聯商網消息：以下是蘇果董事長兼首席執行官馬嘉樑關于蘇果一季度工作的總結以及今后工作的具體安排，內容如下：

　　截止到3月3日，蘇果規模增長不是太理想，是公司歷年來的低谷。其實，分析春節期間的銷售趨勢，我就有一種預感，今年一季度銷售增長的壓力會相當之大，現狀也是如此。所以，我們提出了今年要實施“改革、轉型、創新、實干”的總體工作方針。

　　第一、要制定階段性增長目標。

　　如果規模增長持續走低，就難以消化企業運行成本，那時總部工作人員和弱勢、虧損門店干部員工的績效就很難發出來，因為企業已經到了生死攸關的時刻，這并不是危言聳聽，希望總部和門店各級干部都要有強烈的危機意識。在3月1日華潤萬家月度生意回顧總結會上，我代表蘇果在會上表態，到7月18日蘇果十八周年要努力達到預計水平，爭取在萬家體系中排到第二位。既然目標已經確定，希望總部各中心、各業態門店都要緊緊圍繞這個目標，細化指標、落實責任、采取舉措、全力推進。蘇果已經走過17年的風雨，什么困難險境都經歷并克服了，只要我們繼續發揮能征善戰的企業精神，增強營采物流之間的協同力，大家凝心聚力，相信今年的困難也一定能夠克服，何況蘇果外埠門店還有著很大的提升空間。

　　第二、要加快商品轉型。

　　目前，采購中心專業人才缺乏，對商品、市場和競爭對手的研究還不夠透徹，市場洞察力和敏銳性不高，是困擾采購隊伍專業技能提升、商品轉型的最大瓶頸�，F實雖如此，但我們必須要把加快商品轉型作為第一突破口。一方面，采購要與營運密切配合，特別要把營運需求迅速轉化為商品支持，加速滯銷平銷商品汰換，加快新品暢銷品的引進，同時營運和門店在陳列上給予足夠重視和空間展示，營采共同配合，在商品上做足文章，這是提升業績和門店競爭力的關鍵之關鍵；另一方面，我多次強調，關于進口商品和中高端商品的經營與采購，要加快引進萬家 Ole’的資源，在市內外典型門店劃出專區嘗試自營，樹立樣板，總結經驗，再全面推廣，希望此項工作上半年要有所突破；其三，生鮮采購組織要進行全面改革，包括人事調整，必須在冷鏈建設、基地建設、全國聯采、區域地采方面下足力氣，采取單品銷量突破的方式，大刀闊斧地推進，這是當前吸引客流、提升銷售、壓制對手的最有效途徑之一。

　　第三、要實施業態轉型。

　　在目前的經濟和政策環境下，像蘇果這樣的零售行業遭遇了前所未有的困難與挑戰，但其它新興行業和服務業繼續保持著20％以上的增長，說明創新與轉型緊跟時代步伐和市場需求非常重要。1.企業現有龐大的銷售規模，密集的網點資源，這么多的物業，能夠向上下游延伸的服務項目和可挖掘的資源很多，如何轉型創新值得研究；2.去年看了萬家在西安渭南新開的購物中心，近日也到了蘇州工業園區的萬家購物中心參觀，可以斷定，這種業態是我們下一步轉型的方向。近期公司將組織人員到蘇州觀摩學習，并聘請外部專業力量，借鑒萬家現有成功的經驗，加快這種業態在蘇果的根植與推廣；3.關于今年要實施改造升級的門店，一定要考慮到消防驗收等問題，建議進行合理的小布局調整，重點還是在品類優化和商品調整上做好文章。

　　第四、要加大促銷力度。

　　銷售淡季期間，如果加大營銷促銷力度，促進業績提升明顯，將是帶動企業整體規模增長、提振信心的最好時機。一要加大萬家總部統一營銷活動的執行力度，確保效果;二要科學選品，營采部門要充分滿足門店選品和價格調整的需求，做到因地制宜，爭取每檔期促銷活動都能產生良好的銷量;三要關注毛利率，注重高銷量低毛利率、低銷量高毛利率商品的配比，以及庫存的積壓，確�？傮w毛利額不受損失。

　　第五、要推廣優勢門店經驗。

　　主要體現在兩個方面：在今年特別嚴峻的形勢下，蘇果市內外仍然有部分門店保持較高同比增長，取得了良好業績，請大業態營運中心和標超便利事業部列出這些門店名單，認真總結他們在現場管理、人員管理、服務創新、營銷執行、成本管控方面的成功經驗和有效做法，樹立典型，在弱勢和虧損門店加以推廣，這也是促進扭虧的一種很好方式；另外，公司擬對外埠虧損門店干部進行相應調整或汰換，在市區優勢門店挑選一些骨干，分赴外埠弱勢和虧損門店進行幫扶。

　　第六、要加快物流體系功能建設。

　　現有馬群配送中心只能配送1.2萬SKU，極大限制了外埠門店共享總部商品資源，這是擺在眼前很突出的問題。所以，淮安物流中心的建設要加快進程，不僅直配SKU數要超過2萬種，而且庫容也要根據區域未來發展規模進行長遠規劃。同時，面對外埠各業態門店低溫品缺貨率普遍較高的現狀，物流中心一定要實施冷鏈建設，自己物流承擔儲存和門店直配的任務，才能豐富三四線城市門店的冷鏈商品需求，從根本上解決冷鏈配送和供應鏈的問題。

　　第七、要注重人力成本節約。

　　我在常州與樂購大區區總和店級干部進行了交流面談，在門店人員成本方面，樂購員工成本占銷售的6.8％左右，而蘇果是員工成本遠遠高于樂購。樂購店用工有一個顯著的特點，員工編制很少，像銷售規模超過3億元的湖塘店，正式員工才150人左右，主要通過科學使用鐘點工和促銷員，以及采取“一崗多能”和科學排班的方式，來解決員工短缺的問題。特別在當前形勢困難和招工難的情況下，這種方式很值得我們借鑒。我們沒有必要再探索，請張永明助總牽頭，把樂購的經驗和做法引進來，我們直接加以利用和嘗試。

　　第八、要堅決采取閉店措施。

　　面對虧損門店帶來的嚴重虧損的壓力，今年對長期扭虧無望和虧損嚴重的門店，請大業態營運中心排出名單，再召集發展、采購、財務、人力資源、行政等中心召開一次專門會議，研究閉店的措施，制定詳細的時間表，分批實施，以加快閉店的進程。這里，請發展中心予以高度重視，頂住一切壓力，落實專人投入精力去推進這項工作，其它各中心部門給予全力配合。

　　總之，市場環境和消費需求在不斷變化，我們不能改變環境，唯有改變自我，不斷去適應環境。我們不能再按部就班，老調常談，唯有銳意創新，抓住要點，對癥下藥，加快轉型，才能走出困境，這也是實現企業規模持續穩步增長的唯一途徑。