從不被看好的紅孩子、PPTV兩宗大型并購，到半年報虧損，再至京東、國美等一干商業“伙伴”間的關系，關于蘇寧，你還想了解什么？孫為民有問必答。

　　能將一雙皮鞋愛護12年還宛如新品的男人，他會向外界傳遞出怎樣一種信號？

　　蘇寧云商集團股份有限公司（下稱蘇寧）副董事長孫為民在接受《投資時報》記者專訪時，在8月悶熱的南京城，在比鄰中山陵這一風水寶地的徐莊總部，不經意間釋放出了自己工作承壓之外的另一面。

　　從上午10點直至下午2點半，長達四個半小時的面對面里，孫為民已盡最大可能向我們解釋蘇寧在路徑選擇時，面對的真實境況以及未來設立目標的合理性。他并不避諱提及，內部的人在轉型過程中也很痛苦。而這種痛苦，近期無疑被加劇。

　　剛披露的半年報顯示，蘇寧業績虧損7.49億，輿論及投資界一時嘩然。為何會有如此大的虧損？為何美國資本市場能包容京東的虧損，而國內投資者對蘇寧的容忍度卻很低？蘇寧究竟如何給自己定位？蘇寧究竟如何看待商業“伙伴”的競合關系？

　　“面臨不同資本市場的競爭，既不能偏激也不能保守，拿捏好很難。”這是孫為民對當下蘇寧生態的嘆言。

　　半年報虧損的解讀

　　半年報的虧損，除了毛利率下降、成本上升，更重要的因素是轉型中的超前投入。孫為民坦言理解外界的困惑，他們尊重投資者，也尊重社會評價，但并不會迎合。蘇寧要遵守的，一是對顧客和消費者永恒的迎合、尊重；二是始終不違背零售本質

　　《投資時報》：今年是蘇寧上市十周年，也是蘇寧誕生24年的本命年，但作為蘇寧的投資者，面對半年報虧損的業績，恐怕很難唱“生日快樂歌”，你如何看待投資者目前的焦灼心態？虧損點主要在哪里？

　　孫為民：為什么做了十年，到今年上半年會出現虧損？這肯定是讓大家感覺很突兀的。其實，這個問題恰恰是我們要分析的，無非是三方面原因。

　　第一，作為零售業，也不光是零售業，中國所有行業這幾年，尤其是2008年金融危機以來，每個企業自身運營的成本都相對提高不少，其中包括人力成本、房地產租金上升帶動的成本。對我們來講，同樣身處這一趨勢。

　　第二，蘇寧從傳統零售到互聯網零售的轉型過程中，從過去的線下競爭到線上競爭，到線上線下融合的全方位競爭，客觀上，在如此高度競爭的時代里，毛利率水平也出現了下降。

　　《投資時報》：降幅有多大？

　　孫為民：我們毛利率下降了約4個點。4個點，就意味著幾乎是40個億。其實我們各項費率控制還算做的不錯，但單個絕對值沒有降低。更細一點講，比如人工這一塊，最近幾年蘇寧伴隨著轉型，在人員招聘結構上發生了很大變化，大量招的都是大學碩士以及更高一級。除了人工，還有一個上漲較多的是租金。現在蘇寧在全國有將近1600個店面，租金上漲了約1個點。

　　可能很多人會奇怪，這幾年中國的商業地產、地租價格是直線上升的，為什么我們只增加了1%的成本？這涉及幾個層面，從我們自身來講，有一個不斷優化的過程，就是對租售點不合適、不合理的店面我們本身有轉租，或是降租，或是調整關閉。我們有一套內部機制存在。

