距離收購過去8個(gè)月后，華潤萬家對樂購的整合，終于進(jìn)入到了新階段。

2月8日，華潤萬家發(fā)布了新Logo，紅色六角星不僅取代了華潤萬家沿用了30年的黃綠色太陽花Logo，也將替代樂購一直使用的Logo。未來，中國市場上的135家樂購門店，將統(tǒng)一更名為“華潤萬家”。當(dāng)天，華潤萬家廣州天河北門店、原樂購廣州越秀區(qū)中山六路門店和天津河北區(qū)金鐘門店成為首批換標(biāo)的門店。

華潤萬家CEO洪杰表示，公司內(nèi)部計(jì)劃爭取用三年時(shí)間全面實(shí)現(xiàn)華潤萬家對樂購的整合。這個(gè)時(shí)間表，比最初設(shè)定在2016年3月底前完成整合的規(guī)劃推遲了近一年。在華潤萬家內(nèi)部被命名為“長征”的這項(xiàng)整合的進(jìn)程中，顯然遭遇了不少挑戰(zhàn)。對華潤萬家業(yè)績的影響已成為事實(shí)，樂購在被收購前虧損嚴(yán)重，直接導(dǎo)致整合中華潤萬家業(yè)務(wù)出現(xiàn)大幅虧損。根據(jù)華潤創(chuàng)業(yè)（華潤萬家母公司）2014年第三季度業(yè)績報(bào)告，以華潤萬家為主的零售業(yè)務(wù)巨虧7.02億港元（約合5.65億元人民幣），其上年同期尚盈利8400萬港元（約合0.68億元人民幣）。

但截至目前，整合已初見成效，樂購華南門店減虧幅度明顯。此前，在2014年11月和12月，華潤萬家南區(qū)及華北區(qū)門店分別與區(qū)內(nèi)的樂購門店完成了銷售系統(tǒng)切換、及商品、采購、庫存、財(cái)務(wù)等方面的對接。目前，樂購的自有品牌已進(jìn)入華潤萬家門店，共有761種單品，華潤萬家的自有品牌也進(jìn)入了樂購的門店。這些措施有效地彌補(bǔ)了華南只有15家門店的樂購在供應(yīng)鏈上的不足。接下來，華潤萬家和樂購在東北和華東大區(qū)的整合，也將陸續(xù)參照此進(jìn)行。

三四線城市賣場競爭激烈，需要做足差異化競爭。洪杰透露，融合樂購將為華潤萬家在差異化競爭方面帶來優(yōu)勢。在整合樂購以后，既能提供國內(nèi)的優(yōu)質(zhì)商品，也能提供性價(jià)比高的進(jìn)口商品，此外大賣場還可以引進(jìn)華潤萬家及樂購自有品牌商品，以優(yōu)質(zhì)、低價(jià)的商品為當(dāng)?shù)仡櫩蛶碚嬲龑?shí)惠。

盡管樂購對華潤萬家業(yè)績的拖累在很長一段時(shí)期內(nèi)依然存在，但華潤萬家還是更看中樂購在其轉(zhuǎn)型過程中帶來的能力上的嫁接。“虧損本身不是不可扭轉(zhuǎn)的，關(guān)鍵是我們跟Tesco的合資，對華潤萬家零售業(yè)務(wù)有長遠(yuǎn)能力的積累，這個(gè)價(jià)值是非常巨大的。”洪杰稱。

在他看來，扭虧不是問題，更大的挑戰(zhàn)在于轉(zhuǎn)型。而整合會帶來樂購的經(jīng)營理念、經(jīng)營技術(shù)、核心能力，這些都能幫助華潤萬家實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

2014年，華潤萬家逆勢擴(kuò)張，共開業(yè)65家大賣場（不包含Ole、Vango等）、14家蘇果超市，逐漸向三四線城市滲透。而在一二線城市中，為了最大化控制成本，華潤萬家也在朝“小業(yè)態(tài)”轉(zhuǎn)型，要通過精細(xì)化經(jīng)營用更小的面積做到更高的平效。如果能實(shí)現(xiàn)合資公司100億英鎊（約合953.16億元人民幣）銷售額的預(yù)期，新的華潤萬家將取代由大潤發(fā)和歐尚組成的高鑫零售集團(tuán)，成為中國最大的快速消費(fèi)品零售商。
　　（界面記者何丹琳）