零售行業有許多案例可以作為依靠功能性驅動取得成功的典范，其中最引人注目的是沃爾瑪（Walmart）、塔吉特（Target）和凱馬特（Kmart）之間的競爭。在2010年第四季度的零售旺季，我認為，研究它們的銷售策略將有助于企業做出決策，因為值得人思考的是，其中凱馬特并沒有像塔吉特和沃爾瑪一樣很好地發展。

　　沃爾瑪的成功不僅僅來自于其令人印象深刻的物流運作、積極的庫存管理以及低價格的零售商定位。讓沃爾瑪形成自己優勢的真正原因是什么？是其針對不同市場采取的一致而具有差異性的策略。

　　沃爾瑪定位明確，聚焦為消費者提供“天天平價”的各種消費商品，涉及各個產品目錄，從食品到電器等。

　　為了支持其低價策略，沃爾瑪擁有一個功能性整合體系，其中包括：房地產收購；沒有多余的店面裝飾；卓越的供應鏈管理，其中融入了許多專家對于銷售數據的分析和看法。

　　沃爾瑪的產品和服務組合和其功能性系統緊密保持一致：避免出售大件物品（比如家具、大型電器），否則將喪失低價優勢。同時在自己選定的商品領域不斷創新，比如根據當地的市場趨勢，讓商品種類有所差異。

　　而塔吉特針對類似的“省錢”市場，但是它提出了一個非常不同的價值主張，側重于不同的功能，在產品組合上也有所區別。

　　塔吉特針對的是注重形象的消費者，為他們提供強調設計意識的服裝和家用裝飾品，店面布局的一切細節都表明了它注重形象風格。

　　為了宣傳企業注重形象風格，塔吉特在采購商品時注重“平價奢華”（Mass Prestige），商品為自有品牌產品并由塔吉特獨家供應，加上定價、城市選點等管理。

　　而在產品和服務組合方面，塔吉特和沃爾瑪在很多方面都有相似之處，但是不同的是塔吉特主要滿足其較年輕、注重形象的購物者需求，因此有更多的家具、服裝和高級設計師商品庫存。

　　至于凱馬特，則是這三者中最不成功的企業，它正努力將自己定位為“一家大眾銷售公司，通過一系列獨家品牌商品組合為客戶提供高品質的產品”。然而，這個定義可以用于描述任何一家零售商。作為沃爾瑪的客戶，你在沃爾瑪購物可以省錢，還可以感到賓至如歸；而塔吉特的客戶知道在塔吉特購物可以以合理的價錢買到時尚商品。至于凱馬特，它鎖定的細分市場又是什么？

　　到凱馬特逛逛，不管是店面設計還是商品組合，你都會發現凱馬特沒有成功地創建一個可識別的形象，既不能反映自己的功能性，也不能表明針對某一類目標客戶的需求。凱馬特創建者哈里•坎寧安（Harry Cunningham）承認說，沃爾瑪的創建者山姆•沃爾頓“不只是復制了我們的商業理念，同時增強了這一理念”。

　　在我看來，缺乏一個如何企及目標市場的明確概念，最能解釋為什么凱馬特的市場表現不盡如人意、無法與其他兩個對手抗衡的重要原因。如果沒有一個明確的、可識別的品牌形象以及支持其品牌形象的能力，那么企業就不可能脫穎而出，超越競爭對手。

　　(博客主人／Paul Leinwand:博思艾倫咨詢公司合作伙伴）　

　　品牌建設：中國挑戰篇

　　對于全球品牌而言，中國是一個“必須贏取”（Must Win）的市場。在跨國公司看來，中國市場未來發展潛力巨大，人口眾多并且有著強勁的經濟增長力，這些都讓中國市場十分具有吸引力。而中國政府和本土品牌并沒有忽視中國市場的潛力，如今市場趨于白熱化競爭。在中國市場上，一些品牌建設誤區會讓一些品牌遭殃。

　　我花了幾個星期的時間會見中國的客戶和同事。所有人都表示，如今在中國市場創建消費者的品牌忠誠度是多么困難，而他們中的很多人相對而言卻對“品牌”概念還不熟悉。

　　誠然，比起其他國家市場，中國消費者在做出購買決策時普遍受到價格導向影響，在徘徊于品牌之間猶豫不決時，通常他們會選定價格低廉的那一款。還有一個事實，即與5年前相比，中國消費者現在的價格驅動消費意識已經不那么強烈了。相反，人們的消費日益理智，他們會在一些可接受的品牌商品中做出選擇。在這種環境中，對于營銷者的挑戰在于：確保品牌成為消費者最頻繁選擇的品牌之一。

　　在其他國家市場，要想創建消費者忠誠度，必須融合兩種不同的工作：品牌建設和激活銷售力。前者要求營銷者必須引發人們對商品產生需求，從而讓消費者基于商品的功能性和情感性特點購買品牌商品；而后者要求營銷者必須保證之前引發的需求可以通過購買瞬間得到滿足。據我看到的，中國市場上太多的營銷者將太多的精力放在品牌建設上而忽視了后者。

　　不要誤會，我知道購買瞬間的戰役很關鍵，但如果你是在盲目的創新和折扣戰的基礎上取得了勝利，那么你并不是真正地取得了勝利，只是贏得了一次小爭鋒，這不同于贏得了戰爭。

　　中國品牌面臨的最大挑戰是，如何創造有意義的品牌差異性。現在有一份來自知名市場咨詢機構Millward Brown發布的BrandZ分析報告，該報告對企業資產數據庫進行了分析，報告表明中國品牌將自己鎖定在競爭品牌差異性的戰役上，然而卻忘記了自己尚不具備獨特性可以支持自己的品牌差異性。市場上的產品和服務類別、品種繁多，企業要想擁有“品牌差異性”的想法日益強烈，然而品牌產品的質量和吸引力觀念卻很落后。