　　《投資時報》：你剛才對半年報虧損做了分析，原因分別是毛利率下降、成本上升，聽上去，這都不是最主要因素，第三個因素是什么？

　　孫為民：最主要的因素，是蘇寧在轉型過程中的超前投入，可分三個方面看：

　　其一是資源的超前投入。整個轉型過程中，尤其是吸納科技型、技術性人員，包括在南京總部，在北京、上海、美國設置研發機構，都是超前投入的過程。而且，不是說人力資源投入立馬就有結果和效果，你做一千億，是這些人給你創造，做兩千億，仍然是這些人給你做。人力資源的超前投入，是轉型必需付出的前期投入。

　　第二方面的投入包括數據研發、辦公等設施，它也需要超前投入。

　　還有一項最大的投入，就是物流。蘇寧的物流應該說在業內一直做的比較超前。早前我們的物流發展都以租賃為主，最高峰時我們在全國有280多個倉庫。近些年，我們已把倉庫數量壓縮。實際上，我們是按支撐上萬億銷售量來規劃的物流投入。當然，現在實際的銷售還覆蓋不了這些投入。

　　人力資源、研發、辦公尤其是物流的投入，對我們當期的效益影響顯而易見。但對企業來講，尤其對蘇寧這樣一家上市公司來講，我們確定轉型，本身就需要大的膽識和魄力。這也就是為什么我們在2011年啟動再融資，2012年董事長個人也做了大的投入的原因，都是為轉型的超前投入做準備。投資者現在所看到的問題，我們在2011年、2012年已預見。

　　《投資時報》：我們關注到一個有趣的現象，就是在海外上市的公司不怕虧損。比如亞馬遜上市多年還在虧，再如京東，盡管虧損，美國股票市場照樣接受。為什么像蘇寧，投資者就不能接受它的虧損，就會焦慮？

　　孫為民：蘇寧在轉型過程中間，除了自身發展遭遇成本、毛利、投入等問題，實際上，還遇到外部環境的挑戰。一是中國和海外資本市場的規則不一樣，到目前為止，我們還沒有打破這樣的先例，就是一家不盈利的公司能在中國上市。當然，虧損型創業公司上市現在已提上日程；二是一家已經在中國上市的公司，如果一年虧損、兩年虧損、三年還虧損，你知道，這意味著什么？

　　這是兩種資本市場的游戲規則。你剛才提到焦慮，在中國資本市場上的焦慮之一，就是你虧損了，就意味著你沒融資資格；你虧損一兩年，就意味著上市不上市對你而言已無意義。我們不可能改變規則，只能在規則限度下盡量做最好發揮，比如高管團隊這些年增持，自加壓力，也為提振投資者信心。

　　除游戲規則不同，另一個是投資者對上市公司的估值方法也不一樣。海外資本市場對不盈利的公司估值，有幾種方法，其一是根據你擁有的會員數量、用戶數量來估值。現在一個用戶的數量最高估值到150美元了，多一個用戶就多150美元的市值，而這種估值方法在中國還沒有采用。

　　《投資時報》：如果我們放緩物流的投入，報表會不會好看一些？其實，關于物流的問題很多投資者特別關心，從去年開始，幾乎所有做電商的企業都在加大物流投入，比如馬云搞“菜鳥”，京東也要大規模投幾百個億，蘇寧的幾百億怎么投，投哪里？

　　孫為民：這樣來說，物流投入基本分成三個階段，一是拿地，二是開始框架建設、土建，三是設備投入。三個階段里，拿地得超前一點，為什么？因為先要有布局。建設我們實際上是有所控制的，這里面占大頭的大型設備投入也是在重點市場上做，一般經濟發達地區我們超前投，經濟欠發達、市場基數小的我們往后投。

　　我們預測物流項目到2016年，大筆投入將往下走，因為那時布局已經做完。在全國講物流，可以說沒有哪一家的布局廣度和深度能趕得上我們。

　　很多投資者也很關心我們的航空樞紐定哪兒？如果建四個樞紐的話，中部的河南鄭州是目前比較明確的接點，鄭州一帶適合做物流，它的優勢在于一年365天飛機可降落的天數較多，因為雨雪少。從航空角度來講，距離，已經不重要了。

