聯(lián)商網(wǎng)特約評(píng)論：不久前，媒體爆料，開業(yè)僅一年多的卜蜂蓮花望京店關(guān)門停業(yè)，或?qū)⒈豢偛?ldquo;遺棄”。今年3月，卜蜂蓮花發(fā)布公告，公司將7家虧損門店以2.5億元的價(jià)格出售給母公司正大集團(tuán)的全資子公司W(wǎng)SL，包括北京兩家門店。其中望京店的營業(yè)面積與公告中提及出售的面積最為接近。

　　​隨著近年來業(yè)績持續(xù)下滑，特別是去年與物美合并未果之后，卜蜂蓮花這一最早進(jìn)入中國市場的外資零售企業(yè)已經(jīng)風(fēng)光不再。

　　無論是母公司正大集團(tuán)的資本實(shí)力還是其與中國政府高層關(guān)系，卜蜂蓮花是最有機(jī)會(huì)成為“第一”外資零售商的，然而，事與愿違的是，它幾乎淪為被并購的對(duì)象。

　　占盡先機(jī)卻未能獲得好的回報(bào)，卜蜂蓮花這十多年在中國市場獲得怎么樣的教訓(xùn)?下面由《第三只眼看零售》為你獨(dú)家解讀。

　　與沃爾瑪簽訂“十年之約”​

　　上世紀(jì)九十年代，卜蜂蓮花的在業(yè)內(nèi)的影響力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于現(xiàn)在。卜蜂蓮花是世界500強(qiáng)企業(yè)正大集團(tuán)旗下的零售板塊，與沃爾瑪、家樂福、麥德龍一樣，是最早一批進(jìn)入中國市場的外資零售企業(yè)。​ ​

　　1995年，正大集團(tuán)聯(lián)手沃爾瑪，將在泰國的卜蜂蓮花引入中國。雙方合作的第一家店是卜蜂蓮花上海楊高中路店。由于正大集團(tuán)對(duì)中國市場有較為深刻理解，并具有良好的政府關(guān)系，加之當(dāng)時(shí)正大集團(tuán)贊助的《正大綜藝》欄目在中國老百姓心目中頗具影響力�？梢哉f，卜蜂蓮花合作是沃爾瑪?shù)顷懼袊淖罴鸦锇椤?/p>

　　而卜蜂蓮花看重的是沃爾瑪?shù)墓芾砑夹g(shù)。“由于卜蜂蓮花和沃爾瑪淵源頗深，卜蜂蓮花從軟件到硬件都是采用沃爾瑪模式。在上海第一家門店開業(yè)之前，卜蜂蓮花還派出高管層到美國沃爾瑪總部學(xué)習(xí)了一年。”原正大集團(tuán)董事長謝國民助理柏文喜對(duì)《第三只眼看零售》表示。

　　​同屬世界500強(qiáng)企業(yè)，同樣強(qiáng)勢的行事風(fēng)格，不同管理理念和企業(yè)文化使得雙方日后經(jīng)營思路很難協(xié)調(diào)一致。籌備數(shù)年之后，中國第一家新店即將開業(yè)之際，雙方既分道揚(yáng)鑣，沃爾瑪南下深圳開疆辟土。于是便形成了卜蜂蓮花拓展華東市場、沃爾瑪盤踞華南市場的格局。

　　據(jù)傳，當(dāng)時(shí)雙方約定十年之內(nèi)互不進(jìn)入對(duì)方的地盤。事實(shí)表明，雙方恪守了這項(xiàng)約定，沃爾瑪與“深國投”合作，以深圳為中心開始了在中國的布局。截止2003年，沃爾瑪以廣東沿海附近城市為主線，在深圳密集設(shè)立了9家店，東莞1家，廈門2家，汕頭1家，福州3家;在東北三省則蜻蜓點(diǎn)水地設(shè)了6家店：沈陽1家，哈爾濱1家，長春2家，大連2家;另一板塊則跨越廣西、貴州，在廣東西面的云南昆明布下了3家店。而卜蜂蓮花則獲得華東的穩(wěn)定地位后在華東、華北、西南等地布局，彼此小心翼翼繞開對(duì)方的根據(jù)地。

