具有傳統企業DNA的蘇寧易購能贏得電子商務領域的成功嗎？

　　一個月之前，蘇寧電器（以下簡稱“蘇寧”）總部的辦公區剛剛從原來繁華的南京新街口搬至徐莊軟件產業園區。順著“蘇寧大道”一直走，就能看到嶄新的蘇寧大廈，占地大約80畝。而在蘇寧未來5年的計劃里，就在這個區域旁邊，還將建設一個更大的辦公區——據說是專門給蘇寧易購的辦公樓，面積超過120畝。

　　就在兩個月之前，蘇寧易購2011年的戰略宣布：蘇寧易購成為獨立公司，定位成跟線下實體店平行的一個渠道，凌國勝就任蘇寧易購總經理，嚴選兵將6000人。而蘇寧的電子商務戰略不止于家電3C，還將擴大品類，打造綜合百貨產品供應商（虛擬商品和百貨自主采購），構建獨立的定價體系，以及建立自動化的物流體系。

　　傳統企業的又一個“大家伙”加入到百億元級別的電子商務戰壕里，消息一出，瞬間引起業內的關注。

　　戰略的轉型

　　在任何傳統企業電子商務的戰略中，集團對線上業務所設立的定位和決心都非常重要。

　　“2010年集團開始明確這個戰略方向。”蘇寧易購總經理凌國勝這樣說，從蘇寧大的戰略上看，董事長張近東希望蘇寧易購能夠和線下虛實結合，創造未來3000億的規模，跟線下等量并進。更重要的是，線下和線上內涵有所不同，線上不止覆蓋傳統電器，百貨、虛擬化商品、圖書等才是未來的大趨勢和蘇寧易購的發展路徑。

　　“對于蘇寧下一個10年的戰略轉型，這是一個很好的選擇機會。”凌國勝說。

　　為了加快覆蓋更多的品類，2011年5月蘇寧易購將上線運動產品，6月上線圖書。當然，凌國勝也不否認這樣做的幾點用心：一方面，即使蘇寧的采購會比京東低8個點，但單純的電器、3C毛利仍然較低，需要靠百貨拉高毛利；另一方面，是滿足電子商務的長尾需求，當然還包括野心。大家都看到兩個最大的蛋糕——百貨和家用電器，才是過百億元的市場。

　　但是在早期，大家勢必更多的利用價格優勢，利用超值服務，掠奪式推進市場份額。這種市場份額到了一定程度以后，是否還能夠持續的推進？當推進不了的時候，那么后期盈利在哪里？現在蘇寧看上了百貨這個百億的市場，是未來大家都希望做的。成為綜合購物門戶網站，才是蘇寧易購的定位目標。

　　凌國勝告訴記者，電商行業取得成功的希望就在這里。但是家用電器整合起來相對來說有難度，規模格局門檻很高，而百貨這塊就沒有太多的門檻。可能就是你的零售連鎖的百貨體系沒建立起來，但很容易就被電商顛覆掉，所以現在大家都要這么做。

　　一些數據也看出了蘇寧易購動真格的決心。據相關數據顯示，近3個月來蘇寧易購加大建設力度，獨立IP訪問量近3月平均值與昨日獨立IP訪問量分別是70萬和130萬。而京東的數據分別為410萬和464萬。3個月的時間，差距從1/6縮小到了1/3左右。

　　供應鏈的優勢打通

　　蘇寧易購讓人感覺到一股很大的威脅的力量，原因來自以下幾個方面：

　　首先是前端。從產品角度講，蘇寧以傳統經營的大家電和3C率先發力，整合上游供應商的資源，有很大優勢。“別人可能拿錢買貨，但供應商不給，因為打破了現有零售渠道的格局。”如果沒有很強的上游整合能力，誰革了制造業的命、渠道代理商的命，誰就會受到這種利益沖突的打擊。

　　以蘇寧擅長的大家電和3C為例。3C產品的利潤空間非常小，整合供應鏈的相對難度系數會小，而且渠道還沒有形成一個有序的競爭，也沒有形成一個完整的供應鏈，相對容易被電商接受；而傳統大家電的整合就會難很多，固有的渠道和供應鏈已經成熟，形成差異化可能需要一個時間。

　　電商行業真正把傳統家電做大做強非常困難。以京東為例，現在傳統的“空冰洗彩”（空調、冰箱、洗衣機、彩電）占的銷售比例非常低，100多億元的銷售，其中只有10%-12%是傳統家電。這一部分傳統家電的渠道大多是炒貨來做，而非工廠一對一供貨來完成的。而蘇寧傳統的上游供應鏈的整合能力，就會發揮強大的競爭優勢。“每年6月份空調銷售旺季的時候，蘇寧幾個大庫門口的車都大排長龍，這種能力不是你想整合就能整合成的。”凌國勝顯然對供應鏈的整合能力充滿自信。