　　而通用磨坊公司（General Mills）旗下的灣仔碼頭（Wanchai Ferry），這家擁有速凍餃子產品系列的食品品牌，是其中一家沒有忘記品牌差異性要點的企業。

　　在一個有許多水餃競爭者的市場上，灣仔碼頭如何脫穎而出并維持高價？該品牌成功的部分原因在于其產品質量，而部分原因在于其品牌故事。

　　灣仔碼頭之所以成功是基于其創始人臧姑娘的食譜，早在1977年，臧姑娘便推著小車，走上了當時為香港交通樞紐的灣仔碼頭，賣起了她的“北京水餃”，后來才在小推車上“北京水餃”的前面加上了4個字：灣仔碼頭。

　　這個品牌故事使得灣仔碼頭品牌的差異化特點具有獨特的內涵，從而幫助灣仔碼頭進行品牌建設，激活了其品牌產品銷售。盡管該品牌的產品分銷有一定的限制性，但針對十大城市消費者進行的一次市場調查表明，有28%的中國人忠于灣仔碼頭；而BrandZ的調查數據表明，灣仔碼頭的潛在增長速度在所有被調查的食品品牌中居于首位。

　　除了灣仔碼頭，我接觸過其他許多中國品牌，它們強調的品牌差異性似乎失去了內涵—不管它們針對的是功能性供給還是情感性供給。總之，在中國，企業要發展或是取勝的壓力都是巨大的，然而真正的挑戰在于爭取可持續盈利的勝利，而不是不惜一切代價去“取勝”。

　　(博客主人/Derrick Daye：為針對營銷領袖的Brandingstrategyinsider網站執行合伙人)

　　真正的轉型意味著

　　徹底改變客戶體驗

　　我最大的煩惱之一在于，為什么許多機構談起“轉型”時總能夸夸其談。難道任何品牌設計的轉變都能被稱為“轉型”？因此，有個頗具爭議的問題，什么樣的改變才是轉型？是否不論品牌改變的影響是瞬時性的還是最終性的，不論其影響的大小，都可以歸為轉型？

　　轉型在字典中的定義是：一種在外形或是特性上的徹底、重大的改變。這種描述在我看來至少傳達了兩個基本含義。

　　如果不是徹底的轉變，那么這種改變力量或許不足以實現轉型。換句話說，如果轉變不能夠被廣而告之、經過一番深思熟慮并被徹底地執行，那么它可能只是處于一個改變狀態，但還不能稱之為讓人有所察覺的“轉型”。而“徹底”意味著必須具備一定的轉變規模。但一些小創意若是能很好地執行也能產生改革性的影響，比如Google推出了Google Instant功能，它稱之為公司成立12年來最重要的革新之一（根據用戶瀏覽記錄和習慣，此項功能可以幫助用戶預測搜索內容并實時展示搜索結果）。

　　如果不是重大的改變，那么可能沒有足夠的力量實現轉型。如果一種品牌不能吸引我們的注意力，那么它不太可能改變我們的行為，或者不太可能讓我們在做出決策時延長考慮時間。因此“重大”改變是必要的，否則它就不是轉型。

　　比如家電品牌戴森（Dyson）就是轉型的一個例子，它實現了“外形或是特性上的徹底和重大的改變”。這個品牌的核心就是轉型，這種想法是基于戴森對普通臺扇進行的改良工作：戴森臺扇有許多個性化設計，比如安裝彈簧，用戶可以推拉環孔把風扇調整到自己喜歡的高度和角度；比如遠程控制的遙控器呈弧形，并且可以吸附在其他物品上，避免用戶丟失等。

　　有許多方面可以證明戴森的“空氣增倍機”（Dyson Air Multiplier）堪稱革命性的產品。首先，戴森將產品命名為“空氣增倍機”，而不再是簡單的“風扇”，這就不會讓人對產品產生思維定勢。當然你不能只是改變產品的名字，但這是一個“可大可小”的問題，想想MP3，又比如iPod，或是聯邦快遞（FedEx）的命名，你便能有所啟發。

　　其次，徹底性。“空氣增倍機”實現了技術上的革新，通過一個1.3mm的孔讓空氣加速，從而讓周圍的空氣形成氣流。這種設計讓戴森風扇相比普通風扇的工作效率提高了15倍。毫無疑問，該產品的創造經過了一番最細致和詳盡的思考。同時，該產品還做了其他許多改良工作，比如改進葉片的設計、解決產品安全問題……

　　最后，戴森風扇有著精致的設計，無論放在家里或是辦公室都是一種視覺點綴。想想這種感覺多好：實用性商品也能變得優雅、好看、特別。

　　該產品帶來了怎樣的影響？整個夏天《每日電信報》（The Telegraph）都在報道戴森“空氣增倍機”供不應求，戴森不得不讓其馬來西亞的工廠生產多一倍的產品。另外，2010年6月，英國倫敦最大的百貨商店約翰路易斯(John Lewis)銷售的幾千臺風扇中，其中“空氣增倍機”的銷售數量占到了1/3；而在馬莎百貨（Marks&Spencer），該機器的銷售翻了四番。為什么它的價格是普通風扇的十幾倍，卻如此搶手？原因就在于該產品真正具有變革性。

　　（博客主人／Andrew Welch:朗濤公司執行總裁）