把百貨零售業態從同質化、衰落中拯救出來的買手制經營模式在中國尚無成功者。這家香港服裝零售商有望打破詛咒。

　　如果以ZARA的標準來看香港I.T集團，這家公司簡直糟透了。比如ZARA完成從對流行的判斷，啟動設計、生產，再到貨品上架這一供應鏈的運轉周期只需要30至40天；I.T的供應鏈周期數據則很不好看，2010年為147天。對于諸多以ZARA、H&M等快時尚品牌為偶像的中國服裝公司來說，經過最近幾年的改造之后也比I.T更擅長此道，美特斯邦威旗下品牌已經可以做到只需70至80天。

　　但這絲毫不意味I.T失去了在潮流服飾市場的競爭力。根據截至2011年2月28日的I.T財年報告，其2010年營業額增長27.99%，達到38.3億港元；凈利潤增長了47.8%，凈利潤率達到10.1%，利潤增長達到自2005年上市以來的最好表現。而中國服裝市場上的主流玩家如ESPRIT、李寧都在最近發布了銷售額或利潤下滑的財報。

　　I.T的獨特之處在于買手制經營方式，其依靠大量對潮流敏感的買手在全球與不同的品牌、設計師直接合作、采購。國際上服裝公司更主流的經營方式，要么強調擁有一流的設計能力，要么著重建設反應速度更快的供應鏈，以買手制運作的公司較為小眾。但實際上，對那些追求時尚、潮流的人，能為他們采購來真心喜愛服裝的公司，顯然以能快速周轉庫存為賣點的更有吸引力。

　　當然，I.T也并非將賭注全部押在買手的眼光上，其高利潤增長背后蘊含著更精細的管理。“管理品牌跟管理股票一樣，需要實時監控走勢。”I.T集團董事總經理陳惠軍告訴《環球企業家》。對于潮流的把握以及對采購、銷售隨時掌控的系統，構成了I.T與ZARA等強調供應鏈的服裝公司不同的競爭力。

　　I.T對于買手制的經營能力，也已得到了全球一流百貨公司的認可。2010年10月底，法國老佛爺百貨集團與I.T成立合資公司，共同開拓老佛爺在中國的業務。老佛爺認為時裝是百貨眾多品類中競爭最激烈的一塊，趨勢變化最快，消費者心理也最復雜。而I.T已經證明了他們在這方面的能力。成立不過十多年的I.T，已成為大中華地區年輕人眼中的時尚符號。

　　“I.T.應該是中國做時尚最成功的零售商之一。”老佛爺亞太區董事總經理沈朗（LaurentChemla）對環球企業家評價說。實際上，老佛爺一直被視為服裝業買手制的翹楚，但無論是老佛爺自己還是另外一家一流買手制商場連卡佛，數年前都曾在中國市場遭遇挫敗。至少在中國，I.T已成為最能把握潮流需求的服裝公司。

　　精準對接

　　相比單一品牌服裝公司，I.T大多數門店更像小型商場。現在，I.T集團旗下管理著5大類別、共300多個品牌。其中i.t是以日本品牌為主的年輕潮流品牌（I.T集團旗下兩個核心服裝賣場以大小寫作為區隔，I.T所售服裝價格高于i.t），另外還有街頭品牌組合Double-Park，以Izzue為主的10來個自創品牌，以及多品牌鞋店ETE！等。I.T集團既會在一個大型門店內銷售多個品牌，也會為某一品牌開出專賣店。

　　對品牌與市場對接的獨到理解，是I.T誕生、發展的核心競爭力。其創始人沈嘉偉就是靠在香港銷售英國品牌賺取了第一桶金，比如馬丁鞋（Dr.Martens）和英國版李維斯（Levi’s501）牛仔褲20年前在香港風靡一時就主要是由他推動。也因沈嘉偉這樣對潮流敏銳的把握，當他因訴訟風險更改公司名稱的時候，命名為I.T（IncomeTeam），即取“賺錢團隊”之意。

　　之后，沈憑借獨到的眼光多次在別的品牌上創造與馬丁鞋一樣的輝煌銷售業績，比如亞歷山大。麥昆（AlexanderMcQueen）和川久保玲設計師品牌CommedesGarcons.現在，以沈為核心的I.T買手團隊已聲名在外，這個約40人的團隊活躍在全球的時裝周、時裝博覽會和供應商之中，也有大量設計品牌慕名前來。

　　但陳惠軍強調，買手制能夠保障持續的盈利，不能只靠買手的眼光，還要像炒股一樣隨時盯著某些數據的走勢。“挑選、買進單品不是最重要的，最重要的是再賣出去。”每個買手要每天盯著電腦上所負責品牌的市場走勢數據，并由此決定打折計劃、下一季的采買預算以及I.T與該品牌的合作意向。每年接近尾聲時，I.T會根據這一年度的實際銷售與合理預測為來年制定一個采購限額計劃（OTB），然后將采買預算分配到各個品牌和品類，最后落實到每一個買手。買手在采買回來之后會通過信息系統每天監測銷售情況，匯總到一起就形成每周、每月的走勢。比如銷售低于80%的就屬于剩貨太多，需要考慮是否在下一次采買時修改計劃。

