聯商網特約評論：隨著高福瀾將沃爾瑪中國區的指揮棒交給柯俊賢，沃爾瑪正式進入“后高福瀾時代”。值得注意的是，沃爾瑪這次接棒與高福瀾接替其前任陳耀昌不同，這一次中國區CEO是從內部提升而非空降。​ ​

　　這一做法最大程度保證了沃爾瑪中國區戰略上的延續性。另一方面，高福瀾也并未徹底離開中國市場，而是掌管整個亞洲區，其75％的工作重心依然在中國區。​ ​

　　回顧高福瀾上臺兩年半來的種種舉措，雖然其推行的“五大戰略”取得了一定成效（去年沃爾瑪中國區業績增長24.5％，而行業平均增長幅度為個位數），但其中央集權的意圖更加明顯：高福瀾一上任便取消了城市采購辦公室，將采購權回收到總部；于此同時，精簡供應商數量，由之前的兩萬家減少到七千家。​ ​

　　可以看出，高福瀾身上的“沃爾瑪基因”更加濃厚，在此之前，他的前任陳耀昌曾經試圖下放總部權利，以更靈活的方式應對市場變化，在一段時間甚至業內稱沃爾瑪越來越像家樂福。高福瀾的努力使得沃爾瑪回歸到從前，但同時也迫使其不得不重新面對這樣一個問題：集權還是放權？

　　這個曾經在業內頗具爭議的話題，在當下復雜的零售業環境中更加需要厘清。這也使得高福瀾的繼任者柯俊賢不得不面對下面幾個矛盾：​ ​

　　首先：集權采購與本地化需求的矛盾。隨著消費潛力向三四線城市下沉，沃爾瑪也將越來越多大賣場開到三四線城市。因此，它面對各地區相差迥異的消費環境必須做出差異化商品布局。而總部的集權采購使得這種差異化很難在當地市場實現。此外，中央集權不僅僅表現在采購，包括商品促銷、陳列、服務等等，它們的綜合考驗著沃爾瑪的變通與靈活性，而這些也是沃爾瑪進入中國以來一直所欠缺的。​ ​

　　其次：精簡供應商與商品差異化的矛盾。高福瀾上臺之后努力做得一件事情便是減少沃爾瑪供應商數量。據了解沃爾瑪供應商數量將由原來的兩萬家減少到七千家。這一做法的好處是，加大了分配在單個供應商上面的采購額，進一步提升議價能力以及降低采購成本。于此同時，可以對供應商提出更嚴格的要求，比如產品品質、食品安全等。但這一做法同時也意味著，一些有競爭力、有特色的商品以及供應商被排除沃爾瑪大門之外。​ ​

　　事實上，隨著零售業競爭加劇，越來越多零售商在尋找差異化的商品。甚至一些有實力的零售商去趕場廣交會，從外貿訂單中吸收一些新奇特的商品來豐富自己門店的商品。而沃爾瑪的作法使得一些差異化的商品難以進入其大賣場，從而使自己陷入價格戰的泥沼。​ ​

　　最后：業態創新與模式固守的矛盾。沃爾瑪聲稱自己要堅守大賣場和山姆會員店兩大業態。但事實上，隨著消費者購物需求變遷、房租上漲、人力成本上漲以及電商沖擊等綜合因素。傳統大賣場已經成為行業中“落后產能”。一些本土化零售商涉足多元化業態(比如便利店、商業地產、餐飲)，并取得了一定的成效。而這兩年商業綜合體和便利店以及社區超市的逆勢增長也說明了這一點。而沃爾瑪對業態的固守使其失去了未來零售市場的先機。​
　　（聯商網特約評論員 趙向陽/文 轉載請務必注明出處！）

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