銀鷺八寶粥、福建老酒……福建五十余家知名食品、日用品企業，元旦期間集體亮相北京20家永輝超市。以往商品展銷會都開在會展中心，永輝超市卻把展銷會開在了自家超市，可謂別出心裁。

　　不僅如此，永輝還同時舉辦了一場采購商對接會，永輝超市采購總部和北京部分商超負責人介紹了2015年商品采購計劃，參展企業還與采購商進行現場對接，福建“明星商品”進入永輝超市和其他北京商超的供銷系統。

　　其實，展銷會只是永輝以小博大打造強勢供應鏈的小插曲，聯想到此前引入牛奶國際的投資以及增資中百集團的一系列動作，無不彰顯“生鮮老大”永輝在謀求更大的布局。如今走在全國擴張路上的永輝也急需補充新的供應商，而無論是醞釀中的新電商平臺還是嘗試中的Bravo YH精致超市，都在倒逼著永輝開啟“糧草先行”模式。據永輝方面表示，未來三年的工作核心是供應鏈整合。

　　與此同時，在保持一定開店速度的同時積極地與全國各地的區域零售商合作進行聯合采購。

　　全國擴張提速

　　“既然商超和消費者走得最近，為何不讓商品展銷更接地氣呢。”永輝超市副總裁翁海輝在接受《中國經營報》記者采訪時表示。在他看來，各地特色商品“走向全國”的進程中必須大力積極發揮流通主渠道的優勢和作用，在賣場里，既能展示商品，又能給商超企業帶來新的供貨機會。

　　這似乎也讓亟待升級供應鏈的永輝找到了提升采購能力的另一種可能。翁海輝說，通過商品展永輝超市能直接感受到哪類商品受消費者喜歡。據悉，展銷活動將在上海、西安、成都等全國區域中心城市巡回舉辦。

　　其實，在這個實體店受電商沖擊嚴重、消費者購物選擇多樣的時代，博得消費者的喜歡對任何零售商來說都是一個越來越難的議題。但消費者的核心需求沒有變，質優價廉的商品是不二的選擇。

　　據翁海輝介紹，在永輝超市的大本營福州，包括生鮮在內福建本地商品的銷售量在六成左右，全國范圍內不含生鮮品類福建商品年銷售額達20多億元。通過此次活動，永輝也嘗到了甜頭，此前永輝在京超市的供應商中共只有8家福建企業，此次展銷會后新增了16家。

　　著重打造商品競爭力的永輝也在2014年交出了不錯的業績答卷，實現凈利潤8.51億元，同比增長18.05%，業績逆市增長。有牛奶國際57億元戰略資金支持，永輝超市開始上演開店大戲，全年54家門店中有31家是去年四季度開出的，截至2015年1月15日，永輝超市已開業門店有340家。

　　據翁海輝透露，永輝已簽約未開業的門店達到161家，永輝將保持一年開50家門店的速度，不過有合適的機會也會主動出擊采取并購的方式開啟擴張。

　　永輝的擴張速度明顯在加快，眼下永輝已經完成了由區域龍頭向全國零售商的轉變，而隨著永輝第四次增持中百，其對中西部市場的滲透意圖也愈發明顯。在永輝全國布局提速之下，跨地區開店如何找到新的供應商也在考驗著永輝的智慧。

　　對此，翁海輝表示，永輝提出打造聯合采購供應鏈的計劃，將通過不斷完善與供應商的合作模式，降低成本、提高產品質量保證，從而提高盈利能力。

　　從開店競爭到采購合作

　　永輝超市董事長張軒松此前曾明言，中國零售業發展的核心問題就是“腐敗”。他的意思很明了，零售進場費和各地的代理商機制。

　　翁海輝告訴記者，永輝將會改變過去發展的模式，在保持一定開店速度的同時積極地與全國各地的區域零售商合作進行聯合采購。“商品展銷活動也希望引起同行的共鳴，比如物美或是山東家家悅等抱團去永輝大本營福建采購，而中百也可組織步步高、物美等到湖北采購。”

　　相比本土零售企業，跨國零售巨頭通過巨大的采購量從供應商那里獲得價格優勢。但在翁海輝看來，區域性零售企業共同采購，商品品種和數量足夠多同樣等同于全國采購，從而達到降低采購成本增加收益的目的。

