沃爾瑪中國區(qū)新任總裁兼CEO柯俊賢(左)和沃爾瑪亞洲區(qū)CEO高福瀾(右)

　　斜倚、側(cè)坐、面露微笑，這是沃爾瑪中國區(qū)新任總裁兼CEO柯俊賢(Sean Clarke)首次亮相的Style。6月18日，柯俊賢和他的前任、現(xiàn)沃爾瑪亞洲區(qū)CEO高福瀾(Greg Foran)在沃爾瑪中國的總部深圳辦公室一起接受包括中國商報在內(nèi)的小范圍媒體采訪。

　　其時，英國人柯俊賢履新不過兩周的時間。

　　程序化的沃爾瑪公司在人事動遷對外披露上鮮見的積極，表露出沃爾瑪急于向外界表明其公司業(yè)務(wù)不會因人事調(diào)整而“出亂子”。

　　這源于兩個月前，到任中國僅兩年半的沃爾瑪中國區(qū)總裁高福瀾突然“被升遷”至亞洲區(qū)總裁產(chǎn)生的疑云：在外界看來，高福瀾主導(dǎo)的沃爾瑪中國改革的棋局尚只棋至盤中，突然的人事動遷會否有背后深意?高福瀾主導(dǎo)的改革大業(yè)何去何從?新任掌門人會將處于盤整期的沃爾瑪中國帶向何方？

　　當(dāng)然，從營運的幕后走到臺前，至少柯俊賢對自身的角色轉(zhuǎn)換已然清晰。在具有“交接”儀式感的全程專訪中，相比高福瀾的正襟危坐，柯俊賢相當(dāng)放松的姿態(tài)或許已表明，在沃爾瑪這個跨國公司中，他已選擇做堅定的“高氏戰(zhàn)略”的執(zhí)行者。

　　不變：“五大戰(zhàn)略”三年不變

　　高福瀾上任之初提出包括強(qiáng)化低價策略、夯實業(yè)務(wù)基礎(chǔ)、簡化業(yè)務(wù)流程、打造高效物流、加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)等改革的“五大戰(zhàn)略”。2013年，在關(guān)閉很多門店的情況下，沃爾瑪中國銷售增幅依然達(dá)到24.5％。

　　中國商報：從您上任提出針對沃爾瑪改革的五大戰(zhàn)略，到您離任前，上述五大戰(zhàn)略完成的情況如何？

　　高福瀾：沃爾瑪目前對五大戰(zhàn)略在中國取得的進(jìn)展非常滿意，公司所有的業(yè)務(wù)發(fā)展都圍繞著這五大戰(zhàn)略展開，未來三年也會延續(xù)五大戰(zhàn)略。以物流配送中心為例，兩三年前，沃爾瑪?shù)暮芏嗌唐范加膳渌蜕獭⒐��?yīng)商配送到門店，而到今年年底，沃爾瑪所有的大賣場和山姆會員店大部分商品的常規(guī)配送都將由物流配送中心進(jìn)行。

　　中國商報：業(yè)內(nèi)認(rèn)為您提出的五大戰(zhàn)略是為沃爾瑪中國指出了改革的方向，未來以亞洲區(qū)總的身份您將如何確保改革計劃得以延續(xù)？

　　高福瀾：我對中國的市場非常有信心，我也知道沃爾瑪集團(tuán)對中國市場非常有信心。現(xiàn)在沃爾瑪?shù)氖袌龇蓊~以及盈利能力不斷上升，我們有信心在未來繼續(xù)發(fā)展。

　　柯俊賢：我想強(qiáng)調(diào)一點，我們的延續(xù)性會一直保持下去。在過去的兩年我和高福瀾一直有著非常緊密的合作，我們對零售業(yè)務(wù)的看法、理念很多都是相似的，大家可以預(yù)計到未來在這方面不會有什么太大的改變。

　　中國商報：對高福瀾的兩年履職，業(yè)界評價您為“改革派”，但截至目前您是在任沃爾瑪中國區(qū)總裁職位最短的CEO，業(yè)內(nèi)認(rèn)為您很多的想法或許還沒來得及實施就“被升職”了。

