn)樵谏钲诔闪ⅲ�所以我們很有幸成為中國第一家中外合資的零售企業(yè)。我們大股東是中國航空工業(yè)集團(tuán)，因?yàn)槌錾�在深圳，而且一開始就是中外合資企業(yè)，我們的市場(chǎng)化程度非常高。

　　到2014年，我們含稅銷售額達(dá)到了240億，進(jìn)入了中國的八個(gè)省、20個(gè)城市，開設(shè)了66家大型百貨商場(chǎng)。

　　我們現(xiàn)在面臨一個(gè)非常大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段。其實(shí)核心我們?cè)谒伎純蓚�(gè)問題，這也是我們現(xiàn)在整個(gè)行業(yè)走到一起都會(huì)議論的話題，就是實(shí)體零售到底要走向何方，零售未來的商業(yè)模式走向何方。

　　很多人說互聯(lián)網(wǎng)來了以后，是不是渠道就可以消失了?我們知道在上一輪零售企業(yè)的高速發(fā)展當(dāng)中，渠道為王這是很多人的共識(shí)。現(xiàn)在我們也確實(shí)認(rèn)識(shí)到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來之后，渠道的價(jià)值事實(shí)上在發(fā)生一定的變化，甚至很多人說是不是在未來整個(gè)零售模式會(huì)發(fā)生一個(gè)極端的變化，就是說成千上萬無數(shù)的商品供應(yīng)商，可以直接面對(duì)無數(shù)的消費(fèi)者，也就是說中間環(huán)節(jié)沒有了。這個(gè)問題我們跟一些專家在討論的時(shí)候，有些專家已經(jīng)得出了非常明確的結(jié)論。這是經(jīng)過了他們的研究認(rèn)證的，他們認(rèn)為，未來最理想的模式，不是沒有中間環(huán)節(jié)，從整個(gè)社會(huì)資源的利用效率來看，一定會(huì)有中間環(huán)節(jié)，但中間環(huán)節(jié)一定不會(huì)多。中間環(huán)節(jié)他們認(rèn)為研究結(jié)果就只有一個(gè)，也就意味著現(xiàn)在的零售商，未來要長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展下去，必須要搶到這唯一的一個(gè)中間環(huán)節(jié)的位置。怎么去搶?我覺得這里面的核心就在于我們能不能去創(chuàng)造比別人更大的價(jià)值，或者我們能不能創(chuàng)造真正使終端消費(fèi)者所需要的價(jià)值。

　　零售商轉(zhuǎn)型升級(jí)的第一點(diǎn)，就是他必須從原來簡(jiǎn)單的作為一個(gè)渠道，去轉(zhuǎn)向他必須成為一個(gè)真正在創(chuàng)造別人所創(chuàng)造不了價(jià)值的企業(yè)。這也是現(xiàn)在天虹轉(zhuǎn)型當(dāng)中，我們?cè)谏羁谭此嫉膯栴}。

　　第二個(gè)就是零售商和商業(yè)模式也有很大的變化。這個(gè)模式的轉(zhuǎn)變會(huì)觸發(fā)我們思考三個(gè)問題。第一就是我們未來發(fā)展過程當(dāng)中，我們利益相關(guān)者應(yīng)該做一些什么樣的變化。也就是說原來的利益相關(guān)者跟未來利益相關(guān)者可能會(huì)不一樣。第二就是我們的利益相關(guān)者，在價(jià)值創(chuàng)造過程當(dāng)中，角色會(huì)發(fā)生什么變化，包括我們的員工，我們員工永遠(yuǎn)是我們利益相關(guān)者。但工業(yè)化時(shí)代零售行業(yè)員工的角色，跟互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下零售企業(yè)員工的角色應(yīng)該會(huì)發(fā)生很大的變化。第三就是利益相關(guān)者之間的交易結(jié)構(gòu)。最近很多企業(yè)，像萬科的郁亮都在倡導(dǎo)合伙人制。未來真正的原動(dòng)力來自于合伙人制。也就是說未來我們對(duì)很多東西的管理，是要通過交易完成的。用交易代替管理，如果僅僅靠我們的規(guī)章制度，靠我們的流程，靠我們整個(gè)監(jiān)控機(jī)制是很難實(shí)現(xiàn)非常好的價(jià)值創(chuàng)造。

