注：新標(biāo)識的啟用意味著華潤萬家對Tesco樂購中國業(yè)務(wù)的整合進(jìn)入了新的階段，至少，所有門店將翻盤為華潤萬家的大幕已正式開啟。除此之外還有兩個值得關(guān)注的動向是，華潤萬家的電商業(yè)務(wù)E萬家將于3月份上線，同時在實體店方面將結(jié)合新的市場變化和經(jīng)濟(jì)形勢，朝“小業(yè)態(tài)”發(fā)展。

　　2月8日，隨著全新紅色六角星的華潤萬家品牌標(biāo)識在廣州天河北門店的正式啟用，這家在中國市場已經(jīng)擁有4127家門店、2014年銷售達(dá)1040億元的零售巨頭宣布正式開啟更大的變革轉(zhuǎn)型步伐。

　　華潤萬家首席執(zhí)行官洪杰將其稱為“長征”。當(dāng)然，新標(biāo)識的啟用也意味著華潤萬家對Tesco樂購中國業(yè)務(wù)的整合進(jìn)入了新的階段，至少，所有門店將翻牌為華潤萬家的大幕已正式開啟。除此之外還有兩個值得關(guān)注的動向是，華潤萬家的新電商業(yè)務(wù)----E萬家將于3月份上線，同時在實體店方面將結(jié)合新的市場變化和經(jīng)濟(jì)形勢，朝“小業(yè)態(tài)”發(fā)展。這家中國最大的連鎖超市企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略上的變化值得業(yè)界細(xì)細(xì)玩味。

　　受中國經(jīng)濟(jì)增速回落、消費下滑、電商沖擊等影響，實體零售面臨巨大困境與挑戰(zhàn)。在這個變革的關(guān)鍵當(dāng)口，作為中國最大的零售集團(tuán)之一，華潤萬家的轉(zhuǎn)型能否成功，某種意義上也代表著中國實體零售業(yè)的未來走向。

　　3年為節(jié)點：扭虧Tesco樂購門店 換標(biāo)全完成

　　除了廣州天河北店，原Tesco廣州越秀區(qū)中山六路門店和天津河北區(qū)金鐘門店也于2月8日完成了新的華潤萬家品牌標(biāo)識的換標(biāo)--華潤萬家開始對Tesco門店進(jìn)行全面換標(biāo)，雙方的整合也進(jìn)入了更加實質(zhì)的階段。洪杰透露，所有門店換完新標(biāo)識或?qū)⑿枰?年時間。

　　整合Tesco是華潤萬家“長征”項目的一個重要部分。不知是否與換標(biāo)識的時間巧合，洪杰對《中國連鎖》記者表示，預(yù)計全面完成華潤萬家和Tesco在全國所有門店的組織架構(gòu)、人員、商品、供應(yīng)鏈、庫存、財務(wù)等方面的對接和融合，也需要3年時間。

　　此前的2014年11月和12月，華潤萬家南區(qū)及華北區(qū)門店與Tesco門店分別完成了銷售系統(tǒng)切換，雙方門店將實現(xiàn)商品、采購、庫存、財務(wù)等方面的對接。接下來，東北區(qū)、華東大區(qū)將陸續(xù)參照進(jìn)行。

　　根據(jù)雙方的協(xié)議，Tesco將在雙方合作的新公司中占據(jù)20%的股份，但在被華潤萬家并購之前，Tesco在中國深陷虧損泥潭。為此，Tesco支付了43億港元的現(xiàn)金作為補(bǔ)貼。《中國連鎖》記者了解到，按照洪杰的規(guī)劃，原Tesco門店將在3年后扭虧。前3個月為調(diào)整階段、4-30個月是扭虧階段，除了第三年要全面實現(xiàn)扭虧，其中的后6個月還將是全方位的整合階段。

　　據(jù)悉，華潤萬家將采取由表及里、由外及內(nèi)的融合方式。比如，與融合過程相伴，華潤萬家將引入Tesco先進(jìn)的信息管理體系。經(jīng)過數(shù)十年的經(jīng)驗和技術(shù)沉淀，Tesco已經(jīng)形成全球最為完善的信息系統(tǒng)——企業(yè)管理架構(gòu)、部門設(shè)置、運營流程、財務(wù)核算都會對應(yīng)在信息系統(tǒng)中。比如任何一件商品都可在系統(tǒng)中清晰地查詢到所處的位置。

　　在人員和管理模式的融合之外，供應(yīng)鏈層面的融合也已經(jīng)啟動。目前，Tesco自有品牌已進(jìn)入華潤萬家門店，共有761種單品;而華潤萬家的自有品牌也有進(jìn)入Tesco的門店，雙方商品進(jìn)行互補(bǔ)。華潤萬家也正在對Tesco供應(yīng)鏈進(jìn)行系統(tǒng)整合。