　　​2003年，正大集團(tuán)并購廣東萬客隆35%的股份，雙方開始短兵相接。而沃爾瑪也是在2005年進(jìn)入上海，在這之前它已經(jīng)在中國22座城市開設(shè)了47家門店。

　　與沃爾瑪?shù)暮献髯尣贩渖徎ㄔ谏虾Ｕ痉�(wěn)了腳跟，走在了其他外資零售企業(yè)之前。到目前為止，上海是卜蜂蓮花經(jīng)營的最好的區(qū)域。

　　 ​“百店計(jì)劃”誤在執(zhí)行​

　　2003年是卜蜂蓮花的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，這一年卜蜂蓮花提出了雄心勃勃的“百店計(jì)劃”——在三年時(shí)間開出100家大賣場。​

　　然而，這種以數(shù)量為導(dǎo)向的快速開店計(jì)劃導(dǎo)致忽略了對(duì)門店質(zhì)量的要求，留下擴(kuò)張后遺癥。從選址上來說，卜蜂蓮花選址較為松散，一個(gè)城市開一到兩家，形不成規(guī)模效應(yīng)，并且也很難在當(dāng)?shù)叵M(fèi)市場形成影響力。業(yè)內(nèi)稱這樣的選址方式為“羊拉屎”，星星點(diǎn)點(diǎn)，沒有形成集約的網(wǎng)絡(luò)體系。“如果企業(yè)架構(gòu)并沒有布局好，內(nèi)部管理不完善，資金不夠充裕，快速擴(kuò)張往往使企業(yè)步入泥潭。”零售業(yè)專家、寶獲利商用設(shè)備(北京)有限公司副總經(jīng)理李海燕表示。​

　　“百店計(jì)劃”在現(xiàn)在看來有些冒進(jìn)，不過在當(dāng)時(shí)有著特殊的背景。當(dāng)時(shí)，中國向WTO承諾，2004年12月以后將全面開放中國零售業(yè)。因此，卜蜂蓮花要趕在零售業(yè)全面開放之前利用自己的政府資源搶奪盡可能多的網(wǎng)點(diǎn)資源。正大集團(tuán)高層確信，可以憑借自己良好的市場開發(fā)優(yōu)勢，拿到很好的位置，形成良好的戰(zhàn)略布局。​

　　有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，卜蜂蓮花“百店計(jì)劃”是不明智的戰(zhàn)略。不過，在曾經(jīng)參與制定該計(jì)劃的柏文喜看來，“百店計(jì)劃”戰(zhàn)略本身沒問題，只是執(zhí)行過程中過于追求速度而導(dǎo)致了開店質(zhì)量降低。

　　“老板看問題的角度和職業(yè)經(jīng)理人是不同的，老板將企業(yè)看成一盤棋，而職業(yè)經(jīng)理人則只看到眼前的任務(wù)或者業(yè)績”。柏文喜表示。作為執(zhí)行層的職業(yè)經(jīng)理人為了完成“百店計(jì)劃”的任務(wù)，在選址中只要對(duì)方的租金條件足夠好便便簽約開店。

　　“當(dāng)時(shí)主管發(fā)展的是為正大集團(tuán)效力40多年的肱骨大臣鄭武樾。正大集團(tuán)新店選址由鄭武樾提出，再由包括時(shí)任卜蜂蓮花總裁、正大集團(tuán)董事長謝國民次子謝漢人在內(nèi)的選址委員會(huì)進(jìn)行批準(zhǔn)。鄭在集團(tuán)有很高的威望，工作直接向謝國民匯報(bào)，加之開店任務(wù)緊迫，選址委員會(huì)也只能配合鄭的工作。”有接近正大集團(tuán)高層的人士表示。