　　這兩個(gè)問題是我們理解的傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)中兩個(gè)非常關(guān)鍵的問題。根據(jù)對(duì)這兩個(gè)問題的思考，天虹做出相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇。未來我們零售商要進(jìn)一步不斷發(fā)展壯大，可能有一個(gè)不能變化的，就是連接越來越多的顧客。天虹現(xiàn)在有超過500萬的天虹會(huì)員，當(dāng)天虹未來發(fā)展5年、10年之后，我們VIP會(huì)員一定要超過1000萬、2000萬甚至幾千萬。按照傳統(tǒng)思維，如果我們要獲得更多顧客的話，必須要新開越來越多的實(shí)體店。也就是說天虹現(xiàn)在66家實(shí)體店有500萬會(huì)員，如果到1000萬會(huì)員，就意味著我們還要再開66家實(shí)體店。很顯然，這樣的方式在今天一定不是最好的方式。大家知道現(xiàn)在實(shí)體店開店成本越來越高，聚客的時(shí)間周期越來越長(zhǎng)，而且不斷連鎖復(fù)制實(shí)體店的模式應(yīng)該會(huì)有很大的挑戰(zhàn)。應(yīng)該怎么擴(kuò)大顧客群實(shí)現(xiàn)更多顧客的連接，我們認(rèn)為全渠道應(yīng)該是非常好的未來的商業(yè)模式，也就是說線上線下融合的模式。對(duì)于線上線下關(guān)系的理解，事實(shí)上行業(yè)里每年會(huì)議上對(duì)這個(gè)話題的討論，明顯認(rèn)識(shí)上是不斷變化的。

　　三四年前整個(gè)行業(yè)認(rèn)為線上線下是非常直接的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。前一兩年很多人認(rèn)為應(yīng)該是一種競(jìng)合關(guān)系，競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)應(yīng)該要更多的合作。到今天大家認(rèn)識(shí)到應(yīng)該是一種融合的關(guān)系。也就是說未來零售是分不清線上線下的，也就是說一個(gè)優(yōu)秀的零售企業(yè)要發(fā)展下去，必須是線上和線下都能做的比較好。并且線上線下并不是一種分離的價(jià)值創(chuàng)造。這樣的零售企業(yè)才有可能會(huì)永續(xù)的做下去。這也是全渠道的基本概念。

　　另外，在價(jià)值創(chuàng)造上，天虹認(rèn)為，我們一定要從原來僅僅只是做一個(gè)中間的渠道通路的角色，變成我們要去出售生活方式。也就是說原來我們更多是出售商品，但未來我們出售得并不僅僅是商品，出售的是依托于商品之上的生活方式解決方案。這種解決方案是一種新的價(jià)值創(chuàng)造。

　　剛才講了全渠道成為行業(yè)基本的共識(shí)，全渠道的核心思想是什么?全渠道就是以原來的以實(shí)體店為中心，以地理位置為中心的零售，真正的轉(zhuǎn)換成以顧客為中心，也就是未來的零售一定是按顧客需要的方式，提供顧客所需要的內(nèi)容。不是說我們?cè)谵k公室就能夠知道顧客需要什么。我們也很難短時(shí)間確定顧客需要的是什么。可能需要在與顧客的交流過程當(dāng)中，在顧客的管理過程當(dāng)中，真正找到答案。這也是互聯(lián)網(wǎng)帶來的迭代思維。未來，對(duì)于傳統(tǒng)的零售，這種迭代思維依然是非常有效的。未來，我們要讓我們的零售實(shí)現(xiàn)顧客可以突破時(shí)空的限制，接觸到我們的企業(yè)，接觸到我們提供的商品和服務(wù)。