　　《投資時報》：你在家里是不是會在蘇寧易購上買東西？大概每個月消費多少？

　　孫為民：那肯定的了。但我的數字沒代表性，我買的太多。我也會在別的電商平臺買東西，比如在亞馬遜買電子書等等。

　　我從一個用戶角度來講，看一年多下來蘇寧易購有什么變化。以前，我真的不愛逛（蘇寧易購），東西可選的太少了，這一年多來，我自己逛的都有點流連忘返，因為真的有很多東西值得你看、值得你買，會不知不覺買很多東西。

　　變化在于，我們人為的把自己做的東西砍掉，將蘇寧易購轉成開放平臺。我們現在關注的，是要給消費者好的體驗，贏得消費者才能贏得市場。比如說，我們把圖書這個單元轉為開放平臺了。其實圖書的總投入不大，跟家電投入比不算什么，而且它粘性非常強，但圖書是個高度長尾的品類，現階段做需投入大量人力，特別難做規模經營，會讓戰線拖的越來越長，反而容易讓用戶體驗不好。

　　轉型過程中，我們自己也需要有一個從思維到手法的轉型過程。怎樣給消費者帶來好的體驗？一是商品的豐富度，另外還不能經常斷貨。對我們來講，滿足一個地區的貨物需求容易，要滿足全國各個區域全品類的貨物，難度相當大。所以我們用開放平臺的方式來做，包括手機數碼、電腦3C的產品都已開放，小家電就更不用說了，大家電的適度開放我們也在討論。實際上，我們是在引起內部的相互競爭，這樣一來，對銷售增長會有一定的影響。但長遠來講，我們會看到會員的增長，客戶黏性和整個平臺的銷售增長。

　　我們也理解投資者包括外界對蘇寧的困惑，大家會說，蘇寧你一會兒好像沒有互聯網業務，一會有了互聯網業務但你業績又下降了。我們尊重投資者，也尊重社會的評價，但是并不會迎合。有兩條是我們必須要遵守的，一個是對顧客和消費者，我們永遠要迎合、尊重；第二個，我們始終不能違背零售的本質。

　　過去大家是奔著銷售額奮斗，現在已經不怎么談這個指標。現在運營體系談的是流量，是顧客投訴、顧客體驗。人力資源部門的考評方式也在發生變化。

　　客觀上講，轉型對銷售、利潤都會有一定影響，但我們是不是說這個轉型就不是未來的方向？下結論前先要看消費者喜歡不喜歡，另外一個就是，怎樣把我們企業的零售資源今后能利用起來，這與其他的電商是存在差異的。我們的零售資源既有線上、也有線下的店面資源，此外我們還有物流資源，這一塊將來第三方會有很大需求。

　　我們面臨著不同資本市場的競爭，既不能偏激也不能保守，拿捏好很難。

　　《投資時報》：從去年下半年到現在，蘇寧策劃了很多活動，其中免費提供手機貼膜引發一片好評，股價還上揚了3.85%，管理學界甚至稱之為中國微創新的一個典型案例。為什么這件投入不見得有多大的事情，能撬動那么大的關注度？

　　孫為民：大家感興趣可能有兩點原因，一是作為一家線下企業，蘇寧怎樣實現一個線下為線上引流的路徑。免費貼膜這件事情確實不算什么，只是一家線下企業利用已有資源，利用門店人員24小時非滿負荷的工作狀況，為線上做引流；第二是引流成本越來越高，而貼膜的效益很高。

　　從兩大并購到綢繆互聯網金融

　　與BAT通過此起彼伏、令人眼花繚亂的并購構建O2O模式不同，蘇寧現今給市場留下的印象只收購紅孩子、拿下PPTV兩宗并購案，其余多為自我研發，這會否低效？蘇寧又為何想要打造自己的金融平臺？建立以信用數據為基礎的管理體系，做供應鏈金融是否就是它揮劍所指的目標