　　以卜蜂蓮花桐鄉(xiāng)店為例。卜蜂蓮花于2005年11月落戶浙江桐鄉(xiāng)世紀(jì)大道，但由于桐鄉(xiāng)處于我國三、四線城市，消費(fèi)不發(fā)達(dá)，卜蜂蓮花業(yè)績一直欠佳。2007年，卜蜂蓮花關(guān)閉桐鄉(xiāng)店。

　　錯(cuò)失翻身機(jī)會(huì)

　　2007年，正大集團(tuán)董事長謝國民長子謝吉人擔(dān)任卜蜂蓮花董事長，主政卜蜂蓮花。在這之前，2006年，原沃爾瑪運(yùn)營官Jim Haworth接替了謝漢人的總裁一職。​

　　“執(zhí)行層的變更凸顯卜蜂蓮花的戰(zhàn)略之變，由之前注重?cái)U(kuò)張轉(zhuǎn)為注重效益的提升”。柏文喜對(duì)筆者表示。不過，從后來業(yè)績來看，卜蜂蓮花試圖扭虧的努力沒有計(jì)劃中那么好。

　　2012年1月，原沃爾瑪中國區(qū)總裁陳耀昌空降卜蜂蓮花。陳耀昌的加盟一度被業(yè)界認(rèn)為或?qū)⒏纳撇贩渖徎ǖ慕?jīng)營狀況。不過從后期被任命的副董事長這一職務(wù)來看，其所發(fā)揮的作用有限。而事實(shí)也是如此——卜蜂蓮花2013年業(yè)績繼續(xù)虧損。​

　　​2013年10月15日，卜蜂蓮花與物美聯(lián)合發(fā)布公告稱，物美擬收購卜蜂蓮花華東、華北地區(qū)的零售業(yè)務(wù)，涉及其除廣東和湖南兩地外的36家店鋪，作價(jià)23.45億港元，雙方同時(shí)宣布達(dá)成股份認(rèn)購協(xié)議，物美計(jì)劃認(rèn)購卜蜂蓮花9.99%股權(quán)，卜蜂蓮花也將認(rèn)購13.77%物美股權(quán)。​

　　《第三只眼看零售》認(rèn)為，如果雙方能夠好好合作，這或?qū)⑹遣贩渖徎ㄒ淮魏芎玫姆頇C(jī)會(huì)。物美是北京市場份額最大的商超企業(yè)，擁有四百多家門店，吸納卜蜂蓮花8家大賣場之后，市場份額進(jìn)一步擴(kuò)大。北京作為物美的大本營，有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支持，完全能力整合消化卜蜂蓮花的8家門店。另外，從當(dāng)年并購卜蜂蓮花天津區(qū)門店、北京美廉美超市等經(jīng)驗(yàn)來看，物美整合卜蜂蓮花不成問題。​ ​

　　然而，這場“看上去很美”的合作最終由于種種原因而被叫停。2013年12月16日，正大集團(tuán)旗下卜蜂蓮花發(fā)布公告稱，與物美商業(yè)早前宣布的分店轉(zhuǎn)讓及互購股份的合作協(xié)議已失效，雙方未能就交易主要條款取得進(jìn)展，認(rèn)購事項(xiàng)將不會(huì)繼續(xù)進(jìn)行。

　　可見，受到行業(yè)環(huán)境、企業(yè)布局以及高層文化多個(gè)層面的制約，卜蜂蓮花很難在原有的基礎(chǔ)上改頭換面，有很大的改進(jìn)。而放棄與物美合作則意味著，卜蜂蓮花徹底放棄了一次自我改革的機(jī)會(huì)，這也使得卜蜂蓮花未來更加充滿變數(shù)。​
（聯(lián)商網(wǎng)特約評(píng)論員 趙向陽/文 轉(zhuǎn)載請(qǐng)務(wù)必注明出處�。�

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