　　第二個(gè)就是線上線下的分工協(xié)同。盡管說全渠道最終走向的是融合，但我們的判斷，未來線上線下依然會(huì)在很長(zhǎng)的時(shí)間里面有分工的不同。就是他所承擔(dān)的角色還是會(huì)有所區(qū)別，這種分工我們認(rèn)為可以從兩個(gè)方面理解。一方面是線上線下所銷售的商品，他可能會(huì)有所差異。這種差異最根本的依據(jù)來源于顧客對(duì)商品的消費(fèi)，對(duì)商品的購買所需要的服務(wù)的復(fù)雜程度。那些不需要任何服務(wù)，或者說服務(wù)的復(fù)雜程度很低的商品，我們認(rèn)為一定會(huì)非常快非常多的轉(zhuǎn)移到線上。但對(duì)那些服務(wù)的過程要求比較復(fù)雜的，或者說假如這種服務(wù)沒有提供到位，消費(fèi)者的購物風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)非常大，這類商品就會(huì)更多的留在實(shí)體門店。

　　另一方面，線上線下的區(qū)別體現(xiàn)在，原來實(shí)體零售信息流的交互一定會(huì)極大的轉(zhuǎn)移到線上，但對(duì)于體驗(yàn)以及最親密的服務(wù)這些可能更多的會(huì)由線下承擔(dān)。也就是說未來線上線下這種職責(zé)的分工，結(jié)合起來可能就會(huì)產(chǎn)生全新的模式，這就是我們理解的全渠道的零售模式。

　　這張圖就是我們天虹全渠道的業(yè)務(wù)板塊構(gòu)成。看上去比較復(fù)雜，但我們說正因?yàn)槲覀兪且灶櫩蜑橹行模�所以我們的業(yè)務(wù)才是多樣化的，因?yàn)檫@是顧客所需要的。左邊是實(shí)體的業(yè)態(tài)。右邊這些是我們電商的業(yè)態(tài)。這里有PC端的電商也有移動(dòng)端的電商。從構(gòu)成來看，我們基本框架的搭建在2014年基本完成了。除了線上線下區(qū)別之外，從另一個(gè)維度看構(gòu)成，就是有一類是中心化的模式，也有一類是去中心化的模式，像上面的(實(shí)體百貨、購物中心、PC端)都是中心化的模式，下面的便利店、微信、微品都是去中心化的模式。也就是說未來顧客的消費(fèi)除了到中心化渠道消費(fèi)之外，還有很多服務(wù)是能夠來到他身邊的。

　　這里還有一個(gè)著重要強(qiáng)調(diào)的就是最上面的移動(dòng)生活消費(fèi)服務(wù)平臺(tái)，它將會(huì)統(tǒng)領(lǐng)我們下面的這六個(gè)，同時(shí)也會(huì)統(tǒng)領(lǐng)基于某一個(gè)城市或者某一個(gè)區(qū)域的本地化的提供生活功能服務(wù)的商戶。現(xiàn)在天虹主要的業(yè)務(wù)在深圳，深圳的VIP會(huì)員就達(dá)到了三四百萬，深圳的常住人口是1500萬，意味著深圳三分之一的人口成為了天虹的忠誠顧客。這個(gè)資源可以讓我們創(chuàng)造更大的價(jià)值，所以我們現(xiàn)在也在與深圳市政府溝通，天虹承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，一起去構(gòu)建深圳市智慧城市的生活消費(fèi)平臺(tái)。我們把所有智慧生活的內(nèi)容納入到這個(gè)平臺(tái)上，讓深圳市民能真正的享受到這樣的智慧平臺(tái)。

　　盡管我們內(nèi)部的板塊比較多，但最后的后臺(tái)我們只有一個(gè)，也就是說它們是在共享我們的供應(yīng)鏈，顧客的管理也是高度協(xié)同起來的。因?yàn)橹挥羞@樣，才能夠稱得上是全渠道。這也是剛才講的線上線下的分工跟協(xié)同。

　　下面進(jìn)一步分享天虹的三個(gè)去中心化業(yè)務(wù)的核心價(jià)值創(chuàng)造。先看一下我們的微信，天虹的微信是在中國零售里面，首家與騰訊合作自定義服務(wù)號(hào)的企業(yè)，我們是2013年9月份與騰訊達(dá)成戰(zhàn)略合作，合作以后我們的股票在十天之內(nèi)有五個(gè)漲停板。到現(xiàn)在為止，我們的微信服務(wù)號(hào)的粉絲數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了兩百萬，最近與騰訊高管溝通的時(shí)候，騰訊表示200萬的粉絲數(shù)量，在全國微信服務(wù)號(hào)里面，我們應(yīng)該是進(jìn)入了前十名。