　　高福瀾：公司對業(yè)務(wù)取得的進(jìn)展感到非常滿意，我本人也很滿意團(tuán)隊實現(xiàn)了當(dāng)初設(shè)下的目標(biāo)。公司希望能夠把我們在中國好的經(jīng)驗應(yīng)用到其他的國家、其他的市場幫助他們改善業(yè)務(wù)，這是我提升到亞洲CEO的重要原因。實際上，我們也把中國一些非常好的做法引入了沃爾瑪其他的市場。現(xiàn)在中國依然是我負(fù)責(zé)的亞洲區(qū)最重要的市場。盡管沃爾瑪在亞洲有日本和印度的業(yè)務(wù)，但我75%到80%的時間都會和柯俊賢等同事一起關(guān)注中國區(qū)的業(yè)務(wù)。

　　變：“柯氏Style”最關(guān)注有質(zhì)量的增長

　　過去兩年中，柯俊賢一直擔(dān)任沃爾瑪中國首席運營官，負(fù)責(zé)營運和采購方面的部門，出任中國區(qū)CEO，業(yè)界聚焦柯俊賢的管理風(fēng)格會否有所不同，其專業(yè)財務(wù)背景的出身能給沃爾瑪中國帶來哪些新變化。

　　中國商報：作為沃爾瑪運營、物流負(fù)責(zé)人，過去兩年在您的主導(dǎo)下沃爾瑪具體做了哪些供應(yīng)鏈的改善？

　　柯俊賢：關(guān)于供應(yīng)鏈的改善，到今年年底，我們在中國會有20個配送中心，這20個配送中心中很大一部分都是過去兩三年建設(shè)出來的。到今年年底，沃爾瑪商場里85%的非生鮮商品以及50％的生鮮都會由配送中心配送。

　　中國商報：85％的商品是沃爾瑪直接配送，在中國是否只有沃爾瑪能做到？

　　柯俊賢：配送能力是沃爾瑪中國的核心競爭力之一。現(xiàn)在中國其他的零售商也有自己的物流配送網(wǎng)絡(luò)，但是我們公司目前在這方面處于領(lǐng)先地位。有自己的物流配送網(wǎng)絡(luò)，才能對商品品質(zhì)管控更有信心;才能提高配送效率，減少供應(yīng)鏈成本;有高效的物流配送網(wǎng)絡(luò)才能推出沃爾瑪?shù)?ldquo;省心價”項目。對我來說，價格領(lǐng)導(dǎo)力當(dāng)然最重要，但這并不意味著我們在質(zhì)量上會有所妥協(xié)。以前沃爾瑪中國有2萬家供應(yīng)商，現(xiàn)在只有7000家供應(yīng)商。在檢測和審核中沒有通過的供應(yīng)商，我們采用的是“零容忍”的態(tài)度。

　　中國商報：業(yè)界很關(guān)注您的財務(wù)背景出身和您的管理風(fēng)格。

　　柯俊賢：我確實有一些財務(wù)方面的背景。但我一直在零售業(yè)工作，剛開始做的是零售業(yè)較基礎(chǔ)的工作，大家可以把我看成一個零售人。關(guān)于管理風(fēng)格，我和高福瀾非常相似，我們也非常熟悉，我們彼此都是一句話沒說完就知道對方下一句要說什么。不同的是，我們一個是新西蘭人，一個是英國人。

　　中國商報：沃爾瑪希望平穩(wěn)過渡交接，但中國有一句老話：新官上任三把火，從COO到CEO，您最關(guān)注沃爾瑪哪些方面？

　　柯俊賢：我對自己的要求非常嚴(yán)格，我通常把目標(biāo)設(shè)得非常高。我本人是個非常務(wù)實、親力親為的人，也是非常透明的一個人。高福瀾能夠很有效地建立起一支非常好的團(tuán)隊，跟過去兩三年相比，沃爾瑪中國這個團(tuán)隊已強(qiáng)大得多。高福瀾在任兩年做了五年的事，巡了非常多的店，這給了我很高的標(biāo)準(zhǔn)和要求。最近我去了四家店，包括競爭對手的門店。我希望我能夠努力趕上高福瀾之前巡店的數(shù)量，只有到門店才能真正了解業(yè)務(wù)。

　　挑戰(zhàn)：沃爾瑪新掌門人的待解難題

　　高福瀾的回答印證了中國商報記者此前的分析：沃爾瑪試圖通過內(nèi)部晉升來提振沃爾瑪中國乃至亞洲市場的士氣，但是從小型業(yè)態(tài)擴(kuò)張、網(wǎng)絡(luò)購物、本土競爭對手的崛起、新門店擴(kuò)張等方面都給沃爾瑪中國的新管理團(tuán)隊提出了難題。

　　中國商報：過去兩年，中國零售業(yè)越來越注意到一個趨勢，那就是隨著消費者的變遷，一二線城市房價的上漲，大賣場業(yè)態(tài)開始出現(xiàn)下滑的趨勢，沃爾瑪中國會不會逐步開出更大比重的社區(qū)型的超市或小型面積門店？

