“你看這蔬菜，價格比菜市場要便宜50%。”深圳南山，人人樂（002336）南油店的店長指著手里拿的一張表格，對《第一財經日報》記者介紹這家超市的吸引力所在。在這家門店，有兩塊牌子，一塊寫著“我們的生鮮商品比菜市場更便宜”，另一塊牌子是“每日生鮮價格與菜市場價格對比”。

　　已經是中午十二點，早已過了超市客流高峰期，按理說，生鮮區(qū)域應略顯狼藉。可這里的蔬菜和水果仍像剛開門一樣：擺放整齊、外表新鮮——有專人不斷補充貨源。

　　在以往，店長不敢指望這些情景的出現(xiàn)，更不敢想象這家門店營業(yè)額飆升。

　　這家門店看似簡單的變化背后，是上市公司人人樂內部長達兩年多的大變革。這期間公司上百家門店轉換經營模式的大幅調整，人人樂股價暴跌，公司業(yè)績下滑，飽受質疑。

　　“變革是要付出代價的，人人樂這兩年的變革，是整個公司翻天覆地的變革”。人人樂董事長何金明說。

　　大股東出讓房地產項目

　　在人人樂南油店，店長指著生鮮區(qū)“這一大片蔬菜、水果、干貨、鮮魚以前全是供貨商在經營，（即與供應商聯(lián)合經營），那邊的一大片針織品、衣服、家電、日用雜品等也都是供貨商在經營”。店長所指的這些區(qū)域，占據(jù)了這家門店的一大半。

　　在2011年開始的變革中，店長所指的這些區(qū)域經營模式發(fā)生了徹底變化，徹底實現(xiàn)了由聯(lián)合經營變?yōu)槿巳藰纷约航洜I。商品的采購、物流、銷售全部自己做，這種改變不可謂不大。

　　而像這樣實現(xiàn)經營模式全面轉型的門店，人人樂在全國各地有上百家。

　　上百家門店的轉型調整，帶來的是人人樂業(yè)績這兩年持續(xù)下滑的陣痛。公司股價更是從最高的33塊多，跌到最低的不到8元，可謂暴跌。

　　“這幾年的業(yè)績下滑，有經濟宏觀不景氣、電商沖擊及我們開店過快的因素。但是，我認為，我們主動終結聯(lián)營模式，也是非常重要的因素。”人人樂董事長何金明對記者說起他前兩年艱難的抉擇，“聯(lián)營模式，等于汽車的油門不在你腳下，你想加油提速，別人不聽你指揮，你要促銷，別人不配合你。這一點短期沒什么問題，但是時間一長，門店競爭力的削弱是致命的。”

　　在人人樂內部終結聯(lián)營模式的同時，恰逢經濟整體低迷，電商又強勢介入。在這樣的背景下，公司一方面要抵御外部市場的驟變，另一方面又要在公司內部全面推行經營模式轉型，公司內外壓力巨大。

　　而進入今年下半年，人人樂突然宣布，預計第三季度后將虧損6000-9000萬元，原因是將關閉近十家門店。

　　業(yè)績已經低迷多年的人人樂，突然宣布業(yè)績虧損，又關閉多家門店。以至于市場有傳言擔憂，人人樂的大股東何金明會出讓公司股權，讓新東家進入。

　　對此，人人樂董事長何金明非常明確地回應：“別的企業(yè)收購人人樂是無稽之談。”他表示，上市前后，曾經有多家外資超市巨頭想收購人人樂，都被他拒絕了。目前，何金明控制上市公司股權達到了75%。

　　據(jù)了解，何金明之子何浩也在人人樂工作了十年，一路從底層干起，目前擔任公司首席營運官。

　　2013年初正是房地產最火爆的時候，何金明將他在長沙開發(fā)的一個大型房地產項目全部出讓，這樣一來，他說他已經沒有其他的事業(yè)，只剩下上市公司人人樂。

　　他說，人的精力是有限的，當前零售業(yè)正面臨轉型期，為保證公司轉型成功，他必須集中精力，專注零售業(yè)。何金明表示“我的個人規(guī)劃是，帶領人人樂再完成兩個五年發(fā)展戰(zhàn)略。我對人人樂做了一場長達兩年多的手術，現(xiàn)在基本快完成了，我會全心全意地去經營好公司。”

　　電商沖擊下的超市法則：“競爭對手是菜市場”