　　天虹微信服務(wù)號(hào)主要有三大功能板塊，社群服務(wù)營(yíng)銷、即時(shí)服務(wù)，還有精選購物。我想著重分享的就是天虹微信號(hào)最核心的價(jià)值——生活方式提案的銷售模式。現(xiàn)在天虹微信正在與很多供應(yīng)商品牌商合作。近期，我們與深圳的一個(gè)服裝品牌做了一個(gè)合作，就是把他們精選的20幾款服飾單品，針對(duì)年輕人換春裝的生活提案，做了一個(gè)主題編輯。解決方案也就是微信的圖文在微信平臺(tái)發(fā)布之后，兩三天之內(nèi)點(diǎn)擊量達(dá)到了8萬。20幾款單品銷售額在兩三天之內(nèi)也實(shí)現(xiàn)了8萬。這8萬的銷售額是什么概念?就是這個(gè)品牌在天虹實(shí)體門店里面平均一個(gè)月的銷售，一個(gè)月一個(gè)店的銷售也就是8萬，微信服務(wù)號(hào)2到3天就實(shí)現(xiàn)了8萬。從供應(yīng)商自己的成本來看，微信運(yùn)營(yíng)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于實(shí)體店的成本。這也就是說我們未來天虹微信的核心價(jià)值，是通過我們自己做生活方式的主題編輯，以及與我們的供應(yīng)商、品牌商做這樣的合作，為我們消費(fèi)者真正來解讀這樣一種商品，來根據(jù)消費(fèi)者要完成的情景任務(wù)，或者實(shí)現(xiàn)的生活方式，提供一種非常精準(zhǔn)、非常好的解決方案。

　　第二個(gè)去中心化產(chǎn)品的就是我們的天虹微品。最近一些媒體也非常關(guān)注天虹的微品。天虹微品的模式是基于移動(dòng)社交的BCC模式。第一個(gè)“B”就是天虹，第二個(gè)“C”就是加入到我們微品平臺(tái)的店主，第三個(gè)“C”就是消費(fèi)者。這個(gè)模式下，我們已經(jīng)有了兩萬個(gè)店主，這個(gè)平臺(tái)我們想要提供的價(jià)值，事實(shí)上也是一種生活方式的解決方案。但這種解決方案只是基于某一個(gè)或者某幾個(gè)非常極致的單品所構(gòu)成的一個(gè)非常好的解決方案，提供給我們的消費(fèi)者。正因?yàn)闃O致的單品，所以也很適合做送禮的服務(wù)。所以現(xiàn)在我們這個(gè)平臺(tái)的發(fā)展是非常快的，這個(gè)平臺(tái)上的銷售額月環(huán)比將近百分之百。也就是說基本上每個(gè)月都在成倍的增長(zhǎng)，這個(gè)模式的特點(diǎn)是爆炸式的，基于移動(dòng)互聯(lián)的一種爆發(fā)式傳播和增長(zhǎng)。

　　第三個(gè)模式就是微喔便利店。天虹做便利店也是一個(gè)新手，但正因?yàn)槲覀兪切率郑�所以我們做的便利店一定是不一樣的便利店，如果我們還是再做7-11，我們永遠(yuǎn)不可能比過7-11。到底這個(gè)不一樣在哪里?最主要是兩個(gè)方面。第一個(gè)就是在零售方面，上午講了7-11商品更新?lián)Q代的頻率非常高，我們可能追求的比7-11更快。為什么我們可以做的更快?因?yàn)槲覀兩唐肥莵碓从谡麄�(gè)天虹體系里面幾十萬商品的選擇，我們可以真正做到基于每一天顧客需求的變化快速迭代商品。我們供應(yīng)鏈已經(jīng)有了，商品采購系統(tǒng)也有了，我們自己要加強(qiáng)的就是顧客的分析，做好這個(gè)選擇就好了。所以未來我們商品的迭代一定會(huì)超越其他現(xiàn)在市場(chǎng)上的便利店，只有做到這一點(diǎn)，可能我們才能夠有比較大的競(jìng)爭(zhēng)能力。第二個(gè)不一樣就是線上線下的融合，因?yàn)槲覀冇辛诉@樣一個(gè)全渠道的框架，未來我們便利店要真正成為最后一公里的平臺(tái)。作為電商銷售的便利店、售后服務(wù)的便利店，同時(shí)也可以作為消費(fèi)者的預(yù)約點(diǎn)，易購商品和易于服務(wù)的平臺(tái)。所以我們也會(huì)整合很多個(gè)性化的服務(wù)。現(xiàn)在7-11他們也在做這件事情。天虹目前也是在快速發(fā)展我們的便利店的業(yè)態(tài)。