　　作為代理商，I.T的另一個價值是能基于自身的豐富經驗為所代理品牌提供建議。比如，不同品牌適合不同城市和地段，是開獨立店還是柜臺。“很多品牌都希望能夠進駐我們在上海恒隆廣場的門店，認為更高檔，但是并不是所以品牌都適合那里。”陳惠軍說，恒隆廣場更適合I.T品牌，而來福士這樣的地方則更適合i.t.因為能規避掉早期成本風險，I.T成為很多外國設計師品牌進入中國市場的最佳渠道，其中不乏后來羽翼漸豐獨立開店的品牌。陳認為，充當“品牌孵化器”的角色對I.T而言有益無害，一方面影響力增大可在采買時提高議價能力，進而提升毛利率，另一方面也為重點培育的自有品牌開拓出更開闊的平臺。

　　I.T近幾年在大陸的迅速崛起很大程度上是由于沒有競爭對手，國內個性時裝細分領域剛剛起步，而I.T與很多國外品牌的合作協議都是獨家代理。“因此他有能力大幅提高售價，將品牌形象打造得更高端，這個策略非常成功。”一位服裝業人士對《環球企業家》說。I.T已在上海、北京、成都等14個一二線城市開設了直營門店，還在另外一些地區有加盟業務。

　　涉足超級百貨

　　用10多年時間將一個幾十平方米的小店做成一個時裝零售帝國之后，I.T的下一個目標是包羅更多品類，向買手制百貨經營商轉變。“我們也是希望通過與老佛爺的合作，學會操作更大規模綜合店的經驗。”陳惠軍坦承。從這個角度看，老佛爺則是I.T最佳的合作伙伴，因為前者除了是一個經驗豐富的老師，還在百貨領域為I.T提供了最權威的背書。

　　不過即便是百貨，I.T也會有明確的定位，仍然會著重發展服裝、鞋、化妝品等自己所擅長的領域。“家電這樣的就會比較少、甚至沒有。”陳說。對于I.T來說，親自參與到老佛爺百貨的籌備、經營事務中，就像是一次護航下的演習。

　　雙方的共同想法是要做有“Style”的百貨店，把法國和歐洲最有代表性的一些產品引進來，比如法國的食品、服裝以及各種經典元素，家居類的商品目前則不會立即引進。“我們希望給人耳目一新的感覺。”陳說。

　　這并不是I.T與老佛爺的初次合作。2009年，老佛爺的一位高層在香港發現了I.T旗下的自有時裝品牌Izzue，這個由影星張曼玉擔任設計總監的品牌創立于1999年，風格是個性亦不夸張，彼時已經深受中國年輕人的追捧。隨后老佛爺便與I.T簽訂了代理這個品牌的協議。現在，Izzue已進駐老佛爺位于法國的10家門店和德國柏林的1家門店，成為中國地區唯一一個進駐老佛爺百貨的品牌。這也為現在雙方進一步合作打下了基礎。

　　I.T與老佛爺在合資公司的六席董事席位中各占一半，重大事務由雙方共同決策，但也會根據各自所擅長的領域有所分工。“為了將老佛爺百貨的DNA原汁原味地移植到中國，門店的裝修風格、陳列的視覺效果以及商品品類的選擇將會主要由老佛爺來負責。”同時兼任老佛爺百貨（中國）有限公司執行董事的陳惠軍告訴《環球企業家》，I.T在政府關系、人力、行政等方面會做更多的工作，更大的意義則是，會利用自身在中國市場多年的經驗對選址、貨品選擇和陳列給出建議。“我們共同坐在駕駛座上，每一天都在交流。”沈朗這樣來形容與I.T的合作，“他們在中國有幾百家店，會告訴我們做什么在中國市場是沒用的，什么是會突然變化的。”

　　“對于零售而言，三個關鍵詞‘Location，Location，Location’。”陳惠軍認為，正確的選址就意味著成功了一半。I.T在2003年進入大陸市場的時候為了快速打通渠道，曾與另一家擁有強勢渠道的港資企業合作，這家企業就是彼時紅極一時的服裝品牌真維斯所屬的企業。但雙方最終因為發展方向各異于2007年分道揚鑣，后者雖然也希望代理I.T旗下的一些品牌，但是主流業務還是量販式服裝。

　　之后，I.T開始獨自開拓大陸市場。2008年金融危機，大部分企業選擇蟄伏時，I.T逆市出擊，以相對低的價格拿下了一批物業。現在I.T集團在大陸銷售過億的門店—上海新天地和港匯廣場門店均是陳在2008年前后與物業方敲定合作的。隨后幾年商業地產版塊增速較大，I.T的門店數量也快速增多起來。

　　I.T和老佛爺在選址上的基本要求其實是一致的，即交通方便、人流量大、商圈時尚。用這些標準一篩選，每個城市的可選對象就那么幾個。所謂選址難是難在“供不應求”，在眾多外資零售企業的環伺下，要拿到優質物業并非易事，需要極強的品牌影響力作為支撐。比如，I.T就曾在南京西路與優衣庫上演了一場物業爭奪戰。陳惠軍回憶，港匯廣場門店成為銷售明星算是一個分水嶺，之后上海新天地、來福士、北京東方新天地等門店陸續成為所在城市的潮流地標，I.T在業界的影響力越來越大，在拿地方面也就順利很多。
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