2012年5月，鄧朝軍上任銀泰義烏伊美店總經(jīng)理，在他接手門店6個月時間后，伊美店在四級市場——義烏，創(chuàng)造了一個銷售奇跡：2012年集團慶期間從568萬-658萬-935萬再到11月18日的1055萬，實現(xiàn)浙中區(qū)域首次單店單日銷售破千萬元門店。

　　2013年，伊美店的成績在鄧朝軍的帶領(lǐng)下取得了突破性進展，奇跡再次發(fā)生，實現(xiàn)整年度銷售記錄階梯式的三級跳躍：從2013年元旦的1213萬元到四周年慶5月25日的1231萬元，再到銀泰集團慶11月16日的1677萬元!鄧朝軍到底能將伊美店帶到何等的高度我們不知道，但有一點可以確定，在這條攀登路上永遠沒有目的地。

　　接近年底又是檢驗2013年成績的時候了，今年門店業(yè)績同比增長將會給出一個驕人的答卷。

　　這一切是怎么做到的呢？

　　“鄧氏工具管理法”

　　設(shè)想一下以下場景：在一個會議上，發(fā)言者講解完畢后，大家致以熱烈的掌聲，但是與會者都沒有對發(fā)言者的內(nèi)容提出任何建設(shè)性的建議或者沒有人提出否定意見，表面上看似“一團和氣”，工作指示也能順利下達。

　　但在鄧朝軍看來，這無疑是一次失敗的會議，因為沒有“建設(shè)性沖突”。他認為在一次會議和一個指令的傳達過程中，不可能不存在異議，所以“一團和氣”僅僅只是表象。

　　“建設(shè)性沖突”是鄧朝軍在門店管理中的其中一個“工具”，“庫存管理工具”、“門店內(nèi)控制度”、“營銷工具”、“執(zhí)行力測試工具”、“定期評價工具”等等都是他自己總結(jié)出的管理方法、制度。鄧朝軍獨創(chuàng)的“管理工具”涉及商品、財務(wù)、營銷、管理指標等領(lǐng)域，涵蓋了門店管理中的人、事、物、信息等所有因素，僅“管理指標”這一項，他就總結(jié)了二十幾種工具。

　　在他看來，門店經(jīng)營中經(jīng)常會出現(xiàn)一些假象，如果不深入分析，就很容易被這些假象所蒙蔽。及時發(fā)現(xiàn)問題，再對癥下藥，才能從根本上解決問題。

　　因為“管理工具”這個秘密武器，鄧朝軍可以做到在6個月的時間里，讓一家門店步入發(fā)展的軌道，并保證門店日常的高效運轉(zhuǎn)。

　　培養(yǎng)“超預(yù)期”團隊

　　在十余年的零售生涯中，團隊的打造和建設(shè)一直是鄧朝軍的工作重點，而“追求卓越”是鄧朝軍對自己團隊提出的要求。

　　鄧朝軍將團隊的成員分為三類，第一類是想做事的人，第二類是能做事的人，第三類是做能事的人。第三類團隊成員不僅可以完成任務(wù)，還可以發(fā)揮潛能，超預(yù)期完成工作。在鄧朝軍的團隊中，第三類員工的比例保持在百分之二十左右。他說，團隊中有上進心、有能力的這類成員可以帶動其他成員，讓團隊整體保持高速、高效和可持續(xù)的發(fā)展。

　　每年年中的時候，鄧朝軍會與管理層的每一個成員進行一次深入的對話。在對話過程中，了解大家對于工作的看法、困惑，并對其進行指導(dǎo)。對話所有內(nèi)容都記錄在面談紀要中，作為鄧朝軍以后對于該成員管理的基本資料。今年，最長的一次對話進行了將近4個小時。同樣，鄧朝軍也要求管理層與基層員工對話一次。

　　在鄧朝軍的理念中，讓每一個成員得到成長，得到個人施展才華的機會并得到自我價值的實現(xiàn)比高薪更能凝結(jié)團隊，更能發(fā)揮團隊的潛能。因此在團隊管理過程中，他能做到放權(quán)、信任，并悉心指導(dǎo)。