　　根據(jù)我的理解，天虹發(fā)展便利店，核心價(jià)值依然是在提供一種生活方式的解決方案。綜合上面三個(gè)去中心化的業(yè)務(wù)，里面其實(shí)他們的共同價(jià)值創(chuàng)造，就是讓天虹從售賣商品轉(zhuǎn)向出售一種生活方式的解決方案。如果說全渠道僅僅是技術(shù)的問題，僅僅是一種渠道搭建的問題，其實(shí)是很簡(jiǎn)單的。但它背后一定是要?jiǎng)?chuàng)造出價(jià)值的變化，也正因?yàn)檫@樣一種變化，我們零售才能是真正的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

　　我一直認(rèn)為零售不管是過去還是現(xiàn)在還是將來，永遠(yuǎn)在做一件事情，這個(gè)事情就是他要很好的把我們商品和顧客匹配起來，就是我們要架起一道橋梁。

　　為什么說我們現(xiàn)在中國的傳統(tǒng)零售受互聯(lián)網(wǎng)的沖擊很大，我的理解是因?yàn)樵瓉砦覀冞@個(gè)橋梁搭的并不是很好，所以我們?nèi)菀资軟_擊，這個(gè)橋梁搭好的話，要有兩個(gè)條件，一個(gè)是對(duì)顧客的理解非常透徹，另外對(duì)商品的理解也非常清楚。因?yàn)橹挥谢�于這樣的挑戰(zhàn)我們才能很好的轉(zhuǎn)型，事實(shí)上我們中國的零售企業(yè)包括天虹在內(nèi)在過去做的都不是太專業(yè)。

　　今天零售的轉(zhuǎn)型升級(jí)，實(shí)際上是在狠狠的補(bǔ)足這一課。像剛才講的大數(shù)據(jù)實(shí)際是幫助我們理解我們的顧客。

　　我上午跟嘉賓溝通的時(shí)候，談到大數(shù)據(jù)一定是很重要的，但大家不要忘了，其實(shí)我們已經(jīng)擁有的小數(shù)據(jù)也很多，問題是現(xiàn)在很多小數(shù)據(jù)都沒有用好，也有很多專家研究說，小數(shù)據(jù)的應(yīng)用對(duì)零售商的價(jià)值創(chuàng)造可以提升20%。大數(shù)據(jù)的應(yīng)用從目前來看可能只有7%到8%。我們不要因?yàn)槲覀冏非蟠髷?shù)據(jù)忽視了對(duì)小數(shù)據(jù)價(jià)值的應(yīng)用。不管是大數(shù)據(jù)還是小數(shù)據(jù)都是幫助我們很好的洞察顧客、理解顧客。從商品的維度，其實(shí)也會(huì)觸發(fā)我們商品供應(yīng)鏈根本性的變化。我一直說這一輪零售的轉(zhuǎn)型升級(jí)，供應(yīng)鏈不是簡(jiǎn)單的改善，一定是在重塑。

　　供應(yīng)鏈重塑，我的理解有兩個(gè)核心要點(diǎn)，未來的零售商在供應(yīng)鏈方面一定要爭(zhēng)奪資源。也就是說分布全球的最好的商品，我們能擁有多少，這取決于我們的供應(yīng)鏈能力。第二個(gè)是，我們未來做零售，現(xiàn)在大家知道，線上可能比線下便宜，未來如果我們繼續(xù)做線下的話，我們?cè)趺礃颖ＷC線下的商品價(jià)格不比線上貴。

