從涉足零售開始，華潤奉行的就是大并購大整合的策略，從收購萬佳、蘇果，到結(jié)盟樂購，傳言有意百佳超市。大浪淘沙中，這種策略反而成就了其大型零售集團的身份。而當要總結(jié)其整合之路時，有些內(nèi)在問題也暗藏兇險。

　　在華潤集團的眾多業(yè)務板塊中，零售業(yè)務是一塊比較獨特的業(yè)務。從2001年華潤收購萬佳百貨開始，華潤從偏安一隅的香港華潤超級市場，到收購萬佳、蘇果、家世界、慈客隆、洪客隆的整合歷程，到如今集華潤萬家、華潤蘇果、歡樂頌、中藝、華潤堂、Ole'、blt、VanGO、Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee多種零售業(yè)態(tài)于一身的大型零售企業(yè)集團，華潤零售已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。

　　十三年的時間，中國零售行業(yè)既快速發(fā)展又大浪淘沙，多少原本依靠零售起家的大型國有零售企業(yè)沒落了。華潤零售依靠并購整合實現(xiàn)了超常規(guī)發(fā)展。

　　聚焦式的并購整合歷程

　　在上世紀八十年代，華潤開始在香港市場開拓零售業(yè)務，主營幾百平方米的標準超市，經(jīng)營居民生活日用消費品。直到2002年，華潤從萬科手中收購萬佳百貨超市，與華潤的零售業(yè)務整合，重點發(fā)展零售板塊。

　　當時華潤認為，零售是典型的人口驅(qū)動型的行業(yè)，中國的零售行業(yè)還沒有出現(xiàn)真正的領(lǐng)袖，零售行業(yè)又是可以誕生世界500強的行業(yè)。當時的集團董事長寧高寧對萬佳整合寄予厚望，由如今的集團董事長宋林出任萬佳的董事長，任用萬佳原來的明星經(jīng)理人徐剛做CEO，華潤自己的經(jīng)理人做副職。

　　結(jié)果，寧高寧和宋林的美好設想遇到了空前的阻力。徐剛“行伍出身”，也許正是這樣的經(jīng)歷，給萬佳以后的發(fā)展帶來了很深刻的影響。

　　在合并之前，萬佳百貨的管理近似于一種半軍事化的管理，徐剛也曾經(jīng)親自培訓防損保安人員。同時，在萬佳的管理模式中，最講究的就是執(zhí)行，要求下屬必須100%執(zhí)行上級的工作安排，即使這個工作指令是錯誤的，下屬可以在完成任務之后向上級反映這種工作的失誤或者直接投訴自己的領(lǐng)導。這就是當時萬佳的管理風格。有下屬稱徐剛的口頭語是“滾出去”，開會時，手下一言不和就是“滾出去！想明白了再進來”。這與華潤反對個人英雄主義的文化格格不入。

　　這種沖突愈演愈烈，華潤萬佳很快形成了萬佳派和華潤派，針鋒相對，互相掣肘。不到一年，業(yè)績迅速下滑，最初的美好目標都化為泡影。當時寧高寧、宋林、徐剛喝酒喝得都要吐血了，掏心窩子的話說得泣不成聲，可惜都無法緩和沖突。現(xiàn)在想起來，宋林還感嘆：文化真是太重要了！

　　無奈，徐剛離開團隊另起爐灶——創(chuàng)立興萬家超市(2007年已經(jīng)關(guān)閉)。而香港勵致總經(jīng)理陳朗主動接手萬佳，2003年初走馬上任。這時萬佳已經(jīng)一片混亂。聽到陳朗要來，有些老萬佳的人紛紛離職，老華潤的人則興高采烈。