　　《投資時報》：從“BAT（百度、阿里、騰訊）”的戰略看，這兩年它們在構建O2O（線上到線下）時，更多采取的是并購，這也成為構筑O2O生態圈的一種主要手段。反觀蘇寧，6600萬美元全資收購孕嬰品牌紅孩子以及2.5億美元拿下PPTV是目前較著名的兩次并購，更多還是靠自我研發，怎么看待這兩種方式的不同？

　　孫為民：蘇寧的定位是一家互聯網零售公司，我們不是互聯網公司或者電子商務公司。首先名詞要區分開。這一點我們的定位是不一樣的。

　　其次，作為一家互聯網零售公司，線上線下必須渠道做全。互聯網最大的價值是流量和黏性，粘性最低的成本是商品，所以說要做開放平臺，低成本獲取流量、獲得穩定的黏性。而全渠道、全品類的經營，這是一家互聯網零售公司要做的。

　　第三是用互聯網的技術進行梳理、改造。比如在我們定位的基礎上，并購紅孩子就是一個品類拓展所需要做的。回過頭來看，蘇寧易購存在的一個問題是對女性用戶群的黏性非常差，這可能因為大家電的購買以男性為主有關。對女性用戶而言，黏性較好的，一是服裝，二是母嬰用品，而且母嬰用品，有一定技術標準，且與我們原有產品關聯性較高，這也是我們選擇紅孩子的主要原因。

　　《投資時報》：爭奪客廳端口是過去一年最熱題材，無論是樂視還是小米都有類似動作，同時BAT也各自完成了對于文化娛樂產業鏈的上下游整合，蘇寧對此持何種看法，PPTV之后是否還有動作？

　　孫為民：為什么要做并購PPTV這件事情？里面有雙方的需求。一是對PPTV來講，它在發展中遇到轉型的挑戰，就是要從過去的PC向手機、電視端轉，這個變化對蘇寧來講也很重要，電視和手機是蘇寧兩大重要商品門類，而且是跟家庭消費、個人消費結合很密切的東西。現在所有的引流中，最容易的其實還是資訊、游戲加視頻，它們的黏性非常強。

　　我們曾經算過一筆賬，就是集兩家公司之力推廣，讓用戶形成一種習慣，大概每個人的開拓成本也就100多塊錢，所以我們希望通過并購，集中力量用最快速度讓用戶形成使用習慣。而如果通過其他方式讓用戶達到這樣一種習慣，恐怕成本比并購要高。

　　具體來看PPTV。從視頻行業本質來講，開始朝電視行業滲透，滲透過程中，PPTV有兩大優勢。第一，它在視頻應用方面具有優勢；第二是基于互聯網的視頻傳輸，PPTV的傳輸技術做得很好，能只用別人一半的資源來達到比別人更好的效果。

　　我們為什么想引入視頻，坦率說，視頻內容本身并非我們現在熱衷的東西，我們感興趣的是從渠道的角度、從流量入口的角度看待此次并購，我們需要這樣一個布局和應用。目前累計下來看，蘇寧自身有一億左右用戶，PPTV差不多有3億用戶，活躍量遠遠大于我們。我們正在探尋如何將這些流量導入并轉成我們的有效用戶。

　　《投資時報》：我注意到很多媒體在采訪你時都問到互聯網金融，那么你們對進入金融行業到底如何考慮？

　　孫為民：蘇寧做不做金融的問題已經不需要討論，就看怎么抓住我們的核心優勢、按規范要求做。我們也跟外部很多方面做過論證，下了一些工夫。蘇寧為什么要做金融？其實這件事對蘇寧非常重要，我認為也是非常好的一件事。為什么？蘇寧是互聯網零售公司。一家零售公司，實際上是干三件事，第一個是做物流，這是永恒的東西，第二是信息流，第三是資金流。過去，我們做資金流是跟供貨商，我們跟供應商之間的合同和交易來講有兩種，一是我給供應商預付款，另外一個銷售完了我們跟供應商結算。