　　我們一直在關(guān)注美國梅西百貨，我們發(fā)現(xiàn)他線下的價(jià)格大部分可能便宜于線上。梅西線上成本是高于線下成本的，所以線上的價(jià)格要高于線下的價(jià)格，中國可能不一樣，中國零售商未來一定在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)做到線下價(jià)格不能比線上要貴。所以這兩端一定要做根本性的重塑，同時(shí)搭起這樣的橋梁。這里面也觸發(fā)了我剛才講的價(jià)值創(chuàng)造的變化，簡(jiǎn)單的購物，顧客可能越來越多追求的是體驗(yàn)級(jí)的消費(fèi)。中國零售過去更多是一種封閉的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，未來我們要從一個(gè)縱向垂直的價(jià)值鏈，走向開放、分享的生態(tài)圈。

　　這也是互聯(lián)網(wǎng)帶給大家普遍的認(rèn)識(shí)，互聯(lián)網(wǎng)給我們真正的影響，我們認(rèn)為是從一種封閉的規(guī)模經(jīng)濟(jì)走向一種開放的共享經(jīng)濟(jì)。正因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展，也讓共享的經(jīng)濟(jì)里面，邊際成本接近為零，所以背后有很多免費(fèi)模式。另外就是整個(gè)社會(huì)的結(jié)構(gòu)，企業(yè)的結(jié)構(gòu)都在發(fā)生一個(gè)根本性的變化，從縱向垂直的模式，轉(zhuǎn)到越來越橫向水平的結(jié)構(gòu)。

　　所以說這種影響除了觸發(fā)我們業(yè)務(wù)模式的改變，也會(huì)觸發(fā)我們零售企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)變化，組織模式的變化。這也是我們現(xiàn)在實(shí)踐中遇到的非常重大的課題。

　　我們發(fā)現(xiàn)這兩三年互聯(lián)網(wǎng)化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中，越來越多感受到了內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的制約，這里面根本的就是因?yàn)槲覀兯�有傳統(tǒng)零售模式，組織模式都是非常嚴(yán)密的科層制的結(jié)構(gòu)，這個(gè)結(jié)構(gòu)以前是大大有效的，因?yàn)樗�提高了組織機(jī)構(gòu)的執(zhí)行力。今天他的靈活性、創(chuàng)新能力都會(huì)受到影響。所以我們也在構(gòu)建全新的橫向水平的模式。未來天虹可能不只是這種形態(tài)了，更多的可能是動(dòng)態(tài)的，任務(wù)型組織、任務(wù)型團(tuán)隊(duì)。所有的團(tuán)隊(duì)指向的目標(biāo)都是要完成一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造，最終是指向消費(fèi)者。

　　這三個(gè)方面也是我們現(xiàn)在整個(gè)天虹轉(zhuǎn)型當(dāng)中需要深刻進(jìn)行變革的三個(gè)方面。

　　到這里我就把我們整個(gè)實(shí)踐的體會(huì)跟大家做一個(gè)分享。從我個(gè)人的體會(huì)來講，我將我最深的一個(gè)體會(huì)，作為我演講的最后部分與大家分享。原來我們可能是在一個(gè)非常系統(tǒng)非常確定的環(huán)境當(dāng)中經(jīng)營(yíng)企業(yè)。我們遇到任何事情都要充分論證，都要看看投入產(chǎn)出，我們?cè)诜浅Ｃ鞔_預(yù)期的情況下去做一些事情。現(xiàn)在我們認(rèn)為應(yīng)該要做出改變，我們要學(xué)會(huì)在這種非常不確定的，在過程之中確定，與所有利益相關(guān)者互動(dòng)的過程當(dāng)中，迭代的過程當(dāng)中，來進(jìn)行確定。確定我們的資源投入，確定我們做什么，該怎么做這件事情。現(xiàn)在我們所有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都會(huì)面臨這樣的過程，當(dāng)然這種調(diào)整是比較痛苦的調(diào)整，但也是一個(gè)必須的調(diào)整。

　　最后，衷心希望我們所有的同行，能夠在這一輪互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)型升級(jí)當(dāng)中能夠真正的進(jìn)化自己，讓我們都能夠成為百年老店!謝謝大家!

　　（聯(lián)商網(wǎng) 杭州報(bào)道）

　　2015聯(lián)商網(wǎng)大會(huì)直播專題：http://www.ypfit.cn.cn/z/2015Meeting/live.aspx