聯商網消息：今天（11月1日），第十四屆中國連鎖業會議在天津召開。今天會議的最后，進行了題為“零售企業增長方式的轉型探索”高端對話。

　　對話主持人：上海商學院教授顧國建

　　對話嘉賓：華潤萬家有限公司首席執行官洪杰
　　　　　　　國美電器有限公司總裁王俊洲
　　　　　　　上海友誼集團總經理李國定
　　　　　　　永旺(中國)投資有限公司董事朱菁
　　
　　以下是對話摘要：

　　1、顧國建：各位用五分鐘來概括下各自企業在轉型的過程和探索中是怎么做的？

　　洪杰：我們始終還是抓住消費市場的細分，我們在超市業態細分的多元上，下了一些功夫。10多年前，華潤作為國企，央企，敢于進入快消品連鎖零售業，我們看到在全球做到前幾位的零售企業都是本土的企業。本土的企業做本土老百姓的生意，比外國的企業做我們本土的生意更有優勢。消費者的變化是非常大的，從零售商來說，以變來應對變化，就是我們的業態優化和創新上，稍微做了些嘗試，有了些成績。

　　李俊濤：好久沒有拋頭露臉了，我在國美服務26年，整個家電連鎖摸著石頭過河，我參與了過程，也經歷了變革。中國的家電市場，我總結了，分析有5個方面需要變革，1、整個經濟的大環境從快速發展到平穩發展；2、國美的大部分門店在一級市場。受到環控的調整，受沖擊嚴重，如何去面對？3、整個CPI以及租賃成本，人工成本，快速增長，不能轉嫁，但內部怎么調整？4、整個電子商務快速發展，電商不可能顛覆整個家電市場，但是這個勢頭需要認真對待，電商沖擊量再大也不會超過20％，怎么去面對？5、消費者的多元化變化，已經顯現。

　　國美怎么去轉變和調整，我們今年是第26年，是最痛苦的轉折期，也是最痛苦的時候，我們會給大家一個嶄新的面貌，每天都在如履薄冰。我們主要通過以下幾點去做：
　　1、網絡快速調整，根據市場不同，把浪費的地方調整�！　�
　　2、我們把1700多家門店，分為10個等級，4大類，采取不同的策略去應對變化，原來粗放式的發展已經不行了。
　　3、門店的形象上，進行打造，重新改造。除了調整關閉100多家門店，從門店的終端體驗上，更加符合消費者的需求，我們不會害怕電商，也不會因為實體店受沖擊，而束手無策。未來的商品，以及體驗會提高。我們同時利用線上線下同步的價格。除了改變門店形象，還有對門店人員調整，機制調整，提升積極性，員工與公司的發展命運相關，把員工進行重新調配，穩步提高他們的收入，提高門店的人效，還有坪效�！　�
　　4、商品怎么去滿足消費者的需求和競爭力。
　　a、我們去年底新上了ERP系統。實現供應鏈的對接，降低中間的成本，訂單成功率提升，成本下來，最終受益的是消費者，提升商品訂單的準確率；b、通過客戶的回訪制度，根據客戶的需求，我們直接跟廠家下訂單。

　　李國定：如何開拓我們的商業性空間？我們公司在奧特萊斯這個業態中有很深的體會，國內這2年奧特萊斯的發展如火如荼。國內目前有200多家，我們在03-04年組建，06年開始開店，6年銷售規模達30億，我覺得奧特萊斯這個業態受消費者歡迎。我們2010年在杭州下沙開出百聯奧特萊斯，今年預計銷售達10億。在武漢奧特萊斯開業的勢頭也很好，雙休日每天的客流量很多。明年我們計劃在無錫開店，目前在建，300畝地。在上海迪士尼附近和南京湯山都會開店。今年普遍生意難做，我覺得那是因為過去生意太好做。

　　朱菁：永旺在過去的經營過程中，遇到了很多的情況。我們見證了日本經濟高度發展的階段，有了很大的發展。也經歷了90年代日本低增長的階段，也面臨挑戰。我們1987年在中國開店，經過了15年，我們同樣面臨新的轉型。我們有2個根本的原則，1是顧客、2是創新。零售業都必須了解當地的顧客。除了懂得顧客以外，沒有第二條路選擇。了解以后，才有更多的創新，包括業態創新，產品結構的創新，業務流程的創新等。我們需要有一種歸零的思維，因為顧客的變化是非�？斓�，我們必須走在顧客的前面，了解顧客的需求，我們必須歸零，重新去了解顧客的需求，重新去尋找企業利潤的增長點。

　　2、顧國建：零售業從根本上講是研究消費者，滿足消費者。在這方面，你們有什么體會，你們是怎么研究消費者的？

　　朱菁：了解消費者有很多種手段，有包括數字化的，信息技術做的調查，也有一些雇傭人手去調查，我們目前雖然擁有大量的數據庫可以去分析，我們每開一個店，都會去做顧客調查，我們有相應的指標和要求。我們甚至可以調查到你的冰箱里面放了什么東西，通過很原始的方式。

　　李國定：做生意實際就是滿足消費者，一點都不了解，生意無法做，消費者是我們的衣食父母。我們所提供的百貨商店，購物中心，如何去滿足消費者的需求這是商業最起碼的要求。為什么百聯郊區的店會比市區的好？上海商業分布不均衡，市中心商店飽和，郊區匱乏。農村的消費者，郊區的消費需求在被不斷的激發，目前是滿足不了，我們制定了一個郊區的發展戰略，深耕上海。我們這2年先后在郊區建立了一大批的購物中心，市場的培育期比市區好。來店的客流量超過市中心，門店的客單價一點都不比市中心的低。商業是有規律的，一定要按照規律走，商業只要符合規律就可以做，不談創新不行，我認為就是要找到規律。

　　李俊濤：我們明年的增長點來源2塊，一塊是三四級的市場，99年到現在，一級市場的扁平化，覆蓋三四級的市場是我們明年的重點。第二點，明年的電子商務是我們新的增長點。利用先進的信息系統，物流優勢等，這是我們明年2個新的增長點。

　　洪杰：中國人做中國人的生意，理論上會做的更好，現代零售業的起源來自于歐美，過去大家發展的路程都從模仿開始，十多年前華潤萬家開大賣場的時候，從模仿開始，去家樂福學習。舉這個例子，中國快消品零售業從模仿開始，未來怎么走出來。怎么從模仿到引領者。這個能力就是對消費者需求的把握。如果你不做好，華潤萬家這幾年做的多的是跨區域的覆蓋，給我們提供了非常好的不同市場、層級消費者的數據。我們自身做的還不夠，需要去挖掘，光看數據不能真正挖掘，需要與文化，消費風情聯系在一起，背后的消費習性和消費文化結合，去分析，去積累數據，對商業模型合理的開發需要不斷去做。

　　朱菁：我們企業在去年的時候打出4個轉型，轉向老齡化的市場，如何去面對？從幾年以前就開始著手研究，日本永旺有種專門針對老年人的社區店，經過了4、5年才發展到今天，日本是長壽的國度，老齡化很嚴重，過去我們是在郊外做大型的購物中心，日本的汽車擁有率相當高，因為這種現象，造成了城市中心的空洞化，很多流量都流到了外面，只剩下了老年人。我們做的這個社區店的面積是200-300平米，是一個非常非常小型的超市，針對日常生活，走路才幾分鐘，非常便捷。
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