　　外界多年來質疑我們這個行業占用供應商的資金，其實，我們預付款的比例遠遠要大于銷售完后結算的比例，所以，是供應商占用我的錢，這跟主流報道是相反的。我們供應商有很多大牌企業，如果不給預付款，給你發貨嗎？不可能的事情。

　　我們進入到互聯網零售階段以后，資金流的情況有了變化，平臺上銷售商戶會大增，比如現在有兩萬來家，未來可能會到十來萬家。如果達到上萬億銷售額時會是很大的資金流水。在這里頭，我自己預付款的商戶數量是少數，如果我有金融服務功能，對這些商戶就有價值，也能幫助他們管理好沉淀資金。

　　蘇寧的那些商業“伙伴們”

　　從騰訊、小米、阿里、京東再至國美，這些活躍在電商業界的伙伴們都已不小，且與蘇寧或多或少都有交集，尤其國美、京東這兩面“鏡子”的存在，一直讓蘇寧清晰地比照著自身。而學心理學出身的孫為民，在闡釋管理界名言“戰略決定勝負”、“細節決定成敗”時的暗喻，更耐人尋味

　　《投資時報》：剛才提到流量，不得不提到8月18日開始的蘇寧易購“818”店慶大促，我們注意到，你們與騰訊有合作，這顯然也是很重要的導流，是怎樣一種方式合作？

　　孫為民：這次只是利用微信這種社交平臺，將促銷跟微信發紅包結合起來，通過朋友圈進行傳播，并非與微信本身有何戰略合作。

　　《投資時報》：從過去多年的家電企業殺價，到現在演變進入電商平臺，你說過價格是個永恒的話題，環境變了，這個邏輯還成立嗎？

　　孫為民：成立。

　　《投資時報》：京東目前與蘇寧最像，它的背后又有騰訊這樣的股東。盡管它還在巨虧，但的確在美上市了，怎么看待蘇寧與京東的關系？

　　孫為民：京東是一家互聯網零售公司，從這個角度來講，跟我們有很大的相似性。

　　我們跟京東之間實際上有兩個差距。第一個，我是線下為主，然后逐漸轉到線上，我們一開始是以家電3C為主，后來擴到全品類；還有一個不一樣，蘇寧一上來就是全國性覆蓋，當然這也是后來我們做得比較累的方面，比如物流很多方面并不是馬上能匹配上。而京東是有節奏的，從重點市場一個一個推，所以它后續相應的問題就出得少一點。

　　蘇寧是線上線下兩個戰線的問題都要考慮。現在我們逐漸通過開放平臺方式把一些問題進行了緩解，從我們現在的日均流量看，各方面已基本穩定了，客戶投訴比以前好很多，這就是我現在看到的好的跡象。

　　《投資時報》：物流、效率上，你覺得京東和蘇寧對比怎樣？在全品類戰場中，除家電外，兩家在以后各有哪些側重的王牌？

　　孫為民：從兩家的定位來看，雷同會比較高一點，因為他也做全品類，也做開放平臺，總的框架上大家差不多。

　　從覆蓋的地域來看，我們肯定要比京東多得多。效率來講呢，要分產品線看。大家電產品上，京東跟我們肯定不在一個數量級；速度各方面來講，跟我們肯定也不是一個數量級；其他一些品類我們比他們強，有些品類可能他們做得好一些。

　　《投資時報》：你覺得京東上市以后，原有的策略會不會有所改變？

　　孫為民：任何一個決策者在做決策時肯定受兩個方面影響。第一尊重行業規定、規則去做事情；另外一個，尊重投資者。可以跟投資者互動，但投資者的要求也要考慮。

　　《投資時報》：我們最近與一些機構投資者聊天時注意到，他們還是很關注蘇寧的“老對手”國美，國美今年半年報表現也還不錯。國美雖然也在線上有所擴展，但還專注于老本行這一塊，蘇寧與國美的競爭會不會有一些變化？