　　后端同樣如此。

　　現在電子商務拼的是后端和服務，僅從京東、淘寶的物流戰略就可見一斑。“但現在淘寶和京東所做的，我們已經做了20年了。”凌國勝進一步說，蘇寧現在有1400多家店，94個配送中心，4000多個售后服務網點。這種網絡的建成需要大量的投入時間，這恰恰就是蘇寧這么多年積累的線下優勢。

　　蘇寧在早期已經整合好了這些，大幅度節約了蘇寧易購發力的時間和成本。一旦和線下做好打通，線下傳統的配送等各種優勢都會展現出來。“我們傳統優勢配送是非常明顯的，同城快遞半天、快的兩個小時就送到了。”凌國勝說。

　　據記者了解，蘇寧易購上面，傳統大家電的產品會多一些，有貨而且配送壓力也不大。蘇寧易購有2000多個呼叫中心座席，還將利用蘇寧已有的1400家自營門店，既可讓消費者自己到門店提貨，也可以選擇由蘇寧配送上門。與此同時，3C產品今年開始會增加，屬于蘇寧易購獨立的10種小件商品的自建倉庫5月份也會全部開始啟動使用。

　　“去年蘇寧易購已經盈利，這就是很大的區別。”凌國勝說，現在蘇寧易購的發力取決于自己需不需要加快。2010年，蘇寧易購銷售額突破20億元，他們的目標是2011年達到80億元。

　　線上線下的區隔

　　還有一些更實際的問題，比如如何讓線上不會傷及自身的線下體系？如何把線上線下做好區隔？外界對于蘇寧易購的關注和疑問一樣多。

　　其實在零售行業，蘇寧從ERP到SAP整個的發展過程，做得很大，跟IBM合作也將近10年，整個信息化建設是全國零售行業的第一陣營。“基于這樣的平臺，后期能夠真正的去把IT的SAP信息化應用和現在的電商結合，并有所區隔。其他企業很難快速復制。”凌國勝說。

　　而線上線下的區隔，還體現在差異化的產品上，這是解決兩種渠道沖突的一條途徑。由于前端供應鏈的優勢，尤其是3C類產品，跟不同的供應商定產品的時候，會把線上和線下區別開來。比如設計不同的配置，同時線上用戶對價格更加敏感，因此線上要比線下價格低一些。

　　凌國勝還提出了CRM的概念：當線上的規模到一定程度之后，后臺的海量數據被精準分析和抓取以后，反過來就可以通過消費者需求來定制商品。“讓工廠幫你生產，這個模式就發生大的變化了。線下賣的東西都是工廠生產出來再去賣，線上反過來定制，我知道這款產品消費者什么需求。這個CRM做到這個階段以后，整個電商的優勢會充分體現出來，就像亞馬遜的優勢一樣。”

　　不過，發力并非那么快速和順利。“我們真正要整合是在前端網站的運營上，比如人才。我們需要大量人員的沉淀，但是由于企業比較少，人才稀缺，這個行業人才的門檻會比較高，因此通過大規模的招聘，以及自主培養進行整合，這需要一些時間。”凌國勝告訴記者，今年蘇寧易購的招聘目標是3000人，第一波已經在南京啟動。后續還會有北上廣等地。同時挖掘內在的培訓體系，比如每年招1200名大學生，用線下培訓體系的優勢整合到線上進行使用。

　　另外，從3C向百貨、圖書的轉型也沒有那么容易。之前沒有前端采購積累，現在需要全面的覆蓋。“當初我們做空調做批發，就做一個產品，我們做零售做連鎖所有的商品覆蓋不也做成了嗎？”蘇寧企業文化里“遇強則強”的抗壓力立刻出現在凌國勝的臉上。

　　這幾天，凌國勝正在通過各種營銷方式在全國范圍內積累用戶。“10輛Smart車”的獎品激勵分外誘人，蘇寧易購正在用類似團購抽獎的方式，前端快速掌握用戶數據。一個月時間，注冊人數預計達到300萬以上。會員積累到一定程度以后，是電商行業最基本的基石，易購的目標是今年1000萬的注冊會員，進入行業前三。“線上做會員，線下做促銷，和會員緊密拉動，才能產生消費者和網站的融合度。”他說。

　　有人質疑蘇寧易購的發展——DNA不同。事實上，蘇寧易購正在做前期的沖刺，還有很多問題需要更多的時間來解決。能否成為電子商務領域有力的一擊，仍需拭目以待。
　　（商業價值 作者：孫彤）