　　洪杰也坦承，Tesco中國業(yè)務(wù)的虧損也影響到了華潤萬家的業(yè)績，華潤萬家的母公司華創(chuàng)2014年第四季度發(fā)布了盈利預(yù)警，主要就是收購Tesco后的影響。但他也強(qiáng)調(diào)，幾個月的整合下來，成效也比較明顯。以華南區(qū)為例，15家Tesco樂購的門店2014年11月實現(xiàn)系統(tǒng)的切換后，2個月來減虧幅度不小，“從華南、華北包括華東市場來看，這8個月(收購后)減虧的形勢不錯，在我們的預(yù)期內(nèi)。”

　　洪杰還透露，并購Tesco之前，華潤萬家已經(jīng)做了詳細(xì)調(diào)研，了解了Tesco在中國市場過去幾年的虧損不小，但虧損本身不是不可扭轉(zhuǎn)的，關(guān)鍵是跟Tesco合作將對華潤萬家零售業(yè)務(wù)長遠(yuǎn)發(fā)展的價值非常巨大。“虧損都在交易的范圍內(nèi)，所以整個合資過程得到華潤集團(tuán)高層充分的肯定。”

　　未來發(fā)展進(jìn)入“小業(yè)態(tài)+電商”模式

　　2014年，華潤萬家逆勢擴(kuò)張，共開業(yè)65家大賣場(不包含Ole、Vango等)，另外旗下蘇果超市也新開了14家店，市場逐漸向三四線城市滲透。

　　在線下賣場競爭越來越激烈的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，下沉到三四線市場，展開差異化競爭是一個較好的思路。

　　而在大賣場業(yè)面臨更大競爭壓力的情況下，華潤萬家也在朝“小業(yè)態(tài)”轉(zhuǎn)型。未來在一二線城市中，為了最大化控制成本，精細(xì)化經(jīng)營，華潤萬家在一線市場上零售業(yè)門店將以業(yè)態(tài)小型化為主要方向。洪杰表示：“過去十幾年，大賣場管理很粗放，賣場面積很大但是坪效不高，所以，華潤萬家將進(jìn)行調(diào)整，用更小的面積做到更高的坪效。”

　　自從萬家摩爾調(diào)整被一直擱淺的電商業(yè)務(wù)，華潤萬家也將重新布局。洪杰介紹說，華潤萬家的新電商業(yè)務(wù)――E萬家，如果進(jìn)展順利，將于今年3月正式上線，目前已經(jīng)在內(nèi)部進(jìn)行了內(nèi)測。而首期將以深圳為試點。因為華潤萬家在深圳的配送體系更為完善，可以結(jié)合華潤萬家的大賣場、社區(qū)店進(jìn)行全網(wǎng)直送。“華潤萬家在深圳有60萬的會員，供應(yīng)鏈、品牌的優(yōu)勢更明顯，此外，我們在深圳還有大量的生鮮商品這一差異化競爭優(yōu)勢”。洪杰認(rèn)為，未來電商部門將獨立于實體零售業(yè)務(wù)部門之外，而與Tesco的融合將加大華潤萬家布局電商的勝算。

　　不過，華潤萬家并不打算全力轉(zhuǎn)型電商。洪杰向《中國連鎖》記者表示，傳統(tǒng)零售業(yè)的優(yōu)勢在實體店面，未來的一段時間內(nèi)，華潤萬家仍將以實體渠道為主，電商渠道是傳統(tǒng)零售行業(yè)轉(zhuǎn)型的有效補(bǔ)充和路徑，但部署將會是一個循序漸進(jìn)的過程。他認(rèn)為，傳統(tǒng)零售渠道在倉促間上馬電商平臺，在服務(wù)和物流方面如果不能跟進(jìn)，反而不能為總體戰(zhàn)略加分。

　　洪杰指出，行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)也確實非常大。比如零售業(yè)開始由以前的公務(wù)消費向家庭消費轉(zhuǎn)移，這種營銷模式的變化，需要零售企業(yè)快速反應(yīng)，并做出有效的轉(zhuǎn)變。另外，如何用數(shù)字化技術(shù)來“武裝”線下業(yè)務(wù)，也是零售企業(yè)亟需重視和解決的問題。“過去的盈利模式是把渠道優(yōu)勢發(fā)揮到極致，這樣舒服的日子過了近20年。但這導(dǎo)致采購人員對商品認(rèn)知、顧客認(rèn)知的能力很低，采購和運營人員不懂商品、不懂品類規(guī)劃、不懂供應(yīng)商，這些能力都需要重構(gòu)，這種變革會很痛苦。”洪杰說，這個過程可能會很漫長，所以華潤萬家把這次轉(zhuǎn)型當(dāng)成一次“長征”。

　　但洪杰認(rèn)為，傳統(tǒng)零售業(yè)的前景并不悲觀，做好實體店仍然大有可為，其購物體驗是虛擬世界無法給予的。整合傳統(tǒng)賣場，擊中用戶痛點，亦是華潤萬家轉(zhuǎn)型的重點所在。

　　（《中國連鎖》雜志陳岳峰）