　　孫為民：其實，我們都是做零售業的，它們也做了二十幾年，應該說所有做零售的企業都有這樣一個好傳統：勤奮、吃苦耐勞，否則的話，做不了零售業。另一個特點是，我們是為個人服務，一單一單積累，所以會很注重細節，零售企業都有這些共性特點，所以同行肯定都有這樣的品質。發揮這樣的傳統，只要你下功夫去做，空間是有的。

　　管理界里有兩句話，一句叫做戰略決定勝負，一句是細節決定成敗。

　　這兩句話都對。但這兩句話是在不同時點上說的，戰略決定勝負是要看趨勢，一個行業也好，一家企業也好，都不可能抗拒行業趨勢，就像膠卷相機到現在的數碼相機，不管你做到什么樣子，如果趨勢、風向變了，你抗拒不了。這個趨勢由誰來決定？實際上是市場、消費者、社會大環境決定。

　　對我們來講，未來的趨勢是什么？消費者一定是互聯網時代的消費者，網上購物一定會分流線下業務。所以，實體店面只有一條出路，適應互聯網，按互聯網的趨勢去轉型，這才是大趨勢。當然，在大勢問題上把握好了，你也能有細節。對蘇寧來講，細節包括互聯網時代的網店怎么開、實體店面怎么變成互聯網店，這里面有課題，有創新。

　　我們面臨挑戰，有很多課題要做。同樣的問題對同行而言，由于大家會有不同的決策，想到的東西會有一些差異。

　　《投資時報》：很長時間里，你們兩家企業像一面鏡子一樣，看到它就看到你，但后來，其中一面鏡子出了一點問題，你就為自己找到另外一面鏡子，結果，京東成了一面鏡子。

　　孫為民：不管外面怎么說，我們對自己有明確的定位，這個定位是從2011年開始，逐漸開始樹立的新定位—互聯網零售公司，誰的定位跟我相近，誰就是我的那面鏡子。而京東在某種意義上講，還不存在O2O的問題。我是做線上線下融合，客觀上講，真的沒有什么可以跟我參照的東西，不僅在中國，包括國外，也沒有可參照的。國美和我們有交集，但定位上，已經不一樣了。

　　《投資時報》：你進入蘇寧后，那時蘇寧的商業模式應該還有代理批發銷售，但在1999年時，很果決地將批發業務砍掉了，這個舉動也讓百分之七八十的銷售被干掉了。兩廂對比，有些熟悉蘇寧的人會說，你們現在對于線下業務的整合太慢、太遲緩，才會導致今天的被動。

　　孫為民：關店多容易，但如果你這么干的話，可能永遠不會成功。

　　店不關，是我們在想象未來的消費者到底是什么樣子？答案是“不確定”。

　　有些東西是有趨勢的、是確定的，比如看人，問對方幾個關鍵節點的問題，八九不離十能將對方勾勒出來。我們未來的消費者發展會有什么趨勢？

　　第一，他們的收入是不是會提高，這是確定的；第二，可支配時間是不是增多，這也是確定的。這兩個確定意味著今后消費者的生活是“有錢、有閑”，這樣一群人一定需要場景化的氛圍和環境。網上購物提供了便捷，但實際上很多人，還是喜歡逛，未來的場景不僅僅是購物，還是一個社交化平臺。未來，實體店提供的更多是體驗的價值，體驗各種生活場景，比如吃玩健身等，而不純粹為了購物。

　　我們現在想的是，怎么走出一條互聯網路徑來，不僅在線上，也包括線下。如果線上、線下都是全品類產品，對蘇寧來說，如果做不出一萬億銷售額的開放平臺，這個平臺，就沒有影響力了。
　　（《投資時報》記者 鄧妍 施南  記者付珊珊對此文亦有貢獻）