　　隨后陳朗把萬佳改名為萬家，體現(xiàn)對人的關(guān)注，同時開始滲透華潤的文化，調(diào)整經(jīng)理人隊伍，摸索零售的生意模式。習慣搞資本運作的陳朗對零售業(yè)的總體戰(zhàn)略逐漸清晰：“全國發(fā)展、區(qū)域領(lǐng)先、多業(yè)態(tài)協(xié)同”。同時，他又提出“開店＋并購”的發(fā)展戰(zhàn)略。2004~2007年，華潤萬家先后收購江蘇蘇果超市、寧波慈客隆超市、天津家世界超市。在發(fā)展華潤萬家主力業(yè)態(tài)的同時，通過并購迅速占領(lǐng)了區(qū)域市場，快速提升了華潤萬家的市場規(guī)模，并獲得了良好的投資回報，成為華潤集團重要的業(yè)務板塊之一。

　　從華潤零售并購的企業(yè)來看，其判斷是否值得收購需要具備以下特點：

　　第一，行業(yè)聚焦：即企業(yè)所處的行業(yè)位置，包括市場占有率、產(chǎn)業(yè)鏈控制力等；

　　第二，區(qū)域聚焦：即企業(yè)在所在的區(qū)域范圍內(nèi)具有一定的市場占有率，具有較高的市場品牌價值。

　　第三，業(yè)態(tài)聚焦：即企業(yè)比較專注于某一個或少數(shù)幾個業(yè)態(tài)，例如最初收購的萬佳百貨、天津家世界、蘇果超市都是集中于大型綜合超市、便利店等零售業(yè)態(tài)。

　　華潤零售通過十來年的并購，業(yè)務范圍已經(jīng)覆蓋除西藏和云南的所有省份，這與大范圍的業(yè)務覆蓋與收購整合區(qū)域企業(yè)密不可分。通過并購，華潤萬家在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布的2012年中國連鎖百強榜上已經(jīng)僅次于蘇寧、國美、百聯(lián)外，以941億元銷售規(guī)模位列第四。

　　“蕭規(guī)曹隨”下的競爭力

　　在華潤零售并購的眾多企業(yè)中，有類似于被海爾稱為“休克魚”企業(yè)。海爾的定義是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)硬件很好；而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。

　　例如天津家世界因為資金鏈在上市計劃擱淺后斷裂，業(yè)績下滑，企業(yè)虧損嚴重，在被華潤收購后一年即扭虧，快速挽回了市場。當然還有很多像萬佳百貨、蘇果超市等正常運營的企業(yè)。

　　那么，華潤是如何整合被并購的企業(yè)呢？

　　“只有具備了企業(yè)整合能力，才真正稱得上具有核心競

　　爭力。實際上，并購不難，最難的是并購后的整合工作。經(jīng)驗告訴我，從收購一家企業(yè)到最終整合消化步入正軌，差不多需要3年時間。”這是華潤集團的董事長宋林的語錄。

　　宋林認為企業(yè)的并購首先要做的是文化的整合，這個要求很高，也就是價值觀——為誰工作，為什么工作？華潤不主張個人英雄主義；其次是對生意的判斷，要有戰(zhàn)略高度。華潤有一個競爭理念，一是絕不能因為辛苦，向業(yè)績妥協(xié)；二是不會因為有業(yè)績，向文化妥協(xié)，這在華潤根深蒂固。

　　這一點與華潤雪花啤酒的股東南非啤酒公司SABMiller相似，SABMiller從南非走向了世界，不僅把總部搬到了倫敦，還進入了世界75個國家，收購了數(shù)以百計的品牌，打造了一個無以倫比的啤酒帝國，但它長期堅持著本地化企業(yè)的信念，雖跨越了不同的地域和文化，但仍然最大限度地保留了原有的團隊和品牌。在全球擴張的過程中，SABMiller很少大范圍更換被收購企業(yè)的管理團隊，而是首先會派遣一個工作組去宣講SABMiller的八大管理之道。他們很少通過“外科手術(shù)”去改變這些企業(yè)，而是選擇把自己的企業(yè)文化和管理理念深深植入這些年輕的企業(yè)成員心中。這才是SABMiller成就一個啤酒帝國的主要原因。