　　高福瀾：以我在中國的經(jīng)驗來看，在中國還有很多機(jī)會讓我們開出更多的大賣場和山姆會員店。未來一到兩年內(nèi)，沃爾瑪中國的關(guān)注重點還是大賣場和山姆會員商店。在深圳，沃爾瑪已經(jīng)有一些面積較小的門店與面積較大的大賣場進(jìn)行互補(bǔ)，這些小型店主要提供食品方面的商品，和大賣場相差不是特別大。在更長遠(yuǎn)的未來，我們才會去考慮較小面積的超市。

　　目前，在沃爾瑪山姆會員店已有在線訂購業(yè)務(wù)。接下來，我們會開始思考如何更有效地利用移動設(shè)備幫助顧客購物，希望在未來能推出顧客在線訂購、門店送貨上門的服務(wù)。

　　柯俊賢：在英國手機(jī)端的業(yè)務(wù)已能占到沃爾瑪銷售的10％。網(wǎng)上購物的顧客要求非常高，這樣有利于門店更好地提升品質(zhì)。顧客使用多種渠道購物，會增加黏性，這樣的顧客往往會成為最忠誠的顧客。

　　中國商報：去年沃爾瑪中國提出三年內(nèi)要關(guān)掉一批業(yè)績不好的門店，同時改造提升部分門店，三年內(nèi)要新開110家門店，這無疑是正確的決策。但我看到沃爾瑪?shù)拈T店提供給消費者的商品和服務(wù)包括在運營水平上是參差不齊的，而超市大賣場在復(fù)制擴(kuò)張之前最重要的一點是要保證產(chǎn)品和服務(wù)的一致性和穩(wěn)定性，沃爾瑪在開店機(jī)制、風(fēng)險管控上如何避免此前的錯誤?

　　柯俊賢：我同意您的觀點。我們門店運營得非常好的時候，可提供非常好的服務(wù);但有些情況下門店做得還不夠好。關(guān)店是非常艱難的決策，我們是經(jīng)過非常仔細(xì)的考量之后才決定關(guān)閉一家門店;關(guān)店更多的是因為周邊環(huán)境的變化、人口的變化以及地理位置的優(yōu)勢可能不復(fù)存在。今年我們的計劃是要改造超過50家門店。門店的升級改造其實就是為了解決您剛才提到的問題。我們會去提升門店的標(biāo)準(zhǔn)，但是現(xiàn)在還做得不夠好。

　　中國商報：如今，每一家新開門店的最終決策會需要您的認(rèn)可嗎？

　　柯俊賢：沃爾瑪專門有一個團(tuán)隊負(fù)責(zé)新團(tuán)隊的培訓(xùn)和準(zhǔn)備工作，會有一些專家來負(fù)責(zé)這方面的工作。我們會親自挑選每個門店的管理層、管理團(tuán)隊。沃爾瑪夯實自己的基礎(chǔ)，建設(shè)供應(yīng)鏈和加強(qiáng)和供應(yīng)商的合作，這些工作就是為了新門店的設(shè)立。

　　中國商報：沃爾瑪過去兩年主要的工作是提質(zhì)增效，但按2013年中國連鎖百強(qiáng)排名顯示，沃爾瑪2013年單店績效和大潤發(fā)的差距是2.2倍，2012年是2倍，這表明沃爾瑪與競爭對手的差距在不斷擴(kuò)大，您如何看待沃爾瑪面臨的競爭局面？

　　高福瀾：在中國很多的零售商都有機(jī)會去發(fā)展，我們公司要做的是大力發(fā)展沃爾瑪?shù)拇筚u場和山姆會員商店這兩個業(yè)態(tài)，以及實現(xiàn)未來三年新設(shè)110家新址的目標(biāo)。在中國不僅要觀察自己門店的表現(xiàn)，也要觀察競爭對手，一旦看到競爭對手有比我們做得好的地方我們就會去學(xué)習(xí)。但是總的來說，未來的十到二十年，其實很多的零售商在中國都會有很好的發(fā)展機(jī)會。

　　柯俊賢：我們在中國市場有很多很好的競爭對手，我們當(dāng)然會關(guān)注競爭對手的經(jīng)營狀況，但是我們最關(guān)注的重點是要服務(wù)我們的顧客，并且要能服務(wù)好這些顧客。
　　（中國商報 首席記者 顏菊陽）