　　人人樂南油店是人人樂的第一家門店，通過長達兩年的變革，這家門店今年中秋節(jié)前后三天，營業(yè)額比去年同期增長了近60%。

　　外界不會知道，在快速增長的業(yè)績數(shù)據(jù)和門店面貌一新的背后，也是人人樂兩年多的變革。

　　人人樂在廣州、成都、西安、天津四地，建設了四個大型商品配送中心，每個配送中心占地面積都在20萬平方米以上，每個配送中心都配備有3萬平方米的生鮮冷鏈配送中心。設在廣州的配送中心就可以覆蓋廣東、廣西、湖南、江西、福建五個省人人樂的門店。

　　這些配送中心的上游，銜接的是人人樂的采購環(huán)節(jié)。

　　在生鮮商品采購模式上，人人樂全部實行總部集中采購。縮減了商品供應的中間環(huán)節(jié)，生鮮商品成本大幅下降。

　　何金明說：“在生鮮商品經營方面，我們的競爭對手是菜市場，比菜市場還要便宜是公司未來長期的經營戰(zhàn)略。”

　　在配送中心內，人人樂的熟食、面包產品已經開始實施統(tǒng)一集中加工，這樣的好處是，產品鮮度和品種遠遠多過單個門店分散生產，成本也大大降低。

　　目前，公司貨物12小時內可從配送中心到達門店。

　　為了控制生鮮商品的鮮度，人人樂訂購了120輛大型冷藏配送車，目前，廣東省內已經有“讓生活更鮮美”的冷鏈車奔走在各門店。

　　“從全國來看，包括外資企業(yè)，也沒有像我們這樣花那么多錢，用那么長的時間，去布局商品配送的。”何金明說。

　　以天津的配送中心為例子。2013年底，人人樂就宣布，為提高募集資金的使用效益，公司結計劃使用1.76億元超募資金投資建設天津配送中心常溫倉（2號庫）及生鮮庫項目。

　　轉向生鮮 小社區(qū)門店

　　在經歷了兩年的變革后，人人樂未來的經營方向，也發(fā)生了較大變化。

　　在門店上，公司三季度計劃一次性關閉持續(xù)虧損的十家門店，這是上市以來最大規(guī)模的關店。同時，到2014年末公司還將新開設十余家新型門店。

　　在未來，人人樂的開店將集中在配送中心覆蓋范圍內的成熟區(qū)域。

　　表面上看，人人樂上百家超市分散于全國各地，但實際上人人樂在廣東、四川、陜西、天津區(qū)域門店發(fā)展集中，區(qū)域優(yōu)勢、市場資源籌集能力和競爭能力十分明顯，在這四大區(qū)域內人人樂的市場份額較高。

　　在門店種類上，人人樂也在謀求轉型，過去是大超市加百貨，以大賣場業(yè)態(tài)為主。未來人人樂的經營業(yè)態(tài)將以接近消費者的社區(qū)超市為主，并立足于龐大的門店集群基礎上來構建以線上線下融合的O2O模式。

　　何金明介紹，今年人人樂已單獨設立了社區(qū)超市事業(yè)部，并將原大賣場事業(yè)部旗下的小型門店改造為新型社區(qū)超市，目前人人樂已擁有轉型后的社區(qū)超市8家。

　　在門店內部的產品結構上，人人樂主動縮減了大家電商品，強化小家電商品，門店將大力往“生鮮”傾斜，以對抗電商的沖擊。

　　按照計劃，人人樂社區(qū)門店50％以上面積經營生鮮，其他面積按照“每日必需”和“日常必需”來劃分品類新標準。對于“每日必需”的商品，社區(qū)門店會充足供應；對于“日常必需”的商品，顧客在社區(qū)門店內通過大量便捷的電子貨架來選購。加上“人人樂購”這一電商平臺，構成了人人樂的“線上 線下O2O”模式。

　　對于人人樂的轉型，中投證券零食行業(yè)分析師樊俊豪認為，人人樂堅持“減速、調整、鞏固、 提高”的經營策略，公司的擴張減速 費用管控措施取得了明顯效果，公司最黑暗的時候已經過去。

　　但也有分析師對人人樂的轉型持謹慎態(tài)度。長城證券分析師黃飚就分析，公司放緩開店節(jié)奏，加強毛利率和費用率的管控，現(xiàn)正逐步步入緩慢恢復期，但公司門店主要集中在一二線城市且以大賣場為主，行業(yè)競爭加劇，運營成本高昂，公司門店經營是否得到實質性改善仍需觀察。
　　（第一財經日報 作者 顏金成）