　　華潤也希望通過文化和管理理念上的輸入感動和改造職業(yè)經(jīng)理人。

　　2001年，宋林主持收購浙江家友超市。但是因為各種原因沒有成功，家友超市被上海聯(lián)華收購。宋林事后說：這次收購如果成功，則為華潤超市業(yè)務在浙江打開局面。雖然失利中也有收獲，宋林在和家友交涉過程中，跟家友的經(jīng)理人團隊溝通很好。后來這支隊伍的領(lǐng)頭人——章百惠進入了華潤。

　　至于華潤萬佳的核心競爭力是什么？

　　在華潤曾流傳著“蕭規(guī)曹隨”的故事：曹參接替蕭何當了丞相后，依然沿用蕭何的措施，自己倒是玩起了“無為而治”。

　　“蕭規(guī)曹隨”為什么能夠取得成功呢？主要取決于兩個方面，一是蕭何的“規(guī)”定得好，二是曹參的執(zhí)行有力。

　　正是在這一理念下，華潤集團總部在管控層面上只做四件事情：

　　首先是管戰(zhàn)略，確定一級利潤中心的發(fā)展速度、規(guī)模、方向；

　　其次是管人，決定一級利潤中心一把手及班子成員的組成；

　　第三是管財務，包括資金政策和財務報表政策，各企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策，杜絕假賬等；

　　第四是管考核和預算，考核各利潤中心的經(jīng)營業(yè)績，審核和批準各公司上報的預算。在整合層面，做好整體協(xié)調(diào)與統(tǒng)一形象這兩件事情。

　　從華潤集團層面上來考慮的話，利潤中心最重要的目標，就是為華潤集團貢獻利潤，貢獻現(xiàn)金流。大“規(guī)”定好了，二級公司可以自由發(fā)揮，堅決執(zhí)行。

　　跳躍式前進的欄桿

　　前不久華潤與全球第三大零售商樂購終于實現(xiàn)了攜手。

　　華潤和樂購英國總部同時發(fā)布公告稱，雙方簽署了備忘錄，利用各自的零售資源組建合資公司。從公告釋放的信息以及業(yè)界的分析看，新的合資公司將全力布局多業(yè)態(tài)零售，以應對在中國零售轉(zhuǎn)型期遇到的挑戰(zhàn)。

　　通過并購，華潤可以彌補自己在商品分析、客戶管理、數(shù)據(jù)挖掘等零售精細化管理不足的短板，也有機會借助這個機會走向更廣闊的國際市場，甚至有專家稱“華潤零售時代”即將到臨。

　　中國消費者指數(shù)研究機構(gòu)“KantarWorld Panel”發(fā)布的2013年市場動態(tài)報告顯示(見表一)，二季度華潤萬家的市場占有率已超過沃爾瑪，僅次于高鑫零售排名第二。

　　在過去的一年中，華潤萬家市場占有率提升了0.1個百分點，而高鑫零售則提升了0.9個百分點，如果加上樂購的份額，則成為國內(nèi)零售的領(lǐng)頭羊。但是高鑫零售2013年半年財報反映：高鑫零售通過簽訂租約或收購地塊方式，已物色并確定了158個地點開設綜合性大賣場，其中117家在建中，這將表明未來高鑫零售仍將會以高速擴張的姿態(tài)開拓零售市場。

　　如果說高鑫零售是華潤可見的競爭對手，京東、天貓等網(wǎng)絡零售商的競爭招數(shù)更可謂狠辣有力，傳統(tǒng)零售行業(yè)正在面臨有史以來最沉重的打擊。除了外部競爭，不得不提的是，眾多零售商還將面對不斷攀升的成本“內(nèi)憂”。

　　目前看來，由于零售企業(yè)員工屬于較低收入勞動群體，工資增速高于平均水平，每年大約增長10%~15%。同時2013年中國進入勞動力供給拐點，未來長期內(nèi)人工工資仍將保持高速增長。而租金率平均每年大約保持3%~5%左右增長。人均工資和租金率的同時上升，意味著零售企業(yè)同店增速至少達到7%~8%或者更高才能保證銷售費用率平穩(wěn)，而這對于成熟零售門店來說是非常困難的。