　　“在過去，由于區域零售企業之間缺乏聯動機制滋生出了采購盲區。拿永輝和中百的合作來說，永輝獲得聯合董事會席位，自此將與中百集團開展多層次的合作，包括對雙方采購量都比較大的日常用品和食品進行聯合采購，共享優勢渠道等，雙方很多的采購信息是互相交流的。”翁海輝說。

　　從開店競爭到采購合作，通過擴大各企業之間聯合采購的規模來整合供應鏈可能是中國零售業未來一段時間的發展方向之一。有分析認為，一系列的動作標志著永輝由粗放式開店，轉向兼顧供應鏈體系優化的精細化發展。

　　只不過，跨區聯合采購也等于各零售企業優勢的議價商品開放給同行，促使其散失商品的核心競爭力，這在無形中為聯合采購上了一把枷鎖。

　　對此，翁海輝則有不同看法，永輝無論走到哪里，都在行業內倡導共享和開放的宗旨。“零售企業要做大做強不能搞窩里斗，因為我們面對的是消費者，必須讓消費者滿意商品。而且，利潤的創造者是消費者，并不是同行。”

　　隨著消費升級，消費者對于高端進口類產品的需求也越來越大。在永輝2014年拓展業態中，Bravo YH精致超市有12家，Bravo YH精致超市是永輝謀求轉型的重要舉措，這也對永輝國際供應鏈提出更高的要求。

　　不過，此前永輝以2900萬控股上海一貿易公司，進一步強化了進口商品供應。尤其是2014年8月永輝引資牛奶國際，或可讓永輝的國際化供應鏈在與國際零售企業的競爭中不落下風。

　　復制生鮮直采模式

　　翁海輝給記者講了這樣一個故事，有次可口可樂中國區負責人到福建永輝超市考察時，永輝董事長張軒松為其建言，既然可口可樂一直提供給國際零售企業這種全球采購規模的商超企業更優惠的采購價格，也可以給永輝超市同等待遇。只是當時可口可樂負責人并不以為然。

　　“其實，我們董事長給出的建議非常合理，雖然國際零售企業全球采購量多，但在福建市場上，永輝超市可口可樂的銷量遠勝過沃爾瑪，給寬松的采購條件也在情理之中。”翁海輝說。事后可口可樂方面做的調查證實張軒松所言非虛。

　　事實上，可口可樂并非個案，全國的供應商同樣如此。但現實的問題是，由于物流配送不夠發達，供應商一般按照行政區劃設立代理批發商，區域零售企業要和可口可樂、寶潔等談采購事宜，往往受阻于中國特殊的分銷體系，只能找當地代理商。

　　對此，張軒松表示，永輝將加大力度和速度把生鮮食品自營直采的方式復制到其他品類商品上去，哪怕出現銷售的下滑也要作為一個堅持的方向。實際上，永輝“生鮮模式”難以復制，就是因為這套體系極大限度地減少了生鮮農產品產業鏈的中間環節。

　　“隨著永輝從區域走向全國，希望跨過各省市的代銷商，與全國性的供應商直接合作。”翁海輝說，聯合眾多零售企業進行采購，才能壓縮出更多水分來，“反腐”也才能立竿見影。

　　“我們并非要擠壓生產商的工業制造利潤，而是要擠壓中間環節的灰色地帶。堅持以商業反哺工業，該有的利潤給制造企業，零售企業賺取的是商業的利潤。如同以商業反哺農業、農超對接一般，農業種植的利潤給農民。”翁海輝表示。

　　據市場調研，飛天茅臺此前賣到2300多元一瓶，現在只賣900多元，如果商超企業和茅臺直接采購，普通消費者在超市就能買到高端的商品，免去被中間代理商層層搜刮的可能。而永輝的布局還不至于此，此前與澳大利亞塔州的漢森果園、納福海鮮等生鮮供應商簽署戰略合作，加大海外商品直采。

　　據翁海輝透露，如今永輝也開始運用自己強勢的渠道號召力，正在嘗試以廠商代工的方式開發自有品牌，打造商品的核心競爭力，此前永輝就與茅臺簽訂了相關協議。不管是聯合采購也好，還是開發自有品牌也罷，永輝正以不走尋常路的方式在新一輪擴張中步步為營。
　　（中國經營報 黃榮）