　　在團隊成員的眼中，以身作則的鄧朝軍非常具備感染力和個人魅力，他身上的正能量能夠感染團隊的每一個人。

　　一個充滿激情的團隊，賦予了門店無數(shù)的可能性，鄧朝軍做到了。他上任伊美店店長后，門店成員減少了百分之十，業(yè)績卻提升了近百分之三十。

　　顧客第一

　　2001年，大學剛畢業(yè)的鄧朝軍被分配到的第一份工作是在家電區(qū)擔任銷售員，從這段一線工作經(jīng)歷中，鄧朝軍總結(jié)出自己的心得：顧客永遠是排第一位的。十二年過去了，如今身為總經(jīng)理的鄧朝軍依然牢牢記住這句話，并貫穿到自己的工作中。

　　要服務(wù)好自己的顧客，就必須得先了解自己的顧客，那么如何了解自己的顧客呢?

　　鄧朝軍有四種方式，第一種是直接與顧客溝通，身為店總的他顯然不能抽出太多時間來，盡管每年直接溝通的顧客只有十幾位，但是鄧朝軍從來不放棄這樣的機會;第二種是通過一線的店員了解顧客，店員能夠接觸到不同類型的顧客，通過與店員溝通，能夠了解到非常多的信息;第三種是從業(yè)內(nèi)專業(yè)人士的途徑了解顧客的信息;第四種，是通過大型的市場調(diào)查和報告了解自己的顧客。

　　工作中，鄧朝軍經(jīng)常對團隊說的一句話是要學會換位思考，處理投訴時，要站在顧客的角度考慮;在各種促銷活動過程中，鄧朝軍要求活動方式簡單易行，因為要讓消費者明白活動是什么。而促銷的折扣力度一定要大，因為欺騙消費者就是欺騙自己.......

　　這樣的例子還有很多，深諳其道的鄧朝軍將“顧客第一”的要領(lǐng)發(fā)展?jié)B透到了經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)中。

　　不被淘汰的秘訣——跑在前面

　　業(yè)內(nèi)有這樣一種聲音：電商沖擊和購物中心的威脅讓百貨業(yè)受到了嚴重的打擊，百貨業(yè)這個昔日的朝陽產(chǎn)業(yè)早已不復(fù)當年的輝煌，或?qū)⒊蔀槊魅拯S花，甚至退出零售大舞臺。

　　對于這種說法，鄧朝軍不能認同。他認為，不管商業(yè)形態(tài)如何改變，電商也好，實體店也罷，究其根本，零售的本質(zhì)是不會變的。零售是一個需要耐心并悉心經(jīng)營的行業(yè)，每一天都需要跟進和關(guān)注。提升了團隊的專業(yè)性、經(jīng)營能力，提升了客戶體驗，讓商品實現(xiàn)高性價比，抓住了商機。做到了跑在前面，那么就不用害怕會被淘汰。

　　跑在前面，不是一句空頭口號。今年，伊美店在微信推出了品牌地圖，使顧客很容易就能找到品牌的所有信息;升級洗手間、開放VIP室、開設(shè)母嬰室，不放過任何一個可以提升客戶體驗的細節(jié);細化導(dǎo)購服務(wù)，加強團隊的專業(yè)能力建設(shè)......

　　對于服務(wù)細節(jié)的追求，對于商品的精細管理，對于市場的正確分析，對于商機的及時把握，讓伊美店從競爭中脫穎而出，成為義烏百貨的領(lǐng)跑者。

　　同樣，鄧朝軍也要求自己跑在前面。他每年要閱讀五十余本書籍，涉及到管理類、心理學類、人文藝術(shù)類、歷史政治類等。從國外管理經(jīng)典到四書五經(jīng)，從書籍到報紙，從一線的工作現(xiàn)場到EMBA的教學課堂，從理論到實踐，鄧朝軍給自己充電的方式是多種多樣的。他說光靠從前積累的三板斧是遠遠不夠的，需要不斷的學習和提升。

　　在鄧朝軍的計劃中，他希望能去更多的地方，幫助更多的人實現(xiàn)自我價值。他也曾構(gòu)想過，退休后去當教員，將自己的這些經(jīng)驗傳授給更多的人。

　　而熟悉鄧朝軍的人們都堅信，無論在哪里做什么工作，鄧朝軍都能做到跑在前面，并帶領(lǐng)身邊的人跑在前面，因為他是這樣一個懂得思考、善于分析并充滿正能量的人。
　�。�聯(lián)商網(wǎng)《店長》雜志 作者：潘紅紅）