帶領蘇寧貫穿線上線下的，是互聯網思維，還是零售的邏輯？

　　相繼于阿里密會承銷商、京東宣布新一輪7億美元的融資之后，蘇寧也剛剛完成了一次從模式、組織架構到品牌形象的巨大升級。

　　這個被稱作巨變的戰略包含了連很多蘇寧內部員工都一時難以消化的重重調整：曾經被形容成“沃爾瑪+亞馬遜”的模式不再重提，換以“店商+電商+零售服務商”的云商模式取代；而組織架構從原有的矩陣式組織轉變為事業群組織，以28個事業部聯戰線上線下；擴充大區和城市終端數量，從44個增至60個，增強區域化運營和本地化服務能力；當然還包括超過3000人的員工升遷和變動，以及符合蘇寧一貫商業氣質的更換LOGO。

　　不過，正如其發布會一樣倉促，蘇寧對于全新的戰略并未給予太多清晰的詳解，外界對云商模式的理解也大多是霧里看花般的揣測。除去“云商”之類的全新概念，以蘇寧開啟線上線下融合戰略的過程來看，這顯然不是一個推倒重來或直撲線上的顛覆式變革，而是一次模式的升級版或放大樣。

　　在這個過程中，蘇寧將如何帶著先天的實體優勢向上融合？什么是其迫在眉睫需要改變的？變化繁多，其中有幾點可見端倪。

　　采購實現統一

　　在這次組織架構調整中，設立了連鎖開發、市場營銷、服務物流、財務信息、行政人事5大管理總部，以及線上電子商務、線下連鎖平臺和商品經營3大經營總部。從戰略的角度看，這次調整明顯將“經營”放到了更重要的位置，28個事業部分別隸屬于經營總部之下。

　　無論“云商”是否被外界認為“只是個概念”，但從組織結構上看，在云商模式之下結構調整相對優化了效率 —— 這個有點類似IT領域的SOA架構，即在統一的平臺內，面向服務提供功能而非以管理提供功能。從前是大模塊式協同，任何一件事都是垂直貫穿集團始終，而新結構是各部門在大管理的統籌下，貫穿內部獨立運營。

　　如果說最大的變化是來自從原有的矩陣式組織轉變為事業群組織，那么和《商業價值》在新戰略發布之前預測的一致，其中最大的亮點就是實現了采購層面的統一。

　　3大經營總部中，線下連鎖店和蘇寧易購是兩個平臺，商品經營部則是以實體商品為核心的采購和銷售的總部，被單獨拎出來直接統籌線下和線上的兩個平臺的采銷工作。所有實體商品、內容商品、服務商品，都將實現是線下線上兩個平臺進行共享、共采，蘇寧試圖打通商品層面的融合。看一個傳統企業轉型的力道，這點至關重要 —— 而在此之前，蘇寧線下店和線上的易購采購除了大家電，很多品類商品采買都是獨立分開的。這無疑帶來了不專業和過多的重復內耗。

　　蘇寧一直試圖實現全品質的拓展，除電器、母嬰、化妝品、日百、圖書等實體產品之外，在內容產品也將重點開發視頻、數字應用、音樂、游戲和資訊，服務產品還包括金融、商旅、物流、數據等服務。當蘇寧易購面臨這種橫向品類的大幅度擴充，勢必要求足夠聚焦和垂直的部門來操作。而凡客上一輪的庫存危機就是來源于無序無度的品類擴充。

　　與此同時，電子商務和傳統零售一樣，以規模采購增加議價能力都是最為基礎的生存法則。“我們把整個的商品采購進行集中，通過規模效應降低成本。”蘇寧總裁金明直言，電器品類加大對產品的差異化、定制包銷；新品類上引進專業的人員，比如將原先的電器采購人才調配到新品類崗位，加強采購的專業性。
不過在開放平臺戰略的基礎上，對于這兩個平臺來說，并不完全依賴于商品經營總部的獨家經營。根據平臺特點，可以進行自身的商品運營。比如易購上的一些虛擬產品，如商旅、彩票等，就由自身完成自主經營。同時任何品類都允許向社會招商。在過程中逐漸篩選出哪些適合蘇寧規模化采購、哪些適合開放戰略。

　　正如這次蘇寧高管在面對媒體時所表現出來的“與以往不同”，不再提大而又大的“沃爾瑪+亞馬遜”、不再提銷售規模增長目標，更不提利潤增幅。事實上，現階段蘇寧所謂的新模式，不如說是此前模式的再升級，這無疑是一個滾雪球似的“慢過程”。

　　本地化目標

　　相比天貓和京東等電商平臺，蘇寧攜帶的傳統基因究竟是如何發揮出與眾不同的優勢，這似乎也應該是蘇寧思考最多的問題。

　　在新組織結構中，蘇寧在大區層面的動作非常值得關注：2013年蘇寧把大區——子公司——營運部三級，縮減為大區——城市終端兩級管理，同時海內外大區數量從44個增至60個，城市終端由100多個增加至200多個。

