聯(lián)商網(wǎng)前言：上周聯(lián)商網(wǎng)發(fā)布了一篇名為《紐約街頭零售店的十年演變映射：不變就等死》但這里的“變”指的是“朝合適的方向轉(zhuǎn)變”假如是那種一拍腦袋式的盲目順應(yīng)市場(chǎng)，那只會(huì)加速死亡周期。

　　直到現(xiàn)在，很多企業(yè)都堅(jiān)信要在高速發(fā)展的市場(chǎng)中保有自己的份額，不被淘汰就一定要順應(yīng)趨勢(shì)，別人做的事情我們也得做，否則就out了。但僅為了順應(yīng)市場(chǎng)趨勢(shì)而變是最明智的策略嗎？

　　我們的研究顯示：并非如此。假如你所在的公司近期要作出重大改變決策，請(qǐng)先自問自己5個(gè)問題。

　　1.你要付出的代價(jià)是什么？

　　當(dāng)你想全盤推翻之前的做法或者重新改變你現(xiàn)在提供的產(chǎn)品時(shí)，你必須先權(quán)衡利弊。這也是星巴克在90年代末在困境中獲得的教訓(xùn)。

　　當(dāng)時(shí)星巴克為了加速市場(chǎng)占有率，做了很多調(diào)整，其中包括將星巴克的飲品用密封包裝盒灌裝后運(yùn)送到更多的賣場(chǎng)中銷售，此舉看起來確實(shí)“更有效率了”，但密封包裝盒并未真的保留咖啡的原本風(fēng)味，消費(fèi)者差評(píng)一片；

　　另一個(gè)失敗的舉措是當(dāng)時(shí)門店開始走“精簡(jiǎn)風(fēng)”即降低了對(duì)門店環(huán)境氛圍的布置，用更小的投入來博取更大化的經(jīng)濟(jì)效益，但結(jié)果被指過于“商品化”，依然差評(píng)一片。直到星巴克的創(chuàng)始人 Howard Schultz 意識(shí)到這些看似“變革”的舉措有多“蠢”后，重新回歸公司率領(lǐng)星巴克走回了正道。

　　2.“你的消費(fèi)者們真希望你作些改變嗎？”

　　私人企業(yè)Berger Cookies 自成立到現(xiàn)在的179年以來一直在堅(jiān)持的就是口味“不變”。從消費(fèi)者年復(fù)一年的購買率驗(yàn)證了公司堅(jiān)持不變是正確的。“當(dāng)你的消費(fèi)者忽然想吃曾今最愛的曲奇餅的時(shí)候，他不會(huì)希望突然發(fā)覺口味變了”

　　3.“你的改變會(huì)使消費(fèi)者迷茫嗎”

　　如果你的定位、策略一直在變，如從之前定位低價(jià)零售商突然轉(zhuǎn)變?yōu)樘?hào)稱“提供全方位服務(wù)”的零售商，周而復(fù)始的在游離，那消費(fèi)者會(huì)說不清楚你在他們心里到底是什么樣的商家。近期最好的反面教材就是零售商西爾斯及彭尼百貨了，他們不停的轉(zhuǎn)變定位和口號(hào)，但消費(fèi)者們似乎不買賬。

　　4.你打算做出的“改變”會(huì)動(dòng)了你的“根基”嗎？

　　今年年初， Sirius Satellite Radio 的高管決定專門為創(chuàng)作型歌手Billy Joel開設(shè)一個(gè)臨時(shí)的音樂頻道，從而吸引更多的聽眾，帶來更多的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。該頻道取代了之前那個(gè)播放二、三十年代經(jīng)典歌曲的頻道，但結(jié)果是新聽眾的數(shù)據(jù)比不上大批取消收聽該節(jié)目的用戶數(shù)。

　　注：Billy Joel全名William Martin Billy Joel，美國(guó)著名歌手、鋼琴演奏家、作曲作詞家。從1973年出道至1993年退休，灌制了多張深受歡迎的唱片，六次獲得格萊美獎(jiǎng)，全世界唱片累計(jì)銷量超過一億張。

　　5.你所做的“改變”會(huì)使你們公司變成眾矢之的嗎？

　　當(dāng)你增加或者是改變你所提供的商品的同時(shí)，也向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們打開了大門。比如凱迪拉克在在80年代初期決定推出一款小型的車Cimarron。此舉轉(zhuǎn)移了公司核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)，加上這款小型車的銷售業(yè)績(jī)實(shí)在不咋地，使得凱迪拉克遭到了嚴(yán)重的損失，公司的對(duì)手們，尤其是進(jìn)口高端奢侈品牌車，在此期間獲得更多的市場(chǎng)份額。

　　那些期待通過“革新”而獲得成功的公司必須要把握兩點(diǎn)：一，保持自己的優(yōu)勢(shì)。二，再從其他邊緣市場(chǎng)中尋找新的契機(jī)。

　　美國(guó)知名男士服飾品牌Brooks Brothers就是一個(gè)很成功的例子，他們所堅(jiān)持的并非只是單純的服飾銷售，與此同時(shí)瞄準(zhǔn)美國(guó)熱門連續(xù)劇《廣告狂人》，為其主角贊助服飾，從而籠絡(luò)了一大票新顧客。除了《廣告狂人》其贊助主角服裝的電視電影還包括《緋聞女孩》、《貧民窟的百萬富翁》、《在云端》、《了不起的蓋茨比》等。在未淡化自己核心業(yè)務(wù)——服飾的同時(shí)又為消費(fèi)者帶來更多延展性消費(fèi)的商品選擇，如鞋子、皮帶、包。

　　我們提倡的是這種方式的“順應(yīng)”“改變”因?yàn)檫@種改變不會(huì)削弱原有業(yè)務(wù)及銷售額，即便改變失敗，對(duì)企業(yè)來說也談不上重創(chuàng)。最重要的是，它不會(huì)破壞你在市場(chǎng)，在消費(fèi)者心中的形象。如果改變非常成功，你可以將它沿用到所有門店、部門或者生產(chǎn)線上。

　　最后總結(jié)：企業(yè)要改變誰決定——消費(fèi)者！堅(jiān)持不斷的問他們要什么（建議6個(gè)月做一次調(diào)查），并觀察他們的消費(fèi)行為，隨他們的改變而改變，或者比他們稍微快一點(diǎn)的改變是最明智的。

　　作者：Andrea Coville 及 Paul B. Brown 
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