　　戰(zhàn)略布局下的虛空

　　與此同時，在成功的戰(zhàn)略布局下，華潤零售依然需要警惕一系列的內(nèi)在虛空：

　　門店有形而無實：最近幾年華潤零售創(chuàng)新了很多業(yè)態(tài)，但是在商品組織這個核心競爭力上還有一定差距。

　　門店經(jīng)過業(yè)態(tài)創(chuàng)新后的產(chǎn)品銷售力不足，吸引力不強，多是叫好不叫座，難以發(fā)揮業(yè)態(tài)創(chuàng)新的長處；便利門店不便利，高端門店只有價格高缺乏品質(zhì)高，而最重要的大型綜超業(yè)務則是依靠品種引進獲得后臺費用，而沒有系統(tǒng)化的產(chǎn)品引入評估，沒有關(guān)注消費者真正需求；內(nèi)部以部門利益為導向，商品組織沒有回歸到商業(yè)的本質(zhì)——滿足對顧客的需求，并為之提供全面的解決方案。

　　華潤習慣于通過一些外部硬件改變門店，給門店的短期銷售帶來了一定的業(yè)績增長，但從未真正提升內(nèi)部的管理水平。內(nèi)部問題除了商品組織不足外，在門店經(jīng)營理念、顧客服務、數(shù)據(jù)的深度挖掘也有很多方面需要提升，這些短板造成了門店有形無實，徒有大店的硬件，沒有大型門店的競爭力。

　　尤其是在競爭激烈的大型城市更是如此，門店的單店產(chǎn)出和利潤要低于競爭對手，即使利潤較好的門店也多是因為地理因素和先入優(yōu)勢，一旦面臨強大的競爭對手，門店的銷售將會受到嚴重打擊。

　　門店缺乏有效的競爭策略：華潤零售缺少有效的競爭手段，目前僅僅是通過大規(guī)模地開店、簡單的價格戰(zhàn)來抵御競爭，對于消費者行為分析缺乏有效的分析和引導。

　　今年在一些區(qū)域能夠看到門店品類的整體折扣促銷，甚至全店的買贈活動和打折活動，使得大型綜合超市如同百貨商場的年節(jié)促銷一般。門店全場折扣是數(shù)據(jù)分析缺乏的表現(xiàn)，真正的商業(yè)促銷是要針對消費者的需求進行個性化的營銷。

　　對于網(wǎng)絡銷售的忽視：目前華潤萬家尚沒有關(guān)于網(wǎng)絡銷售的業(yè)務舉措，其實網(wǎng)絡銷售對于零售企業(yè)的影響不是競爭結(jié)果的影響，而是經(jīng)營思想的影響。

　　在實體門店，供應商供應給零售商的商品銷售越多，零售商的各項扣點越高，即零售商收取供應商的費用越高。

　　在虛擬門店，供應商的銷售額越多，零售商基于供應商的支持就越多，費用扣點越少，這一點的差別就使得供應商在不同情況下的商品供給的心態(tài)就發(fā)生了巨大的改變。同時，網(wǎng)絡零售商有實體零售商無與倫比的技術(shù)優(yōu)勢，網(wǎng)絡零售商可以對消費者網(wǎng)絡購物過程步驟進行跟蹤，即消費者在一段時間內(nèi)光顧了幾次門店、瀏覽了哪些網(wǎng)頁的商品、購買了哪些商品，幾次瀏覽后才下達訂單、停留在頁面的時間、通過哪些渠道進入的網(wǎng)站等問題，這些問題都是實體門店難以解決的。

　　2013年華潤先后組織管理團隊拜訪學習了海爾、寶潔、南非啤酒公司等國內(nèi)外大型企業(yè)，華潤萬家的CEO洪杰對當前的市場環(huán)境用了狄更斯《雙城記》的開篇“這是最好的時代，這是最壞的時代”，來形容華潤零售在目前市場環(huán)境下的境況。
　　（《商界評論》雜志 文/零售專家 王蓁）