　　據蘇寧副董事長孫為民表示，現在蘇寧的“大區”，充分考慮本地化的策略：一二級市場主要以超級店、旗艦店這種升級改造、結構優化作為一個主要方向，部分區域市場進一步彌補市場盲點；三四級市場的渠道進一步下沉。這是今年發展非常重要的舉措，大區的結構可能在未來的幾年里也不會有太大的變化。
將結構更加扁平化，充分增強區域化運營和本地化能力，通過數量擴充和組織下沉，加強地域覆蓋和精細化運營的能力，蘇寧對效率和成本的爭奪可見一斑。

　　抓住本地化的核心是通過開放平臺戰略降低成本。

　　稍向前追溯，孫為民曾在以前的采訪中對媒體表示過，線上毛利率沒有大幅度提升是在模式上還沒有根本突破。盡管現在在商品采購和自主采銷上，蘇寧形成了新的統一的經營結構。但是毛利率低的局面似乎難以一時扭轉，原因在于高度競爭和此起彼伏的價格戰。

　　而在線上線下融合的過程中，如本地化服務，雖然不能短時間形成合理的毛利，至少可以控制成本。
蘇寧的方法正是通過拆分大區，讓大區的角色更加自主，使其商品和采購的資源落地，形成合理的成本模式。同時進行本地化招商，通過當地的供應商，解決二三級市場的SKU局限，以開放服務的方式豐富品類。
由此不難看出，此舉讓“大區”的角色變化非常大。以前大區的地位和實體門店類似，而現在功能更多。所有地區都要立足本地做電子商務，強化區域能力和實力。考核標準也按照大區劃分，只要在這個區域內銷售，線上線下都算該大區的，而非線上線下劃分。

　　又可以說，這種本地化也是一種O2O，因為這里的實體店已經不是單純的實體店了，大區有的東西它可以做，也可以協助本地化的生活服務，同時開始圍繞跨品類的商品做本地化的引流，不過是商品層面的引流。但是針對O2O而被認為的“線上做入口引流線下完成體驗”的觀點，并未得到蘇寧高管的正面回復。“以流量和銷量為導向的不是真正的零售。”孫為民說。

　　物流歸入易購

　　“鑒于物流的作用越來越重要，這次我們把物流事業部納入電子商務集群進行管理。”蘇寧主要負責物流的總裁助理陶京海表示，作為最大的投入增長點，2015年蘇寧將把60個大區全部建完，以平均200畝/基地、10幾萬/畝的量級計算，投資金額將在180～220億元左右。

　　沒有單獨成立為“總部”，而是以事業部的形式歸于易購，電子商務在蘇寧的內部的戰略地位不斷提升。

　　2012年，被高管認為最重要的事情之一就是買地、投資物流。“自己買地自己建，別人建的倉庫，不是量身定做也難以運轉。”蘇寧副總裁任俊表示，目前投入使用的大區有12個左右，今年還會有10個建成。隨著地價飛漲，他認為京東阿里的物流也才剛剛開始。遙想京東唯一買地建立的亞洲一號也似乎一直杳無音信。

　　據外部人士推測計算，蘇寧易購平均客單價在800元左右，目前每配送一單的物流成本非常高，超過20元。而合理的派送成本至少要降低近一半。事實上這也是蘇寧將物流歸于易購之下的原因：大家電客單價高，與此同時本地化配送成熟到位，即使單價高運費也能攤薄。真正成本高的是在小件商品，包裝成本高規模又上不去，迫切需要易購做更好的優化和協調。

　　物流成本在電商企業中的地位至關重要。當年亞馬遜得以扭虧為盈，也是源于發揮規模優勢，使物流成本在5年之內不斷下降。蘇寧以前的物流策略是以干線為主，目前易購70%的商品都是從南京配送，而對于當前的易購來說，拉低成本的方法正是全品類的本地化策略。

　　云商的模式下，即門店提供最終服務，供應商對應的都是商品采購中心，消費者對應的都是本地化的，如北京云商、南京云商。南京的供應商只負責南京的消費者，當顧客在南京下單的商品沒有貨，即使北京大區有貨也顯示沒有貨。更高效的方式還包括，系統會在效率和成本上綜合測算，如果是高毛利商品，就存在調配的可能性。

　　“尤其是對于小件商品的把控上，降低成本的方式就是盡量減少干線運輸，在庫存資金和運輸費用之間平衡。”任俊說，蘇寧正在做的供應鏈優化還包括倉庫機械化的提高、合理的合單、以及利用門店優勢，倡導自提。比如電腦，到門店提供試機驗機安裝等服務。

　　蘇寧的變化，如果用純互聯網思維看待，似乎會有很多“不理解”，但是看重成本和效率是零售不變的法則。而就像蘇寧這次“重經營”的戰略一樣，相比一個看似充滿想象空間的模式概念，能否做到與如何做好似乎才是更要緊的事。
　　（作者：孫彤）